工商管理論文010：企業(yè)員工的績效評估與員工激勵

目 錄 緒論 1 一 績效及績效評估概述 1 一 績效的含義 1 二 績效評估的含義 1 三 績效評估的目的 1 四 績效評估的作用 2 五 績效評估的方法 3 二 績效評估體系的內容 5 一 結合企業(yè)實際 建立績效標準 5 二 在以崗位的職責來確定考核的標準時 應遵循的三個原則 5 三 人力資源管理體制改革中的績效評估問題 6 一 盲目追求定量化 6 二 對考核對象的確定缺乏科學的分析 6 三 忽略人力資源體系的系統(tǒng)性 6 四 員工激勵 7 一 激勵的內涵 7 二 激勵的作用 7 三 員工需求與激勵的關系 8 四 激勵相關理論 11 五 影響績效的幾大因素 13 一 目標和績效的關系 13 二 績效與獎勵的關系 13 三 獎勵和個人需要的關系 13 六 如何建立有效的激勵機制 13 一 物質激勵 13 二 目標與崗位激勵 14 三 人才培養(yǎng)與工作激勵 14 四 績效管理與激勵體系的調和 14 七 績效管理與激勵機制 14 一 激勵內容和激勵方式要恰當 15 二 員工績效目標要合理可行 15 三 管理者要注意維護組織信用 15 結結論論 15 參考文獻 16 1 企業(yè)員工的績效評估與員工激勵 摘 要 當今的社會是競爭的社會 企業(yè)處在一個競爭日趨激烈的環(huán)境之中 進入 二十一世紀特別是自從加入 WTO 以來 人才的競爭更為突出 對以員工為主體 的軟資源的擁有量和利用率在很大程度上決定了一個企業(yè)的興衰成敗 怎樣才 能吸引更多的人才 怎樣更好的挖掘現有員工的潛力 而企業(yè)能否成功地建立 和實施激勵措施 激活人力資源 使員工的邊際努力最大化 成為企業(yè)是否可 以持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵 績效評估作為人力資源管理的核心職能之一 在吸引人才和開發(fā)人才方面發(fā)揮著極其重要的作用 因此如何做好績效評估 激發(fā) 調動組織成員的工作積極性 是組織管理工作的一個基本課題 關鍵詞 績效評估 員工激勵 人力資源 2 Employee Performance Evaluation and Staff Motivation Abstract Today s society is a competitive society enterprises in an increasingly competitive environment Into the twenty first century particularly since the accession to WTO since the competition for talent is more prominent With staff as the main body of the soft resource ownership and utilization to a large extent determine the success or failure of an enterprise How can we attract more talent How to better tap the potential of existing staff The company s success in establishing and implementing incentive measures the activation of human resources so that efforts to maximize the marginal workers into whether the enterprise can continue to grow and gain a competitive key Performance assessment as the core functions of human resource management one in attracting talent and developing talent to play an extremely important role So how to do performance evaluation inspire and mobilize staff enthusiasm for work organization and management is a fundamental issue Key words Performance Evaluation Motivation HR 1 緒論 當今社會 人才成為各個企業(yè)爭奪的焦點 人才資源以比物質資源更快的 速度呈現出國際化趨勢 在人才戰(zhàn)略迎來國際化的同時 各企業(yè)管理者也更加 關注如何做好績效評估 如何激勵員工 如何留住員工 一 績效及績效評估概述 一 績效的含義 績效 performance 是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況 投入指的是人力 物力 時間等物質資源 產出指的是工作任務在數量 質量 及效率方面的完成情況 它反映了員工能在多大程度上實現職位要求 單純從 語言學的角度來看 績效包含有成績和管理方面 是指主體行為或者結果中的 投入產出比 用在公共部門中來衡量政府活動的效果 則是一個包含多元目標 在內的概念 績效源自管理 從管理學的角度看 是組織期望的結果 是組織 為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出 它包括個人績效和組織績效兩 個方面 組織績效實現應在個人績效實現的基礎上 但是個人績效的實現并不 一定保證組織是有績效的 如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每 一個工作崗位以及每一個人的時候 只要每一個人達成了組織的要求 組織的 績效就實現了 二 績效評估的含義 績效評估 performance appraisal 又稱績效考評 績效評價 員工考核 是一種正式的員工評估制度 也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工 作 旨在通過科學的方法 原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作 效果 三 績效評估的目的 在組織中績效評估有多個目的 管理人員把績效評估結果用于一般的人力 資源決策 比如人員晉升 調職 解聘等 都要以績效評估結果為基礎 績效 評估結果還可用于確定培訓和開發(fā)需求 可以確認員工當前不適應工作要求的 能力或技能 以什么方法彌補 它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計劃 有效性的標準 新聘員工干得好壞一看績效評估結果就清楚了 同樣 培訓與 員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的有效性如何 也可以通過考察這些項目的參與者的績 效情況來作出評價 績效評估還可為員工提供反饋 讓他們了解組織如何看待 他們的績效 另外 組織的獎酬分配一般也以績效評估結果為基礎 根據績效 評估的結果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬 因而績效評估的目的就可以 從多方面表現為 1 對員工的晉升 降職 調職和離職提供依據 2 2 組織對員工的績效考評的反饋 3 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估 4 對員工的薪酬決策提供依據 5 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6 了解員工和團隊的培訓和教育的需要 7 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8 對工作計劃 預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 四 績效評估的作用 1 作為改進工作的基礎 績效評估的結果 可使員工明了自身的優(yōu)點和缺點 有關有關工作優(yōu)點 能增強員工工作的滿足感和勝任感 使員工樂于從事該項工作 幫助員工愉快 的勝任其工作 并發(fā)揮其成就欲 有關工作缺點 能使員工了解自己的工作缺 陷 從而加以改善 當然 這必須依賴評估者與被評估者的充分溝通 最好能 于評估后 立即進行商談 方能奏效 2 作為升遷調遣的依據 績效評估的結果 可為管理階層提供最客觀正確的資料 以作為員工升遷 調遣的依據 并達到 人適其職 的理想狀態(tài) 不過 績效評估要成為升遷調 用的依據時 必須對欲調升的職務做預先評估 以求兩者能相互配合 同時 績效評估尚可用作選任或留任員工的參考 更可用來淘汰不勝任的冗員 3 作為研究發(fā)展指標確定的依據 績效評估可發(fā)現員工能力和技巧方面的不足 用以制定研究發(fā)展的計劃 組織在制定研究發(fā)展計劃時 可根據績效評估發(fā)現的缺點 加以修正或補充 研究發(fā)展計劃的有效性也可由績效評估的結果加以確定 所以 績效評估可作 為研究發(fā)展的指標 4 作為薪資調整的重要依據 績效評估的結果 可用為制定調整薪資的標準 對于具有優(yōu)良績效 中等 績效或缺乏績效的員工 可分別決定其調薪的幅度 通常 績效與年資 經驗 教育背景等資料同為核定薪資的主要參考因素 5 作為教育培訓的參考 績效評估的結果 可應用于教育培訓上 一方面通過評估了解員工在技術 和智能方面的缺陷 作為制定再教育計劃的參考 另一方面則可協(xié)助員工了解 自己的缺點 而樂意接受在職訓練或職外訓練 6 作為獎懲反饋的基礎 3 績效評估可作為獎懲員工的標準 組織可根據績效評估結果 制定賞罰準 則 對工作成績優(yōu)良者 加以獎賞 對工作成績不良者 加以懲罰 同時 員 工可據此了解組織評估績效的標準 做適時的反饋 7 作為人事研究的重要基礎 績效評估有時可用來維持員工工作水準 積極有效的改進其工作績效 也 可作為研究測驗效度的工具 五 績效評估的方法 根據績效的主要內容 在這里把績效評估方法定義為對工作行為 方式及 結果進行評估的一種方式與工具 績效評估方法有很多種 這些方法以不同的 方式對績效進行評估 總結以往幾種常用的績效評估方法 在這里總體上把它 們分為 結果導向性的績效評估方法 例如 業(yè)績評定表法 目標管理法 關 鍵績效指標法等 行為導向性的績效評估方法 例如 關鍵事件法 行為觀察 比較法 行為錨定評價法 360度績效評估法等 特質性的績效評估方法 例如 圖解式評估量表等 1 結果導向型績效評估方法 1 業(yè)績評定表法 也可以稱為評分表法 可以說是一種出現比較早及常 用的方法 它是利用所規(guī)定的績效因素 例如 完成工作的質量 數量等 對 工作進行評估 把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分 然后得出 工作業(yè)績的最終結果 它分為幾個等級 例如優(yōu)秀 良好 一般等 這種方法 的優(yōu)點是可以作定量比較 評估標準比較明確 便于做出評價結果 它的缺點 是標準的確定性問題 需要對工作必須相當了解的評定表制定者 評估者可能 帶有一定的主觀性 不能如實評估 2 目標管理法 是最典型的結果導向型績效評估法 40多年前 現代 管理學之父 彼得 德魯克在 管理實踐 中最早提出目標管理這一思想 對 目標分解為一個個小目標 20世紀60年代以來 目標管理法被得到廣泛推廣與 應用 它評估的對象是員工的工作業(yè)績 即目標的完成情況而非行為 這樣使 員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成 由此可見 這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標調動起員工的工作積極性 千方百計地改進工 作效率 有利于在不同情況下控制員工的方向 同時員工相對比較自由 可以 合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法 它的缺點是目標的設定時可能 有一定的困難 目標必須具有激發(fā)性和具有實現的可能性 對員工的行為在某 種程度上缺少一定的評價 3 關鍵績效指標法 它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核 將關鍵指標當作評估標準 把員工的績效與關鍵指標比較的評估方法 在一定 4 程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合 關鍵指標必須符合SMART 原則 即具體性 Specific 衡量性 Measurable 可達性 Attainable 現 實性 Realistic 時限性 Time based 這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明 易 于做出評估 它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大 缺乏一定的定量性 績效指標只是一些關鍵的指標 對于其他內容缺少一定的評估 應當適當的注 意 4 平衡記分卡 是哈佛大學的羅伯特 卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi) 諾頓 在20世紀90年代最早提出的 它包括財務緯度 顧客緯度 內部業(yè)務緯度及學 習與成長緯度 在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估 通過 個人目標與企業(yè)愿景的平衡 將平衡計分卡引入人力資源管理 而這一平衡正 是實現員工的積極性 可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件 2 行為導向型的績效評估方法 與結果導向型的績效評估方法不同的是 關鍵事件法 行為觀察比較法 行為錨定評價法 360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據 也就是說評估的對象主要是行為 1 關鍵事件法 是客觀評價體系中最簡單的一種形式 由美國學者弗拉 賴根和貝勒斯在1954年提出的 通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功 它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析 對造成這一事件的工作行為進 行認定從而做出工作績效評估的一種方法 這種方法的優(yōu)點是針對性比較強 對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效 缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某 些偏差 2 行為觀察比較法 是各項評估指標給出一系列有關的有效行為 將觀 察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分 看該行為出現的次數 頻率的評估方法 每一種行為上的得分相加 得出總分結果比較 這種方法的 優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標準 可以幫助建立工作崗位指導書 缺點 是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性 3 行為錨定評價法 也稱為行為定位評分法 是比較典型的行為導向型 評估法 它由美國學者史密斯與肯德爾在美國 全國護士聯合會 資助下研究 提出的 蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估 所以在20世紀 70年代 這種方法得到了廣泛的應用 它側重是具體可衡量的工作行為 通過 數值給各項評估項目打分 只不過評分項目是某個職務的具體行為事例 也就 是對每一項職務指標做出評分量表 量表分段是實際的行為事例 然后給出等 級對應行為 將工作中的行為與指標對比做出評估 它主要針對的是那些明確 的 可觀察到的 可測量到的工作行為 這種方法的優(yōu)點是評估指標有較強獨 5 立性 評估尺度較精確 對具體的行為進行評估 準確性高一些 它的缺點是 評估對象一般是從事具體工作的員工 對其他工作適用性較差 另外一個員工 的行為可能出現在量表的頂部或底部 科學設計有助于避免這種情況 但實際 中難免出現類似情況 4 360度績效評估法 由華埃文等在20世紀80年代提出 后經1993年美 國 華爾街時報 與 財富 雜志引用后 開始得到廣泛關注與應用 它是一 種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料 然后對獲得的資料進行 分析評估的方法 它包括來自上級 同事 下屬及客戶的評價 同時也包括被 評者自己的評價 這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估 易于做出比較公正 的評價 同時通過反饋可以促進工作能力 也有利于團隊建設和溝通 它的缺 點是因為來自各方面的評估 工作量比較大 也可能存在非正式組織 影響評 價的公正性 還需要員工有一定的知識參與評估 3 特質性績效評估方法 除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外 還有一類評 估方法 那就是以心理學的知識為基礎的評估方法 特質性績效評估方法 以 圖解式評估量表為例 圖解式評估量表 是一張列舉了達到成功績效所需要的 不同特質 如適應性 合作性 工作動機性等 的特質表 每一項特質給出的滿 分是五分或七分 評估結果一般是如 普通 中等 或 符合標準 等詞語 這種方法適用廣 成本低廉 幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工 它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導 不能提出明確又 不具威脅性的反饋 反饋對員工可能造成不良影響 一般不能單獨用于升遷的 決策上 二 績效評估體系的內容 一 結合企業(yè)實際 建立績效標準 建立績效標準在整個評估過程中是非常重要的一環(huán) 績效標準說明其必須 達到的工作職責目標明確了該做的事情 設定績效標準的目的有二 第一 引 導員工的行為達成既定的工作標準 國際知名的專家 美國管理協(xié)會會長杰姆 士 L 海耶士曾說過 如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準 并且說 明了您對他們的要求 那么即使您從不考核他們 也仍然是樁值得的事 困為 大多人都會想做好工作使上司接受 第二 奠定公平考核員工的基準 除非建 立清楚的績效標準 考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗 不管考績作業(yè)所 用的方式與表格設計有多好 要做好有效的考績 最重要的就是明白闡釋主管 的要求如何 而績效標準就是達到此目的的最佳途徑 有效的績效標準乃是根據工作而來 因此每個員工的崗位說明書的內容就 6 是績效考核的要項 而考核的標準應是可以達成的 易于了解的 明確且能衡 量的 二 在以崗位的職責來確定考核的標準時 應遵循的三個原 則 1 與企業(yè)文化和管理理念相一致 標準實際上就是對員工工作行為 態(tài) 度 業(yè)績等方面的要求和目標 它是員工行為的導向 考核標準所包括的內容 是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化 在考核標準中能體現出企業(yè)在 鼓勵什么 反對什么 給員工以正確的指引及所努力應達到的目標 2 考核標準所涉及的內容要有側重 考核標準所涉及的內容不可能涵蓋員 工崗位上所有的工作 為了提高考核的效率 降低考核的成本 并且讓員工清 楚工作的關鍵點 考核標準所涉及的內容應選擇崗位工作的主要內容進行考核 不要面面俱到 當然 在實際制定考核標準的過程中 要做到面面俱到也是不 現實的 是不可能達到的 也是沒有必要的 實際上 考核的主要內容就已經 占據了員工的大部分的工作精力和時間 另外 由于企業(yè)的性質不同所決定的 員工的崗位也千差成別 有些員工的崗位是很難做出全面 具體的標準 所以 對于難于考核的內容要謹慎處理 充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體 工作中的作用 同時 部屬或員工應參與制訂他們自己的績效考核標準 如此 標準才能訂得恰當 部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準 3 考核與工作無關的內容 績效考核是對員的工作考核 對不影響工作的 其它任何事情都不要進行涉及 比如說員工的生活習慣 行為舉止 個人愛好 等內容都不應列入考核標準 如果這些內容妨礙到工作 其結果就自然會影響 到相關工作的考核成績 三 人力資源管理體制改革中的績效評估問題 一 盲目追求定量化 不少企業(yè)在人力資源管理的實踐中對考核工作科學化存在一種錯誤的理解 同時存在某些美好的 理想 希望有這么一種考核制度 能夠精確的量化比較 每一個員工的業(yè)績情況 同時 當前很多人力資源教材中也提供了大量的量化 考核的方法和技術 但是 使用這種技術的前提是對企業(yè)戰(zhàn)略 環(huán)境 文化 技術特征 勞動力市場特征等等因素綜合 嚴格分析的基礎之上 遺憾的是 很多改革方案追求片面的所謂 科學 希望對每個崗位嚴格量化考核 但是最 終的結果不僅僅是考核成本的上升超過其帶來的效益 同時 考核信息的準確 性也嚴重影響了考核應該發(fā)揮的作用 并對企業(yè)文化 團隊精神等等產生了不 利影響 二 對考核對象的確定缺乏科學的分析 7 很多企業(yè)領導者希望能夠對每一個員工進行嚴格 精確的考核 也就是說 片面希望將每一個個體作為考核對象 實際上考核個人和考核團隊或者考核業(yè) 務單元需要進行嚴格的科學分析 正如醫(yī)生給人看病 醫(yī)院和江湖郎中相比 往往最大的差異不是醫(yī)生本人對藥方的掌握 如果這是主要差異 購買一個醫(yī) 學圖書館可能就可以解決很多問題了 同樣 對個人 團隊或業(yè)務單元進行考 核 區(qū)別并不在于對考核方法的掌握程度 而是應看到三者之間的聯系及區(qū)別 三 忽略人力資源體系的系統(tǒng)性 人力資源管理是一個完整的體系 如果一個人總是呆在一個企業(yè)中 容易 犯的錯誤是 不識廬山真面目 只緣身在此山中 實際上 企業(yè)對于企業(yè)家來 講是一個整體 當我們面對一個企業(yè)的時候 而不應該把它分為哪一塊是營銷 哪一塊是人力資源 哪一塊是財務資金等等 而將企業(yè)分成不同的職能和部分 往往是出于研究和分析 學習的需要 是出于一種方法的考慮 正如早期沒有 營銷學 沒有人力資源管理學一樣 但是企業(yè)中并不是沒有相關的一系列工作 只是內容和形式不完全相同罷了 對任何一個企業(yè)首先需要將其作為一個整體 來看待 然后從分析研究方法的角度來從不同角度進行診斷 人力資源管理也 是如此 績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬體系 員工培訓 招聘等如果不能形 成一個有機的整體 其很難真正發(fā)揮其應有的作用 四 員工激勵 一 激勵的內涵 激勵就是通過精神或物質的某些刺激 促使人有一種內在的工作動機和工 作干勁 朝著所期望的目標前進的心理活動 在管理學中 激勵就是通過管理工作創(chuàng)設一定的條件 激發(fā)起被管理者實 現工作目標積極性 主動性和創(chuàng)造精神 人力資源管理過程中的人員激勵就是 創(chuàng)設滿足員工需要的各種條件 激發(fā)員工的動機使之產生實現組織目標的特定 行為的過程 其目的就是把人這種具有巨大能動性的資源管理好 調動其積極 性 主動性 使之與物質資源達到最佳整合 以最高的效率實現組織的任務和 目標 二 激勵的作用 企業(yè)員工激勵 對于調動員工潛在的積極性 出色地實現既定目標 形成 良好的集體觀念和社會影響 不斷提高員工素質和工作績效等有著十分重要的 作用 1 激勵能提高企業(yè)的凝聚力 吸引并留住企業(yè)需要的人才 企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭 誰贏得了人才誰就贏得了主動權 而 8 激勵是取得人才的有效手段 從世界范圍來看 各國都很重視這一點 例如 1BM公司就采用了許多有效的激勵手段 如提供養(yǎng)老金 集體人壽保險和優(yōu)厚的 醫(yī)療待遇 減免那些愿意重返學校提高知識和技能的員工的學費等 借此吸引 大量人才為之服務 其結果是使得整個公司的整體素質和服務水平得到了很大 提高 2 激勵能充分調動員工的積極主動性 使人的潛能得到最大限度地發(fā)揮 美國心理學博士威廉 詹姆士對員工激勵的研究中發(fā)現 未受激勵的員工 其能力只能發(fā)揮其實際工作能力的20 30 而受到激勵的員工 由于思想和 情緒處于高度激發(fā)狀態(tài) 能力的發(fā)揮程度可以達到80 90 這就是說 存在著 60 的差距 可見人員激勵能起到重要作用 3 激勵能提高員工的綜合素質 提高員工的素質 不僅可以通過培訓來進行 而且員工激勵也是一條很好 的途徑 通過運用不同的激勵手段 在激勵方向上對員工加強引導 有助于開 闊他們的思想和眼界 提高個人的道德素養(yǎng) 對于堅持不懈學習知識的工作人 員 給予大力表彰 對于安于現狀 不思進取的員工 給予適當批評 這有助 于形成良好的學習風氣 提高工作人員的知識素養(yǎng) 根據一定的客觀標準 對 忠于職守 業(yè)務熟練 工作中有突出表現的員工給予獎勵 形成一種人人爭貢 獻 你追我趕的生動局面 從而使員工的業(yè)務素質得到提高 4 激勵有助于個人目標和組織目標的結合 個人目標和組織目標往往不是完全一致的 激勵就是協(xié)調兩者的催化劑 有了共同目標 人們才會有奔頭 才能產生動力 例如 某工程師通過自學獲 得了博士學位 經理親自向他表示祝賀 贊賞他勤奮學習的精神和認真工作的 態(tài)度 這樣 會更加激發(fā)他的工作熱情 盡心為公司服務 個人目標和組織目 標就達到了和諧統(tǒng)一 5 激勵有利于提高工作績效 組織行為學有一個著名的公式 績效 能力 激勵 從這個公式可以看出 一個人的工作成績大小 取決于其個人能力和激勵 水平兩個因素的合成量 在能力一定的情況下 激勵水平的高低將決定其工作 成績的大小 追求良好的績效 無疑是企業(yè)的重要目標 而企業(yè)的績效又與員 工個人的工作績效直接相關 因此 要想提高企業(yè)的工作績效 必須健全企業(yè) 的激勵機制 讓員工保持工作熱忱 最大限度地發(fā)揮自己的潛力 做出卓有成 效的業(yè)績 三 員工需求與激勵的關系 員工激勵的本質是通過滿足員工的需求從而使員工產生有利于組織目標的 9 積極行為 滿足需求 是激勵過程中非常重要的環(huán)節(jié) 它是產生積極行為的 原動力 要想達到激勵的結果沒有這個環(huán)節(jié)便不可能 而且員工的需求又是這 個環(huán)節(jié)中的關鍵因素 要激發(fā)員工實施企業(yè)所希望的行為 就必須了解其真實 需求 做到按需激勵 研究員工的需求是企業(yè)提高激勵效果的主要方式 需求 具有多樣性和發(fā)展性 每個員工的需求在不同時期有所不同 而且同一時期的 不同員工的需求又各不相同 運用激勵的手段是通過發(fā)現多樣而又發(fā)展變化的 需求 然后依次去滿足這些復雜的需求 激勵的內容和順序安排要根據員工需 求進行調整 重視需求的主次之分 從而獲得最大的激勵效果 激勵具有生命 周期 當采用某種方式對某員工產生激勵效果后 隨著時間的推移或員工需求 逐漸得到滿足時 他的積極行為也將逐漸消退 激勵的效果逐漸減弱甚至消失 要想再產生激勵的效果就需要再次激勵或改變激勵的方式 激勵的周期變化是 因員工需求的周期變化 所以 激勵的內容要根據員工的需求變化而變化 在 規(guī)劃公司員工的激勵措施時 要具體問題具體分析 對不同背景的員工要采用 有針對性的激勵措施 才能取得激勵效果放大的效應 即 因人制宜 的方 法 從而發(fā)揮激勵的效果 有些管理 技術人員在追求成績表現時 希望在某 一方面取得成績后能在其他專業(yè)同樣取得良好的成績 這時他需求的形式轉變 了 因此激勵的形式也應該隨之而變 總之 需要是激勵的根源 是員工努力 工作的源泉 只有當人的需要被滿足時激勵才能發(fā)揮作用 激勵的起點是滿足 員工的需要 但員工的需要因人而異 因時而異 并且只有滿足最迫切需要 也就是主導需要的措施 其效價才高 其激勵強度才大 1 工作滿意度 員工滿意度是指員工在企業(yè)中的經歷滿足員工需要而產生的一種喜悅的心 理狀態(tài) 員工在企業(yè)中的經歷越能滿足員工的需要 員工的滿意度就越高 需 求的滿足程度決定了員工工作滿意度的高低 直接影響員工工作積極性與主動 性的發(fā)揮 滿意度對員工行為的影響 1 滿意度與生產率 關于滿意度和工作績效的關系 傳統(tǒng)的觀點基本上可以概括為一句話 快樂的員工是生產率高的員工 企業(yè)員工的滿意情況 影響他們的士氣從 而會影響他們的工作績效 員工是否滿意 這種心理感受會直接影響到員工工 作時的情緒 員工的需求得到滿足了 他們會發(fā)揮自己的潛力 以自己的努力 回報企業(yè) 2 滿意度與離職率 滿意度與離職率之間是成負相關關系的 也就是說滿意度低的員工由于對 工作缺乏興趣或工作得不到認可 更容易離職或產生離職意向 10 3 滿意度與缺勤率 員工的缺勤不但不利于企業(yè)對員工的管理 而且從長期來看 它會影響組 織中良好企業(yè)文化的形成 工作滿意度低的員工往往工作積極性不高 因而缺 勤率較高 西爾斯和羅巴克曾作過一項研究 其結果準確地說明了工作滿意度 與缺勤率之間的負相關關系 工作滿意度高低 不僅直接影響著工作效率的高 低 而且關系到企業(yè)能否吸引和留住人才 企業(yè)可以通過提高人才的滿意度 從而提高人才的工作熱情 降低人才的流失率 進而提高企業(yè)的競爭力和績效 2 影響工作滿意度因素分析 工作滿意度高低 取決于員工自身的需要能否獲得滿足 當個體所期望的 需要能夠獲得所期望的滿足時 他對工作就會產生積極的情感和較高的評價 其工作滿意度就較高 反之 若個體在完成工作目標后期望的需要不能得到滿 足時 其工作滿意度就較低 也就是說 制約工作滿意度高低的關鍵是個體對 工作的期望與實際狀況之間的差異 影響工作滿意度的具體因素多種多樣 從 國內外的研究來看 影響員工滿意度的因素主要有以下幾個方面 1 報酬 報酬占員工滿意度的比重較大 因為它能滿足人們的很多需求 如食品 衣服 住房 出游 子女上學 就醫(yī) 發(fā)展個人業(yè)余愛好等 此外 報酬還是 個人成就和得到社會承認的象征 俗話說一分付出要一分回報 高付出低回報 顯然是抹殺了員工的價值 隨著諸多企業(yè)實行員工績效評價結果與薪酬掛鉤 必然會有越來越多的員工將報酬看成是管理者對他們?yōu)榻M織所做貢獻的尊重 2 良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化對一個企業(yè)的生存與發(fā)展關系極大 是企業(yè)凝聚力所在 企業(yè)文 化能夠制造一種親密友愛 信任和諧的企業(yè)氣氛 滿足員工的社會性心理需要 提高員工對工作的滿意度 使人們改變原來只從個人角度出發(fā)建立的價值觀念 而樹立一種以企業(yè)為中心的共同價值取向 道德標準和整體信念 企業(yè)文化講 究尊重個人 當員工意識到自己受到尊重和信賴時 就必然在潛意識里對企業(yè) 產生一種強烈的向心力和凝聚力 3 工作本身 主要包括員工對工作本身的興趣 工作的挑戰(zhàn)性 學習機會 成功機會等 員工滿意度在很大程度上取決于他對工作的興趣 而具有挑戰(zhàn)性的工作會避免 員工對工作產生厭煩情緒 同樣 工作本身的學習機會和成功機會也是激發(fā)員 工滿意度的源泉之一 4 進修與提升機會 11 工作中的進修與提升機會對員工滿意度有一定程度的影響 單位能給予進 修機會 說明自己過去的工作得到了領導的賞識 未來還有發(fā)展與晉升的潛力 而提升到高層次工作 無疑會帶來管理權力 工作內容和報酬方面的積極變化 上級領導或人事部門如果不能全面地了解每一名員工 而錯誤地任用能力較差 者 那么能力強的員工內心就會產生強烈的不滿 5 良好的人際關系 人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就 對大多數員工來說 工作還滿足了他們社會交往的需要 所以友好的和支持性的同事則會提高員工 對工作的滿意度 上級管理者的行為也是影響員工滿意度的主要因素 研究發(fā) 現 當員工的直接主管善解人意 信任下屬 對員工的績效進行贊揚并傾聽員 工的意見時 員工滿意度會得到很大的提高 6 管理 管理對員工滿意度的影響和進修與提升相似 這里說的管理有兩方面的含 義 一是以員工為中心或從員工角度著想 領導和下屬建立一種支持關系 或 者領導考慮下屬的利益 這些都有助于增強下屬的工作滿意感 二是使員工能 夠參與其工作有關的決策 這會使員工對他的領導和整個工作顯示出較高的滿 意度 四 激勵相關理論 1 內容型激勵理論 1 馬斯洛需求層次理論 馬斯洛把人的需求分為五個層次 生理需求 安全需求 社交需求 尊重 需求和自我實現需求 人是由多種需求激勵的 并且這些需求的重要程度不同 人的最迫切的需求才是激 厲人行動的主要原因和動力 馬斯洛的需求理論認為 激勵的過程是動態(tài)的 逐步的 有因果關系的 在這一過程中 一套不斷變化的 重要 的需求控 制著人們的行為 這種等級關系并非對所有的人都是一樣的 社交需求和尊重 需求這樣的中層需求尤其如此 其排列順序因人而異 人類的需要是以層次出 現并呈階梯形的逐層上升的 當較低層次的需要得到滿足時 它就失去了對行 為的激勵作用 而追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力 馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結構 即認為較低層次的需要必須 在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足 二者具有不可逆性 因此 管理 措施應該隨著人的需要結構的變化而做出相應的改變 并根據每個人不同的需 要制定出相應的管理策略 2 雙因素理論 12 美國心理學家赫茲伯格認為導致滿意和不滿意的因素是性質完全不同的兩 類因素 滿意 的對立面是 沒有滿意 不滿意 的對立面是 沒有不 滿意 使員工感到滿意的都是涉及到有關工作本身或工作內容方面的因素 也就是內部因素 而使他們不滿意的則都是屬于有關工作環(huán)境或工作關系方面 的東西 也就是外在因素 他把前者叫做激勵因素 后者稱為保健因素 赫茲 伯格認為 保健因素 單位的管理與政策 工資水平 工作環(huán)境 勞動保護 監(jiān) 督等 處理得不好會引起人們對工作的不滿情緒 但處理得好也不過是預防或消 除了這種不滿 而不能真正起到激勵的作用 只有激勵因素才能產生使員工滿 意的積極效果 屬于激勵因素有 成就 嘗試 工作本身 進步 責任和晉升 因此 赫茲伯格認為 作為管理者 首先必須確保員工在保健因素方面得到滿 足 要給職工提供適當的薪金和安全 要改善他們的工作環(huán)境和條件 對員工 的監(jiān)督要能為他們所接受 否則 就會引起員工的不滿 大大降低員工的積極 性 但是 即使是滿足了上述的條件 也并不能產生激勵的效果 因此 管理 者必須充分利用激勵方面的因素 為員工創(chuàng)造做出貢獻與成績的工作條件和機 會 豐富工作內容 增進員工的責任感 使其不斷地在工作中取得成就 得到 上級和人們的賞識 這樣才能調動其積極性 促使其不斷進步和發(fā)展 2 過程型激勵理論 1 期望理論 期望理論是美國心理學費魯姆提出的 這種理論認為 當人們有需要 有 達到目標的可能 其積極性才會高 激勵力取決于期望值和效價的乘積 期望 理論可用下列公式表示 激勵力 效價 期望值 激勵力是指動機的強烈程度 被激發(fā)的工作動機的大小 即為達到高績效 而做出的努力的程度 效價是指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的吸引 力的估價 期望值是指個體對現實目標可能性大小的估計 顯然 若要提高激 勵水平 就要提高效價和期望值 由此得到的啟示是 目標設置應是 所愿 效價高 又是 所能 期望值高 即值得去做 又經過努力有可能做到 所 以管理者所設立的目標不能很低 讓人唾手可得 而失去鼓舞作用 也不能目 標定得太高 讓人白努力而一無所獲 無法實現 所以激勵目標一般定得有一 定難度 但是通過努力可以實現 這樣的目標才具有較大的激勵作用 期望理 論強調管理者要根據員工的能力合理地指派工作和設立目標 同時設計一個合 適的工作環(huán)境和工作報酬制度 使得員工對預期組織目標和個人目標的實現充 滿信心 2 公平理論 13 公平理論又稱社會比較理論 它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理 論 該理論認為 勞動者工作的積極性不僅受絕對報酬的影響 而且更重要的 是受相對報酬的影響 他們首先思考是自己的收入與付出的勞動之間的比率 然后還要將自己的收入和付出之比 與相關人員的收入和付出的比率進行比較 當人們把自己的報酬與做同樣工作的他人報酬相比較 發(fā)現二者是相等的 他 會感到這是正常的 公平的 因而心情舒暢地積極工作 當他發(fā)覺二者不相等 時 內心就會產生不公平感 進而影響工作積極性 這種不公平的感覺出現之 后 他們還會試圖去糾正它 采取行動以減少或消除不公平感 公平理論是著 重研究獎酬分配的公平性 合理性對員工積極性影響的理論 公平是一切制度 必須遵守的原則 3 波特 勞勒綜合激勵模式 這種模式的具體內容是 一個人在做出了成績后 得到兩類報酬 一是外在報 酬 包括工資 地位 提升 安全感等 外在報酬往往滿足的是一些低層次的 需要 另一種報酬是內在報酬 即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬 如感到對社會做出了貢獻 對自我存在意義及能力的肯定等等 波特 勞勒 期望激勵理論在20世紀60至70年代是非常有影響的激勵理論 在今天看來仍有 相當的現實意義 它告訴我們 不要以為設置了激勵目標 采取了激勵手段 就一定能獲得所需的行動和努力 并使員工滿意 要形成激勵 努力 績 效 獎勵 滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán) 取決于獎勵內容 獎 懲制度 組織分工 目標導向行動的設置 管理水平 考核的公正性 領導作 風及個人心理期望等多種綜合性因素 五 影響績效的幾大因素 一 目標和績效的關系 激勵模型認為 兩者的關系是由目標本身和個人的主客觀條件決定 如馬 斯洛層次理論以及弗魯姆的期望理論 因為員工的行為與組織目標越一致 就 越能創(chuàng)造組織績效和價值 評估系統(tǒng)使員工知道公司對他們的期望 以及使員 工明白工作績效達到何種程度會得到相應的報酬和其他的認可 進而把員工的 行為引導到組織的目標上來 如果員工的工作績效達到設定的目標 則公司會 通過承認和獎勵以激勵 否則就通過績效面談確認和改善他們的行為 二 績效與獎勵的關系 由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可知 人們總是期望在達到預 期成績后 能夠得到適當的合理的獎勵 如獎金 晉升 提級 表揚等 組織 的目標 如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化 時間一長 員工的積 極性就會受損乃至消失 好的福利待遇在某一個時期所能發(fā)揮出的吸引人才的 14 效力 可能會隨著員工需求的不斷滿足 將會產生更深層次的需求 如個人職 業(yè)生涯規(guī)劃 知識的需求 自我實現的需求等 這時 高薪與良好的福利帶來 的刺激便會不斷減弱 因此 在激勵時應該將物質激勵與精神激勵進行有機結 合 必須在形式上多樣化 這樣才能保證激勵效應的最大化 同時 在激勵前 也一定要搞清楚員工最需要什么 要多種類形式靈活 這樣更利于發(fā)揮激勵效 果 三 獎勵和個人需要的關系 獎勵什么 如何獎勵要適合各種人的不同需要 要考慮效價 要采取多種 形式的獎勵措施 滿足各種需要 最大限度地挖掘人的潛力 最有效地提高工 作效率 如弗洛姆的期望理論 六 如何建立有效的激勵機制 績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎 與績效考核相配套 我們 企業(yè)的人力資源的管理應在運行機制上做重大改革 要有效打破各個層次的 大鍋飯 充分利用考核 評比等激勵手段 發(fā)揮民主作用 在獎金分配 職稱和職務的晉升 職工培訓 工作安排等相關制度上加以改革 將職工的個 人利益與考核結果掛鉤 以建立有效的激勵機制 一 物質激勵 員工的物質因素包括工資 津貼 獎金等 這些物質因素雖不是唯一 但 也是他們關心的最重要方面之一 企業(yè)可以根據上一年度的考核等級確定下一 年度全年的考核獎 相對固定 分月發(fā)放 不同等級人員的個人考核獎的差距 拉開 考核等級最低的員工沒有考核獎 另一部分是工作目標獎 每季度根據 員工的工作負荷 工作質量 工作進度等情況進行考核發(fā)放 二 目標與崗位激勵 由期望理論可知 個體對目標看得越重要 實現的概率越大 目標本身就 具有激勵作用 目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C 使人們的行為朝著一定的方向 努力 從而保持朝向目標的積極性 企業(yè)在人力資源管理中一方面應將考核等 級較高的人員安排到重要的工作崗位上去 充分發(fā)揮他們的骨干作用 另一方 面要強調人員的優(yōu)化配置 將不同層次 不同等級的人員合理配置到一個項目 組中 不同層次的人承擔不同工作 這樣作既能保證項目的順利完成 又能實 現人員的最優(yōu)配置 降低人工成本 三 人才培養(yǎng)與工作激勵 工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段 不管環(huán)境如何 變化 都能持續(xù)地發(fā)揮作用 所以管理者應重視這種激勵的作用 根據員工的 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標 力爭經過3年 5年時間培養(yǎng)造就一批 15 學科 品種 專業(yè)帶頭人和經營管理專家 但在選拔培養(yǎng)對象時要與考核結果 密切結合起來 將考核等級高 A級或AB級 的公司業(yè)務骨干列入培養(yǎng)對象 有計 劃地進行重點培養(yǎng) 四 績效管理與激勵體系的調和 績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用 但是績 效不應僅與工資和獎金掛鉤 這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減 工資 應使激勵的手段多樣化 如員工個人能力的發(fā)展 承擔更多的工作責任 獲得職位的提升 以及獲得公開的精神獎勵等 隨著資本市場的成熟和規(guī)范 還可以嘗試股票期權等激勵方式 獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現不好的員 工要容易得多 為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力 有效的管理績效低下的員工可能 更為重要 如GE實行嚴格的ABC管理法 規(guī)定必須有10 的員工為C類 這些人會 被降職或淘汰 在海爾 通過考評將員工劃分為優(yōu)秀 合格及試用三類 并將 三類員工的比例保持在4 5 1 試用的員工必須設法提高績效 否則必將會淘汰 還有一些企業(yè)采用末位淘汰制 這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的 反映 管理者必須正視績效不良員工的管理問題 使績效管理制度真正地運作 起來 七 績效管理與激勵機制 在績效管理模型中 激勵效