管理體系和流程圖.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 人員體系-員工培訓(xùn)體系設(shè)計(jì).doc 人員體系-員工招聘與甄選.doc 人員體系-員工晉升渠道建設(shè).doc 人員體系-員工職業(yè)生涯規(guī)劃.doc 崗位體系-定崗定編.doc 崗位體系-崗位職責(zé)描述.doc 崗位體系-崗位設(shè)置.doc 崗位體系-核心流程整改.doc 崗位體系-職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì).doc 崗位體系-能力素質(zhì)模型.doc 報(bào)酬體系-崗位評(píng)價(jià).doc 報(bào)酬體系-年薪方案設(shè)計(jì).doc 報(bào)酬體系-福利規(guī)劃.doc 報(bào)酬體系-績(jī)效型薪酬設(shè)計(jì).doc 報(bào)酬體系-股票期權(quán).doc 報(bào)酬體系-虛擬股份.doc 報(bào)酬體系-計(jì)件工資.doc 報(bào)酬體系-銷售傭金.doc 績(jī)效體系-績(jī)效體系設(shè)計(jì).doc 規(guī)劃體系-人力資源規(guī)劃.doc 規(guī)劃體系-企業(yè)文化體系.doc 規(guī)劃體系-組織架構(gòu)設(shè)計(jì).doc 規(guī)劃體系-部門職能劃分.doc 規(guī)劃體系-集團(tuán)管控模式.doc此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流報(bào)酬體系福利規(guī)劃福利規(guī)劃 模塊收益規(guī)劃員工福利保障，消除員工后顧之憂福利規(guī)劃 基本思路確立薪資與福利的關(guān)系，明確補(bǔ)償性福利與非補(bǔ)償性福利的區(qū)別，掌握如何透過增加補(bǔ)償性福利的比例來減少薪資總額的技巧。規(guī)劃員工的福利體系，制定各種福利管理規(guī)定。福利規(guī)劃 操作流程福利規(guī)劃 主要成果企業(yè)員工福利一覽表福利費(fèi)用預(yù)算表培訓(xùn)：福利建設(shè)與員工激勵(lì)福利規(guī)劃 主要工具雙因素理論馬斯洛需求層次理論ERG理論 報(bào)酬體系崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià) 模塊收益 客觀評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)價(jià)值，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展在企業(yè)中普遍存在著我是最重要的現(xiàn)象，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)提供了客觀的說法，并且明確企業(yè)的重點(diǎn)價(jià)值，給予企業(yè)投資和管理一個(gè)清晰的方向。 平息員工的猜疑心理，提供一個(gè)相對(duì)客觀的“說法”通過科學(xué)的職位評(píng)估，確認(rèn)職位的相對(duì)價(jià)值，建立客戶的職位等級(jí)體系，為建立客戶薪酬體系提供量化的依據(jù)；尤其是對(duì)崗位薪資等級(jí)的劃定提供了客觀的說法，在平衡員工關(guān)系和激發(fā)工作積極性方面掃除了因?yàn)椤懊伞倍鴰淼呢?fù)面心理影響。 崗位評(píng)價(jià) 基本思路 根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)建立適用于企業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估體系并建立職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；會(huì)同企業(yè)代表進(jìn)行樣板崗位職位評(píng)估操作并根據(jù)評(píng)估結(jié)果建立標(biāo)準(zhǔn)職位等級(jí)圖。 崗位評(píng)價(jià) 操作流程 崗位評(píng)價(jià) 主要成果 職位等級(jí)體系 崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 崗位價(jià)值表 崗位評(píng)價(jià) 主要工具 ISPES（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估系統(tǒng)） 因素比較法 因素計(jì)點(diǎn)法 崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法 管理評(píng)價(jià)中心法 報(bào)酬體系股票期權(quán)我國(guó)股票期權(quán)計(jì)劃產(chǎn)生背景股票期權(quán)股票期權(quán)作為企業(yè)管理中一種激勵(lì)手段源于上世紀(jì)50年代的美國(guó)，70-80年代走向成熟，為西方大多數(shù)公眾企業(yè)所采用。中國(guó)的股票期權(quán)計(jì)劃始于上世紀(jì)末，曾出現(xiàn)了上海儀電模式、武漢模式及貝嶺模式等多種版本，但都是處于政策不規(guī)范前提下的摸索階段，直到2005年12月31日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布了上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行），我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)特別是實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的稅收制度和會(huì)計(jì)制度才有章可循，有力的推動(dòng)了我國(guó)股票期權(quán)計(jì)劃的發(fā)展。股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì) 模塊收益由于股東和經(jīng)理人在利益上的不一致、信息的不對(duì)稱以及股東對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督困難，因此產(chǎn)生了股東和經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系。柏明頓的股票期權(quán)計(jì)劃模塊，正是基于激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，聯(lián)系個(gè)人和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、個(gè)人收益與公司價(jià)值的同步增長(zhǎng)，并考慮未來新加入的優(yōu)秀員工的激勵(lì)，和柏明頓獨(dú)創(chuàng)的三三制薪酬一起構(gòu)成短、中、長(zhǎng)期相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系。柏明頓的股票期權(quán)計(jì)劃模塊主要收益如下：1、股票期權(quán)計(jì)劃能解決股份制公司管理層只關(guān)注短期利益、決策短期化，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的弊病，同時(shí)將企業(yè)管理層和股東利益捆綁在一起，降低了委托代理成本；2、股票期權(quán)豐富了企業(yè)薪酬激勵(lì)手段，和工資、獎(jiǎng)金、福利一起構(gòu)成完整短、中、長(zhǎng)三者相結(jié)合的薪酬體系，也解決了企業(yè)高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負(fù)擔(dān)；3、股票期權(quán)計(jì)劃能幫助企業(yè)吸引、挽留核心或關(guān)鍵技術(shù)及管理人才；股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì) 基本思路在了解企業(yè)真正需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，制定出適合企業(yè)現(xiàn)狀的股票期權(quán)計(jì)劃，并開發(fā)出滿足股票期權(quán)計(jì)劃的績(jī)效考核方案，完善企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系。股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì) 操作流程股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì) 主要成果股票期權(quán)計(jì)劃操作手冊(cè)高管績(jī)效考核方案方案涉及的工商、稅務(wù)問題方案涉及的主要法律文件股票期權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì) 主要理論及工具Black-Scholes模型二項(xiàng)期權(quán)定價(jià)模型聯(lián)合確定基數(shù)法管理激勵(lì)理論委托-代理理論契約理論現(xiàn)代西方的收入分配理論報(bào)酬體系績(jī)效型薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì) 模塊收益企業(yè)承擔(dān)的薪資總額有所下降，平均個(gè)人所得薪資有所上升 建立科學(xué)的薪酬體系，規(guī)范一個(gè)相對(duì)客觀的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 薪酬設(shè)計(jì) 基本思路計(jì)算人力成本根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)，從銷售額、銷售毛利潤(rùn)以及相對(duì)應(yīng)下的人事總費(fèi)用等資料中計(jì)算出本公司的人事費(fèi)用率，以及在一定銷售額目標(biāo)下的人力成本。 確定薪資總額在人力總成本和社會(huì)薪酬水平的前提下，確定各個(gè)等級(jí)（如經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)）與各個(gè)崗位（如銷售經(jīng)理、會(huì)計(jì)師）的薪資總額。 設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)本公司產(chǎn)品構(gòu)成的特點(diǎn)和各部門職能之差異，分生產(chǎn)、行政、銷售和服務(wù)等工作性質(zhì)設(shè)計(jì)職等型與績(jī)效型薪酬結(jié)構(gòu)。制定薪資制度制定：績(jī)效考核與薪資調(diào)整、企業(yè)績(jī)效與薪資調(diào)整、人事異動(dòng)與薪資調(diào)整、通貨膨脹（緊縮）與薪資調(diào)整、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)與年終發(fā)放方式、出勤與薪資的關(guān)系、行政處罰與薪資的關(guān)系。 薪酬設(shè)計(jì) 操作流程薪酬設(shè)計(jì) 主要成果人力資源成本分析表 薪酬等級(jí)表 薪酬管理制度 績(jī)效考評(píng)與薪資調(diào)整對(duì)照表 薪酬設(shè)計(jì) 主要工具人力資源成本預(yù)算模型 薪資調(diào)查法薪金調(diào)查指標(biāo) 員工的投入與收益分析法 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法 薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)法 工資曲線工資分級(jí)法 報(bào)酬體系計(jì)件工資計(jì)件工資 模塊收益 一線員工實(shí)行計(jì)件工資制能夠準(zhǔn)確地反映出勞動(dòng)者實(shí)際付出的勞動(dòng)量，對(duì)個(gè)人勞動(dòng)投入與收入直接掛鉤，激勵(lì)作用顯著，同時(shí)反映勞動(dòng)者之間的生產(chǎn)效率差別，體現(xiàn)多勞多得，員工也比較能接受這種公平性，它還能促使工人自覺地改進(jìn)工作方法，提高技術(shù)水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。計(jì)件工資還非常易于企業(yè)計(jì)算單位產(chǎn)品的直接人工成本。計(jì)件工資 基本思路 （一）分析一線員工的工資構(gòu)成W=W0RQ。W指員工所獲報(bào)酬；W0保底工資；R計(jì)件單價(jià)；Q員工所完成的產(chǎn)品數(shù)量。如有保底工資的一線員工，在確定保底工資時(shí)要考慮生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)繁重程度、工資責(zé)任大小、勞動(dòng)環(huán)境的狀況、崗位任職資格等因素。（二）接著確定計(jì)件工資形式。形式可分為：1、無限計(jì)件工資；2、有限計(jì)件工資；3、全額計(jì)件工資；4、超額累進(jìn)計(jì)件工資；5、間接計(jì)件工資；6、集體計(jì)件工資；7、提成工資。（三）再確定計(jì)件單價(jià)，計(jì)件單價(jià)有兩種計(jì)算方式：1、計(jì)件單價(jià)單位時(shí)間崗位工資標(biāo)準(zhǔn)/該崗位單位時(shí)間的產(chǎn)量定額；2、計(jì)件單價(jià)單位時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品的工時(shí)定額，根據(jù)對(duì)企業(yè)的作業(yè)分析選擇合適的計(jì)件單價(jià)計(jì)算方式。（四）如一線員工生產(chǎn)的產(chǎn)品不只一種，那么我們有兩種應(yīng)付計(jì)件工資設(shè)計(jì)方式：1、應(yīng)付計(jì)件工資（本月生產(chǎn)每種產(chǎn)品產(chǎn)量該種產(chǎn)品計(jì)件單價(jià)）；2、應(yīng)付計(jì)件工資本月生產(chǎn)各種產(chǎn)品定額工時(shí)之和該工人小時(shí)工資率。計(jì)件工資 操作流程 計(jì)件工資 主要成果 計(jì)件工資啟動(dòng)培訓(xùn)計(jì)件工資對(duì)套表計(jì)件工資管理制度計(jì)件工資操作培訓(xùn)計(jì)件工資 主要工具 外部同行業(yè)一線員工薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)崗位工作分析作業(yè)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬體系年薪方案設(shè)計(jì)年薪方案設(shè)計(jì) 模塊收益規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，使其獲得與其貢獻(xiàn)、責(zé)任相符合的報(bào)酬，進(jìn)一步完善經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性，激勵(lì)經(jīng)評(píng)估有能力、并愿意持久為企業(yè)事業(yè)共同努力的精英人才；培養(yǎng)儲(chǔ)備高素質(zhì)、職業(yè)化、學(xué)習(xí)型的經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍，保障集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者明確職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與規(guī)劃。年薪方案設(shè)計(jì) 基本思路1、年薪收入努力體現(xiàn)責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)相一致、公平、公正一致。2、考核指標(biāo)和考核評(píng)價(jià)方式及細(xì)則明確由人力資源部門配合其崗位直接上級(jí)（再報(bào)集團(tuán)董事會(huì)考核委員會(huì)或集團(tuán)董事長(zhǎng)審定批復(fù)）予以明確、公開。3、先考核后兌現(xiàn)。4、能上能下；易崗易薪；平等競(jìng)爭(zhēng)；公平上崗。5、 原則上對(duì)年薪崗位任期滿后考核不理想的實(shí)行內(nèi)外部公開竟聘，促進(jìn)能者上、平庸者下。 年薪方案設(shè)計(jì) 操作流程年薪方案設(shè)計(jì) 主要成果重要崗位年度考核評(píng)價(jià)方案 重要崗位能力潛力素質(zhì)評(píng)價(jià)表 重要崗位年度績(jī)效考核表 重要崗位年薪基數(shù)表 重要崗位年薪調(diào)整制度 年薪方案設(shè)計(jì) 主要工具柏明頓重要崗位激勵(lì)體系評(píng)估工具 柏明頓重要崗位能力潛力素質(zhì)評(píng)價(jià)工具 柏明頓回報(bào)率分析工具 報(bào)酬體系銷售傭金銷售傭金 模塊收益建立一個(gè)合理的銷售薪酬模式，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，提高銷售業(yè)績(jī)、留住優(yōu)秀銷售人員。并且能夠有效地編制銷售薪酬預(yù)算，控制銷售成本的額外支出，從而能達(dá)到控制費(fèi)用的目的。通過科學(xué)、合理的銷售薪酬制度引導(dǎo)員工做出符合企業(yè)利益和目標(biāo)的行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。銷售傭金 基本思路分析企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，結(jié)合自身與員工雙方的需求和目標(biāo)等情況，通過對(duì)內(nèi)外薪酬水平分析，再結(jié)合內(nèi)部公平性、外部公平性、自我公平性三分面的綜合考慮，選擇合適的銷售傭金模式，設(shè)計(jì)相應(yīng)的銷售人員薪酬制度。最后用集中討論和個(gè)別征求意見的方式確定薪酬制度細(xì)節(jié)，形成最終銷售人員薪酬制度，將銷售提成根據(jù)公司產(chǎn)品的類型和特點(diǎn)細(xì)化到應(yīng)該享有提成的崗位，提高銷售提成的針對(duì)性和可操作性。銷售傭金 操作流程銷售傭金 主要成果銷售傭金啟動(dòng)培訓(xùn)銷售傭金對(duì)套表銷售傭金管理制度銷售傭金管理辦操作法培訓(xùn)銷售傭金 主要工具外部同行業(yè)銷售人員薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)崗位評(píng)價(jià)回歸分析人力成本分析標(biāo)桿參照?qǐng)?bào)酬體系虛擬股份虛擬股份 模塊收益虛擬股份實(shí)質(zhì)上是一種享有企業(yè)分紅權(quán)的憑證，不享有其他權(quán)利，因此，虛擬股份的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)。它具有很好的內(nèi)在激勵(lì)作用，不斷激勵(lì)持有人通過自身的努力去經(jīng)營(yíng)管理好企業(yè)，使企業(yè)不斷地盈利，進(jìn)而取得更多的分紅收益；同時(shí)，虛擬股份激勵(lì)模式還可以避免因股份市場(chǎng)不可確定因素造成公司股份價(jià)格異常下跌對(duì)虛擬股份持有人收益的影響。虛擬股份 基本思路首先對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理進(jìn)行可行性研究，再由內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者確定股價(jià)；接下來對(duì)激勵(lì)制度、激勵(lì)對(duì)象的確定；再對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)及激勵(lì)基金核算、提取、分配及處理的方法的確定；再對(duì)激勵(lì)基金的管理方法及特殊情況下激勵(lì)制度的管理方法做深入調(diào)研分析，確定最終方案。虛擬股份 操作流程虛擬股份 主要成果虛擬股份啟動(dòng)培訓(xùn)員工持股管理章程虛擬股份管理制度虛擬股份分配管理辦法虛擬股份操作培訓(xùn)虛擬股份 主要工具BSC和81績(jī)效量化技術(shù)SPSS數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析崗位體系定崗定編定崗定編 模塊收益 清晰的崗位設(shè)置承載部門使命，規(guī)范崗位設(shè)計(jì)中名稱混亂、副職過多、工作量不飽和、因人設(shè)崗等不合理現(xiàn)象，同時(shí)確定每個(gè)崗位的編制人數(shù)，在確保完成工作的前提下有效防止人員的膨脹，為企業(yè)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬設(shè)計(jì)等提供可供分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。定崗定編 基本思路 （一）基于戰(zhàn)略和職能。崗位設(shè)計(jì)和相應(yīng)的編制首先必須服從戰(zhàn)略的要求，同時(shí)承載部門使命的實(shí)現(xiàn)，因此公司戰(zhàn)略和部門需承擔(dān)的職能是崗位設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。（二）不同特征的崗位需采取不同的定編方式，有的崗位適合于用工作量分析，如文職類崗位，有的崗位適合于用預(yù)算控制，如研發(fā)等思維性工作崗位，有的崗位適合于用比例方式定編，如人力資源部崗位，一個(gè)統(tǒng)一的模式不可能適合于所有崗位的定編策略。（三）歷史和期望相結(jié)合。崗位設(shè)計(jì)和編制需考慮到現(xiàn)實(shí)的狀況和未來的努力方向，因此有兩種思路：過渡模式和理想模式。定崗定編 操作流程 定崗定編 主要成果 定崗定編啟動(dòng)培訓(xùn)各部門崗位架構(gòu)圖各部門崗位編制表崗位編號(hào)規(guī)則定崗定編咨詢報(bào)告定崗定編 主要工具 關(guān)鍵使命法業(yè)務(wù)流程分析工作量分析法預(yù)算控制法定置分析法比例法崗位體系崗位設(shè)置崗位評(píng)價(jià) 模塊收益客觀評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)價(jià)值，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展在企業(yè)中普遍存在著我是最重要的現(xiàn)象，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)提供了客觀的說法，并且明確企業(yè)的重點(diǎn)價(jià)值，給予企業(yè)投資和管理一個(gè)清晰的方向。平息員工的猜疑心理，提供一個(gè)相對(duì)客觀的“說法”通過科學(xué)的職位評(píng)估，確認(rèn)職位的相對(duì)價(jià)值，建立客戶的職位等級(jí)體系，為建立客戶薪酬體系提供量化的依據(jù)；尤其是對(duì)崗位薪資等級(jí)的劃定提供了客觀的說法，在平衡員工關(guān)系和激發(fā)工作積極性方面掃除了因?yàn)椤懊伞倍鴰淼呢?fù)面心理影響。崗位評(píng)價(jià) 基本思路根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)建立適用于企業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估體系并建立職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；會(huì)同企業(yè)代表進(jìn)行樣板崗位職位評(píng)估操作并根據(jù)評(píng)估結(jié)果建立標(biāo)準(zhǔn)職位等級(jí)圖。崗位評(píng)價(jià) 操作流程崗位評(píng)價(jià) 主要成果職位等級(jí)體系崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值表 崗位評(píng)價(jià) 主要工具ISPES（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估系統(tǒng)）因素比較法因素計(jì)點(diǎn)法崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法管理評(píng)價(jià)中心法市場(chǎng)部就是做市場(chǎng)推廣工作的，維護(hù)大客戶，做廣告，做推廣活動(dòng)等。崗位體系崗位職責(zé)描述崗位說明工作分析與崗位職責(zé)描述模塊收益清晰崗位所承擔(dān)的職責(zé)，確保崗位的人員做正確的事情，降低失誤成本“一要做正確的事情，二要正確地做事情”，很明顯，事情是否正確具有決定性的作用！而事情錯(cuò)誤給企業(yè)帶來的失誤成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“做錯(cuò)事”造成的失誤成本。最大限度地減少崗位人員因職責(zé)模糊而存在的“扯皮”的現(xiàn)象，降低運(yùn)作成本利用柏明頓獨(dú)特的方式與方法將崗位的職責(zé)劃分清晰，并且將各任務(wù)的來龍去脈呈現(xiàn)出來，特別是眾多銜接點(diǎn)的清晰界定！從而最大限度地減少崗位因職責(zé)模糊而存在的“扯皮”的現(xiàn)象。工作分析與崗位職責(zé)描述基本思路顧問師根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選定工作分析方法，預(yù)先設(shè)計(jì)書面的工作分析調(diào)查問卷，進(jìn)行深入的工作分析，在此基礎(chǔ)上整改各項(xiàng)工作流程，使每一件工作均有一個(gè)正確的程序和方法。只有保證程序與方法正確，才能確保工作順利和不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。根據(jù)整改后的工作流程、現(xiàn)有人力資源背景、未來可能籌集的符合公司要求的人員、某一工序或區(qū)域性工作量的大小等因素進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)以及該崗位所需的人數(shù)編制，以承擔(dān)部門職能職責(zé)下的具體業(yè)務(wù)。通過崗位分析，確定每個(gè)崗位的主要職責(zé)、次要職責(zé)、工作難點(diǎn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境和任職資格等，并依此制定各崗位的崗位說明書。工作分析與崗位職責(zé)描述操作流程工作分析與崗位職責(zé)描述主要成果崗位編號(hào)規(guī)則各部門崗位架構(gòu)圖崗位編制表各崗位的崗位說明書培訓(xùn)：如何填寫崗位說明書培訓(xùn)：崗位說明書的運(yùn)用與修訂培訓(xùn)：作業(yè)流程分解的四個(gè)步驟工作分析與崗位職責(zé)描述主要工具工作分析信息的種類問卷法訪談法效率設(shè)備崗位比例定員法崗位體系核心流程整改部門職能劃分 模塊收益清晰部門所需具備的職能，確保部門做正確的事情，降低失誤成本“一要做正確的事情，二要正確地做事情”，很明顯，事情是否正確具有決定性的 作用！而事情錯(cuò)誤給企業(yè)帶來的失誤成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“做錯(cuò)事”造成的失誤成本。最大限度地減少“扯皮”的現(xiàn)象，降低運(yùn)作成本利用柏明頓獨(dú)特的方式與方法將職能劃分清晰，并且將各項(xiàng)工作的來龍去脈呈現(xiàn)出 來，特別是眾多銜接點(diǎn)的清晰界定！從而最大限度地減少部門因職能模糊而存在的 “扯皮”的現(xiàn)象。部門職能劃分 基本思路工作分析顧問師根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選定工作分析方法，預(yù)先設(shè)計(jì)書面的工作分析調(diào)查問卷，進(jìn)行深入的工作分析，在此基礎(chǔ)上了解、分析企業(yè)的各項(xiàng)目業(yè)務(wù)效能流程并制定部門業(yè)務(wù)效能流程圖。明確各部門職能明確各部門職能，尤其是部門與部門之的臨界點(diǎn)必須劃分清楚，以免出現(xiàn)“某些事無人管”或“某些事有多人在管”，一旦發(fā)生事故又“無人承擔(dān)責(zé)任”的現(xiàn)象。部門職能劃分 操作流程部門職能劃分 主要成果各部門職能架構(gòu)圖各部門職能明細(xì)表培訓(xùn)：作業(yè)流程分解的四個(gè)步驟部門職能劃分 主要工具工作分析信息的種類問卷法訪談法崗位體系能力素質(zhì)模型素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 模塊收益明確產(chǎn)出優(yōu)良績(jī)效所需的個(gè)人素質(zhì)和能力，確保崗位目標(biāo)的達(dá)成。通過分析績(jī)優(yōu)人員的才干和品質(zhì)，設(shè)計(jì)各崗位最合適的與不合適的個(gè)人素質(zhì)模型；同時(shí)分析達(dá)至各階績(jī)效所需掌握的知識(shí)和技能，設(shè)計(jì)各崗位所需的能力模型。如此，確保做事的人是合適的，從而確保崗位目標(biāo)的達(dá)成。素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 基本思路根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和自身的要求分析、確定崗位人才所需具備的基本知識(shí)；根據(jù)崗位說明書和崗位的績(jī)效目標(biāo)分析、確定崗位人才所需具備的專業(yè)技能；通過與績(jī)優(yōu)人員的訪談和分析，提煉出崗位人才所需具備的才干和品質(zhì)；從而設(shè)計(jì)各崗位素質(zhì)與能力模型。素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 操作流程素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 主要成果企業(yè)統(tǒng)一的公共基本知識(shí)崗位素質(zhì)與能力模型培訓(xùn)：如何設(shè)計(jì)能力與素質(zhì)模型素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 主要工具勝任特征模型明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)艾森格人格測(cè)驗(yàn)卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)崗位體系職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì)職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì) 模塊收益 適當(dāng)授權(quán)，提高管理效率，甚至控制浪費(fèi)成本管理者要通過其他人完成有關(guān)任務(wù)，因?yàn)楦邔庸芾碚卟豢赡苡H自完成、監(jiān)督一個(gè)企業(yè)的所有活動(dòng)，因此適當(dāng)授權(quán)，既可提高管理效率，還可以避免因?yàn)椴荒苊婷婢愕蕉嬖诘穆┒此斐傻睦速M(fèi)。 明確各職務(wù)權(quán)限，避免兩極分化，避免失誤成本一般，沒有明確權(quán)限的情況下，一種人認(rèn)為“你沒有說可以為而不為”！另一種人認(rèn)為“你沒有說不可為而為之”！明確各職務(wù)的權(quán)限，避免這種兩極分化，也就避免“不為”與“不該為的為之”而造成失誤的成本。 職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì) 基本思路 根據(jù)每個(gè)崗位工作的特性而設(shè)計(jì)應(yīng)有的權(quán)限，包括人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，讓下屬知道：自己有什么權(quán)限？什么事應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告？什么不需要向上級(jí)報(bào)告？自己該承擔(dān)什么責(zé)任？ 職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì) 操作流程 職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì) 主要成果 高層崗位職務(wù)權(quán)限明細(xì)表 案例：其他公司的職務(wù)權(quán)限表 培訓(xùn)：授權(quán)的方法 培訓(xùn)：如何填寫職務(wù)權(quán)限表 職務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì) 主要工具 授權(quán)權(quán)變因素 決策樹 規(guī)劃體系部門職能劃分部門職能 模塊收益 建立基于戰(zhàn)略的部門職能明細(xì)表，讓各部門清楚地知道本部門應(yīng)該完成什么工作，清晰地界定各部門之間的職能接口，明確部門之間的銜接注意事項(xiàng)，減少部門職能的交叉地帶和真空地帶。部門職能 基本思路 （一）基于戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是部門職能的前提和基礎(chǔ)，戰(zhàn)略需組織架構(gòu)及部門職能來承載。（二）PDCA。職能的構(gòu)建整體遵循PDCA或邏輯流程的順序，比如品管部的職能模塊可分為供應(yīng)商評(píng)審、來料檢驗(yàn)、制程控制、成品檢驗(yàn)、客戶投訴處理等模塊，這幾個(gè)模塊之間遵循嚴(yán)格的邏輯順序。（三）分模塊表述。將部門職能分成幾大模塊，確保不會(huì)遺漏，每一模塊下面再按PDCA的順序撰寫職能細(xì)則，使粗線條的部門職能更具指導(dǎo)性和操作性。當(dāng)牽涉到職能調(diào)整時(shí)，模塊化的表述調(diào)整起來更容易。如可將人力資源部的職能分成組織體系管理、人力資源規(guī)劃、招聘管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理等幾大模塊。（四）銜接注意事項(xiàng)。界定部門職能，不可避免地會(huì)牽涉到部門之間的接口如何清晰化的問題，清晰地進(jìn)行界定有利于部門職能得到更好的履行。如在界定PMC部的職能時(shí)，與生產(chǎn)部關(guān)于物料的配送的銜接點(diǎn)做如下界定：倉(cāng)儲(chǔ)物流組及時(shí)配送物料，生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)物料異常情況，及時(shí)提供反饋信息，就明確了誰是物料配送的主體誰是客體。部門職能 操作流程部門職能 主要成果 部門職能啟動(dòng)培訓(xùn)各部門部門職能明細(xì)部門職能管理制度部門職能調(diào)整清單部門職能咨詢報(bào)告部門職能 主要工具 職能六級(jí)分解技術(shù)PDCA工具規(guī)劃體系集團(tuán)管控模式集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題。一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵 集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過程需要涉及到三個(gè)層面的問題:： 首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式(如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系)以及績(jī)效管理體系的建立;第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。二、三種具體管控模式 根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn): 1、操作管理型： 總部通過總部職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ?cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略、營(yíng)銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。 如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。 2、戰(zhàn)略管理型: 集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。 3、財(cái)務(wù)管理型: 集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。 操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三、廣義的管控模式 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。 例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。 又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制;而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽Ｋ?、管控模式的有機(jī)體系 確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問題，是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。 管控模式對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)?管控模式的制定需要從何入手?要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。 其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行?目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢?答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件?？梢韵胍幌拢绻粋€(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎?企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎?因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。 再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率;二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。 但是，現(xiàn)在也有一種過于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。 在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。 其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不僅會(huì)造成管理上的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。五、總部功能定位 集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。由于集團(tuán)化管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間很短，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么?集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。 通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持四個(gè)方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團(tuán)整體的發(fā)展問題和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育問題，風(fēng)險(xiǎn)控制主要是解決一個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)主要解決整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團(tuán)獨(dú)特的母合優(yōu)勢(shì)，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的價(jià)值最大化，職能支持主要是通過集團(tuán)總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。 在不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低;而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來附加價(jià)值，而且會(huì)帶來毀損價(jià)值。比如:集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤;集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮;管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，貽誤商機(jī);總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo);績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。 明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。 但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化:一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率;二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃;三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng);四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù);五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值?？偲饋碚f，集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。 六、復(fù)合型管控模式對(duì)于多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，可能會(huì)面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對(duì)于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會(huì)建議采用復(fù)合型的管理模式進(jìn)行集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)。我們把復(fù)合型的管理模式具體分為四種：指標(biāo)管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構(gòu)成了復(fù)合型管控模式的基本類型。 指標(biāo)管理，集團(tuán)對(duì)子公司的管理目標(biāo)就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。 扶持型：集團(tuán)的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來作為目標(biāo)了，而是將管理重點(diǎn)放在子公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建設(shè)上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。 培育型：通常培育型的子公司業(yè)務(wù)是作為集團(tuán)未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)管理的目標(biāo)將重點(diǎn)關(guān)注對(duì)新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)、參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 效益監(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團(tuán)的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型子公司的管理重點(diǎn)主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值。 總之，要建立一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系，需要從整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)母合優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這個(gè)集團(tuán)化管理體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。 規(guī)劃體系企業(yè)文化體系七業(yè)文化是一個(gè)由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個(gè)層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。根據(jù)企業(yè)文化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，柏明頓咨詢給出了企業(yè)文化構(gòu)建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。規(guī)劃體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 項(xiàng)目收益建立人才梯隊(duì)模型，指引人力資源管理方向通過與企業(yè)戰(zhàn)略緊密配合，根據(jù)戰(zhàn)略要求建立各類人才梯隊(duì) 規(guī)劃企業(yè)各階段所需的各階梯人才,從而指引人力資源管理的方向,透過人的作用推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,甚至拉動(dòng)企業(yè)在快車道發(fā)展。確保人力資源的提供，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成預(yù)測(cè)人力資源供給，制定梯隊(duì)人才的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)方案 確保人力資源的提供，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源規(guī)劃 基本思路建設(shè)人才梯隊(duì)與企業(yè)高層溝通，明確戰(zhàn)略規(guī)劃，分析各階段戰(zhàn)略所需的人力資源，建設(shè)人才梯隊(duì)。人力資源供求平衡調(diào)查現(xiàn)有人力資源的狀況，預(yù)測(cè)人力資源的需求，分析、預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源的供給 和外部人力資源的供給，并制定人力資源規(guī)劃措施和人力資源供求平衡措施。人力資源規(guī)劃 操作流程人力資源規(guī)劃 主要成果人才梯隊(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)表 人力資源需求預(yù)測(cè)表 人力資源的供給預(yù)測(cè)表 人力資源供求平衡解決方案 規(guī)劃體系組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 模塊收益建立一個(gè)可持續(xù)承載人才的載體，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施“人才是唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體”！人才的價(jià)值對(duì)企業(yè)的影響非常明顯和深遠(yuǎn)， 而“企業(yè)是人才的載體”，組織架構(gòu)又是企業(yè)作為載體的表現(xiàn)形式建立人才梯 隊(duì)必須規(guī)劃各梯隊(duì)的載體，并且表現(xiàn)出來時(shí)段性戰(zhàn)略組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)作效益基于企業(yè)功能與戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)職能框架，并結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀整合、優(yōu)化組織 機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)運(yùn)作效益，避免不必要的消耗和失誤成本。組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 基本思路根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要以企業(yè)現(xiàn)有和未來可能募集的人力資源為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合作業(yè)流程進(jìn)行整合。組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 操作流程組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 主要成果公司組織架構(gòu)圖（現(xiàn)行、中期與遠(yuǎn)期適用各一份）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原理說明部門職能設(shè)計(jì)與公司效能流程原理說明 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 主要工具技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論克洛希德變量依據(jù)法組織變革的戰(zhàn)略類型績(jī)效體系績(jī)效體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系設(shè)計(jì) 模塊收益 建立“以績(jī)效為導(dǎo)向”的管理模式，降低企業(yè)的運(yùn)作成本，增加企業(yè)利潤(rùn)率（注意：不是利潤(rùn)！） 。確定各部門和各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和員工個(gè)人，確保企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高工作效率和員工的積極性、主動(dòng)性；從而降低運(yùn)作成本，增加企業(yè)利潤(rùn)率（注意：不是利潤(rùn)！） ；同時(shí)為績(jī)效薪資的評(píng)定提供公正、公平、公開的依據(jù)。 績(jī)效體系設(shè)計(jì) 基本思路 確定績(jī)效指標(biāo)根據(jù)各部門的職能明細(xì)表、各崗位的主要職責(zé)確立主要工作目標(biāo)，再根據(jù)工作目標(biāo)制定量化的績(jī)效指標(biāo)。 績(jī)效考核操作如何收集工作結(jié)果的數(shù)據(jù)；如何與下屬員工進(jìn)行績(jī)效面談；如何制訂下屬員工提高績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃；如何發(fā)掘員工的培訓(xùn)需求和制訂培訓(xùn)計(jì)劃 考評(píng)結(jié)果運(yùn)用將考評(píng)結(jié)果與薪資調(diào)整相結(jié)合、與職位晉升或降級(jí)相結(jié)合、與人事調(diào)整相結(jié)合、與培訓(xùn)需求相結(jié)合。 績(jī)效管理制度通過完整的制度將考評(píng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起