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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：方**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：河北 上傳時間：2020-04-05 格式：DOC 頁數(shù)：8 大?。?8.50KB 積分：12 舉報 版權(quán)申訴

沃爾瑪?shù)某晒χ?美國和全球第一大零售商沃爾瑪自 2001 年以來業(yè)績喜人 并超過美國石油 巨擘?？松凸?榮登世界第一大公司的寶座 500 強(qiáng)第一 據(jù)法新社報 道 在過去的 20 年中 沃爾瑪以每年 20 的增長速度膨脹 業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓于 1945 年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè) 經(jīng)過幾十年的奮斗 終于建立起全球最大的零售業(yè)王國 山姆 沃爾頓曾經(jīng)被 財(cái)富 雜志評為全美第一富豪 因其卓越的企業(yè)家精神而于 1992 年被布什總 統(tǒng)授予 總統(tǒng)自由勛章 這是美國公民的最高榮譽(yù) 沃爾瑪是全美投資回報率 最高的企業(yè)之一 其投資回報率為 46 即使在 1991 年不景氣時期也達(dá) 32 雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年老店 西爾斯 那么久遠(yuǎn) 但在短短的 40 多 年時間里 它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè) 目前 沃爾瑪 的年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和 而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢 頭 相比之下 我國北京 上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十 億人民幣 與沃爾瑪相差之大 令人咋舌 如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?墨西哥 加拿大 波多黎各 巴西 阿根廷 南非 中國 印尼等處 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展 不得不說是零售業(yè)的一個奇跡 沃爾瑪公司最基本的特點(diǎn)是 一 由友善的員工以較低的價格 獨(dú)到的顧客 服務(wù)向消費(fèi)者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品 其經(jīng)營的核心是 天天平價 物超所值 服務(wù)卓越 二 使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本 三 迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造 使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作 如對供應(yīng)商的勞動力成本 生產(chǎn)場所 存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等 1 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn) 顧客導(dǎo)向 1 顧客第一 沃爾瑪堅(jiān)信 顧客第一 是其成功的精髓 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人 山姆 沃爾頓曾說過 我們的老板只有一個 那就是我們的顧客 是他付給我們 每月的薪水 只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人 道理很簡單 只要他改 變一下購物習(xí)慣 換到別家商店買東西就是了 沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地 寫著其經(jīng)營信條 第一條 顧客永遠(yuǎn)是對的 第二條 如有疑問 請參照第一條 沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上 它是深入到經(jīng)營 服務(wù)行動中的 沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道 燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適 店門 口的歡迎者較其他同行更主動熱情 收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬 當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員 3 米的時候 營業(yè)員都必須面向顧客 面露微笑 主 動打招呼 并問 有什么需要我效勞的嗎 沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店 都感到 這是我們的商店 都會得到 殷勤 誠懇的接待 以確保 不打折 扣地滿足顧客需要 正是 事事以顧客為先 的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客 的好感和信賴 另外 沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型以方便顧客購物 2 免費(fèi)停車 例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積 12000 多平方米 有近 400 個 免費(fèi)停車位 而另一家營業(yè)面積達(dá) 17800 多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約 150 個停車位 3 沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場 設(shè)有 山姆休閑廊 所有的風(fēng)味美食 新 鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受 4 免費(fèi)咨詢 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦 照相機(jī) 錄像機(jī)及 其相關(guān)用品的有關(guān)情況 有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險 5 商務(wù)中心 店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心 可為顧客提供包括彩色文件制 作 復(fù)印 工程圖紙放大縮小 高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù) 6 送貨服務(wù) 一次購物滿 2000 元或以上 沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù) 在指 定范圍內(nèi)收取廉價的費(fèi)用 0 因?yàn)樯唐穬r格中不含送貨成本 7 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn) 在店址選擇上 沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素 在美國 它的觸角伸向西爾斯 凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn) 從明尼蘇達(dá) 到密西西比 從南加州到奧克拉荷馬 沃爾瑪無所不在 只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉 價商店 沃爾瑪就在哪里開店 2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn) 天天低價 1 讓利顧客 沃爾瑪一直都特別重視價格競爭 長期奉行薄利多銷的經(jīng)營 方針 沃爾頓的名言是 一件商品 成本 8 角 如果標(biāo)價 1 元 銷售數(shù)量就是標(biāo) 價 1 2 元的 3 倍 我在一件商品上所賺不多 但賣多了 我就有利可圖 所以 沃爾瑪提出了一個響亮的口號 銷售的商品總是最低的價格 為實(shí)現(xiàn)這一承 諾 沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道 分銷方式 營銷費(fèi)用 行政開支等一切 辦法節(jié)省資金 把利潤讓給顧客 2 爭取低廉進(jìn)價 沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié) 直接從工廠進(jìn)貨 其雄厚 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價能力 更重要的是 沃爾瑪并不因自身規(guī)模大 實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤 而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的 協(xié)作關(guān)系 保護(hù)供應(yīng)商的利益 沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行 美國 第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均 45 天付款 而沃爾瑪僅為平均 29 天付 款 大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性 從而保證了沃爾瑪商品的 最優(yōu)進(jìn)價 3 完善的物流管理系統(tǒng) 沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖 其獨(dú)特的配 送體系 大大降低了成本 加速了存貨周轉(zhuǎn) 成為 天天低價 的最有力的支 持 沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為 交叉裝卸法 這套 不停留送貨 的供貨 系統(tǒng)共包括三部分 1 高效率的配送中心 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃 爾瑪?shù)呐渌椭行?配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選 包裝和分檢工作 沃爾 瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施 送至此處的商品 85 都采用機(jī)械處 理 這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用 同時 由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大 使 自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用 規(guī)模優(yōu)勢充分顯示 2 迅速的運(yùn)輸系統(tǒng) 沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個無可 比擬的優(yōu)勢 在 1996 年的時候 沃爾瑪就已擁有了 30 個配送中心 2000 多輛 運(yùn)貨卡車 保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時 相對于其他 同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次 沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次 快速 的送貨 使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售 從而大大節(jié) 省了存貯空間和費(fèi)用 由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作 沃爾瑪 85 的商品 通過自己的配送中心運(yùn)輸 而凱馬特只有 5 其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此 低于同行業(yè)平均銷售成本 2 3 成為沃爾瑪全年低價策略的堅(jiān)實(shí)基石 3 先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò) 沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨 系統(tǒng)更趨完美 這套系統(tǒng)的應(yīng)用 使配送中心 供應(yīng)商及每一分店的每一銷售 點(diǎn)都能形成連線作業(yè) 在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 填妥訂單 各分店訂單匯 總 送出訂單 的整個流程 大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性 4 營銷成本的有效控制 沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格 沃爾瑪?shù)膹V 告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的 1 3 每平方英尺銷售額比美國第 三大連鎖店凱馬特高一倍 沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的 1 5 商品損耗 率僅為 1 1 而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá) 5 和 2 這 些都使得沃爾瑪實(shí)施低價策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng) 3 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn) 激勵員工 沃爾瑪擁有近 130 萬員工 沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為 雇員 而是被稱為 合作者 或 同事 山姆 沃爾頓提出 關(guān)心自己的同事 他們就會關(guān)心你 培養(yǎng)職工 愛公司如愛家 的精神 公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口 頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論 而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案 公 司將 員工是合伙人 這一概念具體化的政策是三個互相補(bǔ)充的計(jì)劃 利潤分享 計(jì)劃 雇員購股計(jì)劃 損耗獎勵計(jì)劃 1 利潤分享計(jì)劃 公司保證每一個在公司工作了一年以上 以及每年至少 工作 1000 小時以上的員工都有資格分享利潤 運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式 沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計(jì)劃 員工們離開公司時可 以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額 2 雇員購股計(jì)劃 員工可以通過工資扣除方式 以低于市值 15 的價格購 買股票 3 損耗獎勵計(jì)劃 因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵 沃爾瑪控制這一紕漏的方法 是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利 如果某家商店將損耗控制在公 司的目標(biāo)之內(nèi) 該店每個員工都可獲得獎金 最多可達(dá) 200 美元 結(jié)果 沃爾 瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半 而且 它還促使員工們彼此增加了信任感 4 例會制度 沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨 例會是探討和辯論經(jīng) 營思想 管理戰(zhàn)略的地方 在會議上可以提出建議 表揚(yáng)先進(jìn) 發(fā)現(xiàn)問題并討 論解決辦法 這樣 發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決 而不必等到下星 期 沃爾頓說 星期六晨會是沃爾瑪文化的核心 它的基本目的是交流信息 減輕每個人的思想負(fù)擔(dān) 團(tuán)結(jié)隊(duì)伍 公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動 喊口號 鼓勁 聯(lián)歡 減輕每一個員工的負(fù)擔(dān) 使員工身心得到愉悅 同時也 增強(qiáng)了凝聚力 團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍 員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶 到工作中去 而這正是沃爾瑪所追求的 讓商店保持輕松愉快的氣氛 5 微笑服務(wù) 公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓 保證顧 客在走到離售貨員 3 米時 就要上前打招呼 笑臉相迎 為了培訓(xùn)員工 公司 還成立了沃爾頓研究院 盡可能給員工最佳的培訓(xùn) 公司掀起 給總經(jīng)理寫信 的運(yùn)動 鼓勵員工給總經(jīng)理寫信 這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音 因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是 接觸顧客的是第一線的員工 而不是坐在辦公室里的官僚 這種體制保證了信息的及時反饋 同時也促使員工提出了許多改善管理的卓 有成效的建議 所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化 它是支撐這個零售業(yè)巨人 的中流砥柱 4 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn) 永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步 永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步 除了三大競爭法寶之外 沃爾瑪還有一個異常突出的特點(diǎn) 即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略 具體表現(xiàn)為以下幾個方面 1 最新的立體戰(zhàn)略 當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有 15 家富蘭克林 50 10 美分 特許商店時 一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了 即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店 沃爾頓以其 獨(dú)到的敏銳眼光看到 類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿?但他 向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕 按美國零售業(yè)經(jīng)營常識 在人口不到 5 萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的 但沃爾頓卻以驚人的魄力打 破了慣例 1962 年 沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店 此后更 不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢 當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球 傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營 定價 促 銷權(quán)高度集中在公司一級時 沃爾瑪又一次反其道而行之 沃爾瑪物流管理中 心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來 令顧客在其所需的時間和地點(diǎn) 拉動產(chǎn)品 從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求 沃爾頓早年服役于陸軍情報 團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通 事實(shí)上 在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò) 中 以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作 用 80 年代初 當(dāng)其他零售商還在鉆 信息化 這個問題的牛角尖時 沃爾瑪 便與休斯公司合作 花費(fèi) 2400 萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星 并于 1983 年發(fā)射 升空和啟用 沃爾瑪先后花費(fèi) 6 億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng) 借助 于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò) 沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通 各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn) 確暢通地運(yùn)行 正如沃爾頓所言 我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量 成 為競爭時的一大優(yōu)勢 2 有理有節(jié)的擴(kuò)張策略 沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略 在業(yè)態(tài)上 沃爾瑪選 擇了以 60 80 年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店 從而最有利于早 期擴(kuò)張 在產(chǎn)品和價格決策上 沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌 從而贏得 了顧客的青睞 在物流管理上 采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略 并 極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心 在地點(diǎn)上 采用以壟 斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約 150 個左右的分店的策略 在數(shù)量上 沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制 在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特 但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn) 的領(lǐng)袖地位 在跨國業(yè)務(wù)上 沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的 沃爾瑪海外投資相當(dāng) 穩(wěn)健 直至最近才逐步涉足加拿大 南美 亞洲和歐洲國家 海外銷售額不足 銷售總額的 1 但 2000 年 1 月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中 沃爾瑪國際分部公布了它 第一筆營業(yè)利潤 2400 萬美元 5 沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略 1 管理團(tuán)隊(duì)本土化 沃爾瑪明白 要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略 在中國 扎下根 就必須堅(jiān)決地實(shí)行本土化戰(zhàn)略 沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè) 及對員工的有效培訓(xùn)著稱 1996 年在中國開設(shè)第一家商店之前 沃爾瑪曾花了 整整 8 個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 盡管到目前為止 沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人 但它希望在今后幾年 創(chuàng)建基本上能夠 自治的 由本地人員管理的團(tuán)隊(duì) 這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源 財(cái)務(wù)及營運(yùn) 管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?以便更好地為當(dāng)?shù)?市場服務(wù) 一個很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經(jīng)理鄭毅偉先生 就是早 期在深圳洪湖店任主管的大連人 2 采購本土化 采購中國 是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分 本土化采購 不僅可以有效地節(jié)約成本 而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?商界的關(guān)系 可謂一舉 兩得 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95 以上是由中國生產(chǎn)的 2000 年 沃爾 瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額 超過了任何一家外 貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績 如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 10 萬人民幣計(jì)算 沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國 80 多萬人的就業(yè)問題 3 經(jīng)營方式本土化 這幾年 沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外 進(jìn)行適應(yīng)中國 市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行 近來 沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的 店鋪已經(jīng)有不小的變化 調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 還涉及到經(jīng)營方式 沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜 國外沃爾瑪?shù)隂]有專 柜 而且 沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣 對供應(yīng)商的付款 也延長了賬 期 給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的 3 7 天一舉延長到 2 個月 這將大大 改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效 今天 沃爾瑪已不再向中國顧客 竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油 相反 它開始賣 1 美元左左的烤雞 舉辦吃西瓜大賽 還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳 Macarena 一種現(xiàn)代舞 這些舉動