提高企業(yè)中層管理者職業(yè)競爭力

1 提高企業(yè)中層管理者職業(yè)競爭力提高企業(yè)中層管理者職業(yè)競爭力 一 企業(yè)中層管理者的作用 通常情況下 從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上 可以劃分為三個管理層 次 即 決策層 或領(lǐng)導(dǎo)層 中間層 執(zhí)行層 和基層 操作 層 組織的層次劃分將管理層搭建為金字塔式的結(jié)構(gòu) 決策層的 管理者最少 位于金字塔的塔尖 執(zhí)行層的管理者相對較多 位于金字塔的塔中 操作層的管理者最多 位于金字塔的塔基 按照慣例 一般稱決策層的管理者為高層管理者 執(zhí)行層的 管理者為中層管理者 操作層的管理者為基層管理者 不同層次的管理者 在組織的運行中 分別扮演著不同的角 色 高層管理者的職責主要是掌握政策 把握方向 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定方案等 凡涉及組織優(yōu)化 流程再造 市場競爭 外部協(xié) 調(diào)和長遠發(fā)展等重大問題 一般由高層管理者來做出決策 中層管理者承擔實施企業(yè)決策目標的落實 戰(zhàn)略的執(zhí)行 任 務(wù)的分解 以及協(xié)調(diào)溝通基層管理者與決策層關(guān)系的職能 基層管理者則主要組織企業(yè)成員積極配合 認真履行職責 努力實現(xiàn)目標 并及時反饋執(zhí)行過程中的各種末端信息 有時候 高層與中層的定位很難用一把標尺進行衡量 大體 2 上 高層管理人員更強調(diào)決策能力和對事物發(fā)展上的前瞻性判 斷 他們要有承擔戰(zhàn)略風險的能力 中層管理者更多的是強調(diào) 執(zhí)行能力 要求的是推行決策的能力 對基層進行規(guī)范化 具 體化地指導(dǎo)和管理的能力 高層相對于中層而言 在于看待問題的眼光更長遠 角度更 全面 比如 一線工人知道每一天要干什么工作 部門主管知 道公司一個星期的工作計劃 部門經(jīng)理清楚公司一個月的工作 目標 而高層管理者則知道得更多 可能是規(guī)劃一年甚至幾年 的發(fā)展方向 因此 也有人認為 中層與高層管理者的顯著區(qū) 別就在于 對事物的看法是否有前瞻性 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中 戰(zhàn)略計劃 創(chuàng)新方法 技術(shù)革新等 均可 以通過借助而外力獲得 但是 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行 創(chuàng)新方 法實施 高新技術(shù)使用等問題 最終還是要依賴于企業(yè)的中層 管理者來進行管理和執(zhí)行 一個企業(yè)的發(fā)展前途 歸根到底 取決于管理團隊整體的素質(zhì) 所以 企業(yè)中層管理人員的素質(zhì) 與能力 直接關(guān)系一個企業(yè)的成敗和興衰 然而 不難發(fā)現(xiàn) 在現(xiàn)有的體制作用下 最沒有發(fā)揮充分管 理作用的 也往往就是中層管理者 許多企業(yè) 常常是因為高 層管理者與基層管理者脫節(jié)而日漸衰敗 那么 為什么在許多甚至效益很好的企業(yè)也會產(chǎn)生上述的 不良狀況 關(guān)鍵原因就在于 中層管理者處于一個 狹縫 的 位置 沒有得到合理的理解和重視 3 二 高效能的中層管理者短缺的原因 中層管理者本來應(yīng)該是企業(yè)的中堅力量 承擔著企業(yè)決策和 戰(zhàn)略的執(zhí)行 以及基層管理與決策層管理的溝通職責 其重要 性是毋庸置疑的 但是 在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下 對中層管理 者在觀念 能力 作風 品行 績效 知識結(jié)構(gòu)等要素上的要 求 還相當不到位 目前真正能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求 具有市場意識 競爭 意識和責任意識的精干 高效 優(yōu)質(zhì)的中層管理者還是非常短 缺 高效能的中層管理者短缺已經(jīng)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一個瓶 頸 為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢 原因有如下幾個方面 1 職能管理模式中單一的晉升道路造成中層管理隊伍的臃 腫 目前 很多企業(yè)還在沿用金字塔型的層級命令控制體系 這是 一種職能管理模式 以職能為導(dǎo)向 建立起逐層的行政管理控 制體系 這樣 企業(yè)的管理體系就是一個層級的命令控制體系 并且 由于制度設(shè)計的原因 行政管理崗位成為員工職務(wù)晉升 的獨木橋 專業(yè)技術(shù)崗位沒有得到應(yīng)有的重視 晉升的獨木橋 將管理崗位和技術(shù)崗位的發(fā)展路徑相合并 導(dǎo)致所有人都只能 夠向管理序列進行擠壓 最終形成中層管理隊伍臃腫龐大的局 面 我們所熟知的晉升道路一般是這樣的 企業(yè)的中層管理者大 4 多數(shù)是來源于基層員工 基層員工由于在本部門的工作中業(yè)務(wù) 嫻熟 技能出眾 表現(xiàn)出色而獲得提拔 但部分人由于缺乏管 理經(jīng)驗 或者不具備相應(yīng)的管理素質(zhì) 往往在管理崗位上顯得 力不從心 另一部分人 如果他們在新的崗位工作仍然表現(xiàn)好 那么他們就會繼續(xù)獲得提拔 這樣一直上升 直到他們不再能 勝任某一個職位而停止 這正是彼德原理所描述的情形 在層級組織里 每位員工都 將晉升到自己所不能勝任的職位 可是由于能上不能下的慣性 他們大部分就這樣滯留在中層 在自己不能勝任的職位上忙碌 同時 由于層級結(jié)構(gòu)決定了較難于到達金字塔的頂部 因此 即使是那些仍有能力上升的人 也只能夠繼續(xù)留在中層工作 這樣 必然造成中層臃腫 部門林立 職能部門之間經(jīng)常出 現(xiàn)職能重疊 職能空缺的現(xiàn)象 重疊 交叉的層級體系導(dǎo)致信 息流通發(fā)生阻礙 互相牽制 效率緩慢 而且還造成了管理者 之間的過度競爭 部分有能力的中層管理者看到晉升無望 工 作環(huán)境不佳 往往選擇用腳投票 自動離職 或者被別的競爭 對手挖走 留下來的平庸者也就越發(fā)不能有效地完成必要的工 作任務(wù) 2 扁平化組織結(jié)構(gòu)改革使中層管理者的作用弱化 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展 流程化 扁平化成為目前企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)改革的潮流 企業(yè)組織逐步扁平化 可以減少管理環(huán)節(jié) 使組織運作更加順暢高效 但同時 扁平化的組織結(jié)構(gòu)也使得 5 中層管理者的作用較之以前有所弱化 另外 由于現(xiàn)在做決策 時面臨的不確定因素越來越多 需要的信息量非常大 因此 企業(yè)高層進行決策時 無法再單純依賴由下而上的信息收集和 歸納 而是越來越重視外腦的作用 重視各種專業(yè)咨詢機構(gòu)的 意見 重大決策要求進行專業(yè)的論證 這種由專業(yè)機構(gòu)參與企業(yè)決策的方式 由于其不占用企業(yè)的 工作職位 因此 必然在部分程度上 取代了以往中層管理者 的作用 在這樣的背景下 甚至有些高層管理者認為 扁平化 管理就是將中層管理者逐漸淡出企業(yè) 由此 現(xiàn)階段 在一些 企業(yè)里 常常存在高層管理者越級管理 允許員工越級溝通的 現(xiàn)象 并且理解為這是企業(yè)民主的體現(xiàn) 致使中層管理者逐漸 被架空 成為雞肋 這雖然是一個由認識上的誤區(qū)導(dǎo)致的比較 極端的現(xiàn)象 但是 也必須清醒地看到 這確實是從另外一個 側(cè)面 反映出了中層管理者的力量逐漸被削弱的現(xiàn)實 3 中層管理者只是傳聲筒 沒有工作的激情 在企業(yè)中 中層管理者通常并不擁有重大的權(quán)力 也就必然 缺乏強烈的責任感和使命感 由于中層管理者處于承上啟下的 位置 因此 許多企業(yè)都將中層管理者定位為傳聲筒 中層管 理者沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運 但同樣 企業(yè)高層的更迭一般 也不會影響到他們的職務(wù)和工作性質(zhì) 當某個企業(yè)經(jīng)營失敗 股東們常常會更換高層管理者 但是 作為中層管理者 只需要及時與新任領(lǐng)導(dǎo)進行 溝通 盡快適 6 應(yīng)新任領(lǐng)導(dǎo)的工作方法就可以繼續(xù)留在原崗位任職 并且 因 為中層管理者很少會直接從事具體的工作 如果出現(xiàn)差錯 由 于他們并不是直接的 肇事者 因而 通常只是受到通報批評 或者是更換另外一個中層管理的崗位 由于市場競爭帶來的壓力 企業(yè)的各種改革越來越深入 中 層管理者在職位上大多數(shù)沒有上升的可能 但下降的可能性反 而很大 高層管理的崗位畢竟是極少數(shù) 大多數(shù)中層管理者只 能在同級別之間完成調(diào)動 由于缺乏上升的激勵作用 中層管 理者缺乏工作的激情 這樣 就導(dǎo)致了中層管理者如同進入一 個封閉平臺 進退失據(jù) 這就必然造成 保住位置比發(fā)揮能力 更重要 的惰性情緒的蔓延 4 中層管理者的學(xué)習(xí)機會相對比較少 企業(yè)對高層管理者的培訓(xùn)已經(jīng)逐步得到相當?shù)闹匾?而且 高層管理者有條件更好地利用企業(yè)的資源 通過大量的企業(yè)交 流以及各種各樣的培訓(xùn)課程 提高自己的各種能力 然而 企 業(yè)的中層管理者卻相對缺乏有效的培訓(xùn)途徑 企業(yè)內(nèi)部不夠重 視 外部的環(huán)境也沒有給這些管理者更好的學(xué)習(xí)機會 除管理理論之外 無論經(jīng)理人培訓(xùn) 管理媒體的文章及各種 各樣的參考案例 絕大多數(shù)都是介紹企業(yè)戰(zhàn)略的制訂 企業(yè)的 經(jīng)營之道等方面的知識 均屬于高層管理的范疇 其他如現(xiàn)場 管理 工藝技術(shù)管理等又屬于基層管理的工作 針對中層管理 的相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)資料比較少 因此 中層管理是一個被管理 7 媒體遺忘的角落 他們得不到足夠的學(xué)習(xí)機會 這在相當?shù)某?度上 抑制了中層管理者的能力發(fā)展 三 缺乏高效能的中層管理者對企業(yè)的影響 缺乏高效能的中層管理者 對企業(yè)帶來的影響是巨大的 如 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所做出的決策 往往不能得到有效的執(zhí)行 很多 工作虎頭蛇尾 甚至在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會出現(xiàn)人為地降低 決策標準 或者發(fā)生與原標準偏離的現(xiàn)象 在媒體的宣傳報導(dǎo)中 許多高層管理者都被賦予英雄的色彩 被認為是所有改革的希望 高層領(lǐng)導(dǎo)的的新構(gòu)想和行動屢屢受 到矚目 誠然 高層領(lǐng)導(dǎo)者非常重要 居于企業(yè)的關(guān)鍵位置 其領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力將直接影響到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)和每一位員工 但是 一般而言 發(fā)展到一定生命周期的企業(yè)都已經(jīng)逐漸成 為一個相當穩(wěn)定的循環(huán)系統(tǒng) 任何改革 要從核心團隊完整準 確地傳達到各個神經(jīng)末稍 并不是易于完成的 相反 主管各 個部門的中層管理者 他們對改革的認同與否 他們行動能力 的強弱 他們能否配合執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的決策等 具有舉足輕重的 作用 中層管理者對于員工的重要性也常常出乎大多數(shù)人的想象 一個人選擇進入一家公司 可能是因為這個公司優(yōu)厚的待遇和 善待員工的聲譽吸引了他 可是真正決定他能在公司工作時間 的長短 以及工作效率的高低 則是與他的頂頭上司 也就是 8 中層的管理者 直接相關(guān)的 從員工的角度看 自己頂頭上司 的影響力是勝過公司的 因為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力對一 般的員工而言是遙不可及的 他們每天面對的只是中層管理者 中層管理者決定了他們的工作環(huán)境 并且時刻在影響這種環(huán)境 有一項調(diào)查結(jié)果顯示 73 的員工認為自己部門的主管 而 非公司總裁 將直接決定公司整體目標的實現(xiàn)與否 并將自己 的前途寄托于主管 企業(yè)里 中層管理者控制著提高和降低生 產(chǎn)能力的大權(quán) 他們是員工保持或者離開的重要因素 四 如何提高中層管理者的職業(yè)競爭力 1 充分重視中層管理者的作用 一個企業(yè)的成功不僅僅只是取決于領(lǐng)導(dǎo)者 中層管理者的水 平和能力也起到了 80 的作用 中層管理者是企業(yè)的中堅力量 是企業(yè)的核心人才庫 企業(yè)要想切實地發(fā)揮中層管理者的作用 就必須從思想上真正重視他們 認真研究他們所具有的獨特個 性 針對這類人群的不同特點 來制定切實有效的管理制度和 激勵政策 使他們真正發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用 美國有一項調(diào)查數(shù)據(jù)指出 超過 40 的企業(yè)總裁認為自己的 公司里最能干的精英團隊就是主管層 中層主管一般比核心領(lǐng) 導(dǎo)層年輕 對改革有較高的熱誠 主管多數(shù)是由企業(yè)內(nèi)部選拔 上來的 對企業(yè)熟悉 工作效率較高 主管負責的業(yè)務(wù)較單一 認真推動的話容易見到成效 如果這些力量能夠被有效地激發(fā) 9 整個企業(yè)都能有明顯進步 因此 如何 找到得力的中層主管 發(fā)掘組織中的千里 馬 有效地在單位內(nèi)求才 等都是高層領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的功 課和積極實踐的工作 善于利用中層主管的能力 與自身改革 的理念有效結(jié)合 是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵 2 建立 H 型的晉升通道 以制度來保證 能者上 在人力資源改革中 常常會提出 能者上 平者轉(zhuǎn) 庸者 退 的原則 而每個能者的才能各不相同 要求其晉升的道路 也有所不同 企業(yè)在設(shè)定人力資源發(fā)展框架時 應(yīng)同時發(fā)展管 理和專業(yè)兩條路徑 使得管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在兩條平行 的序列里都能夠得到自己的發(fā)展空間并獲得相應(yīng)的尊重和待遇 達到 每個人在不同的領(lǐng)域都有機會向上發(fā)展 的目標 這樣 企業(yè)中那些在技術(shù)上水平很高 但在團隊建設(shè)或領(lǐng)導(dǎo) 能力上比較薄弱的員工 就能夠在技術(shù)路徑上得到發(fā)展 那些 技術(shù)水平上稍遜一籌卻又擁有較強管理的能力的員工 因為能 領(lǐng)導(dǎo)團隊 帶領(lǐng)團隊完成效能最大化的目標 就應(yīng)該在管理崗 位上得到晉升的機會 這樣 將有助于使企業(yè)的員工職業(yè)生涯 規(guī)劃更加趨于合理化和理性化 并且 有助于縮減中層管理者 的臃腫隊伍 減少摩擦 提高工作的效率 3 分層次培訓(xùn) 提高中層管理能力 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) 是企業(yè)提高人力資源素質(zhì)的措施之一 現(xiàn)代 企業(yè)組織里 管理人員是中堅力量 起著承上啟下的銜接溝通 10 作用 因此必須重視提升他們的知識和能力 培訓(xùn)也要具有針對性 不能只是籠統(tǒng)地培訓(xùn)管理層 把高層 管理 中層管理和基層管理者混為一談 管理部門大致分為銜 接公司各職能部門的中間管理層和對生產(chǎn)第一線執(zhí)行管理職能 的直接管理層 如何區(qū)分不同層面的管理人員并實施不同的培 訓(xùn)內(nèi)容 是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊伍的企業(yè)亟 待解決的問題 雖說管理人員均須學(xué)習(xí)和訓(xùn)練溝通 協(xié)調(diào)和激勵的能力與手 段 但因工作層面不同 所學(xué)內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重 比如朗訊的經(jīng) 理培訓(xùn)就分為三個層面 第一種培訓(xùn)是任何經(jīng)理都參加的培訓(xùn) 這樣的課程主要是講 解業(yè)務(wù)和行政部門的運作方法 讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)流程 均非常了解 這是因為 如果每個部門的經(jīng)理之間如果彼此缺 乏了解 合作起來就比較困難 第二種培訓(xùn)是針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識 的培訓(xùn) 課程里有許多管理知識 主要注重在業(yè)務(wù)運作方面 給即將擔當重任的經(jīng)理進行基本的業(yè)務(wù)知識和能力的培訓(xùn) 第三種培訓(xùn)是給中高層經(jīng)理的培訓(xùn) 在許多中層經(jīng)理上崗前會 對他們做一些培訓(xùn) 請海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進行指導(dǎo) 4 明確中層管理者的三種基本職能 雖然關(guān)于中層管理者的職能有很多種的表述方式 但最基本 的可以歸納為三種 11 1 要為領(lǐng)導(dǎo)決策層提供意見和建議 中層管理者要把企業(yè)的目標有效轉(zhuǎn)化為部門的目標和個人的 目標 要當好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手 有人提出 像你的老板一樣 思考 你的老板能當老總是因為他有自己過人的能力 應(yīng)虛心 向你的老板學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)他處理事情的得當之處 學(xué)習(xí)他思考問 題的方式 久而久之你的能力也就得到了提升 2 要帶好團隊去完成任務(wù) 中層管理者要努力建設(shè)一支高效的團隊 培養(yǎng)員工相互間的 協(xié)作精神 共同去實現(xiàn)本部門的目標 現(xiàn)代企業(yè)的管理正趨于 扁平化 生產(chǎn) 運作 管理都逐漸向模塊式轉(zhuǎn)變 所以 比以 往的任何時候 都更加需要強調(diào)團隊協(xié)作的重要作用 因此 中層管理者是否具備把權(quán)力下放 調(diào)動整個團隊積極 性的能力 就顯得尤為重要 隨著市場的變化 中層管理者所 應(yīng)具備的素質(zhì)與能力也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化 在放手讓自己的 下屬去發(fā)揮和實踐 把自己解放出來的過程中 不僅下屬的能 力得到了提升 中層管理者自身的能力也才能夠得到充分地發(fā) 揮 3 要協(xié)調(diào)周邊關(guān)系 中層管理者要努力協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間 上下級之間的關(guān)系 以及內(nèi)部和外部的關(guān)系 中層管理者必須善于溝通 而且是 360 度的溝通 對下屬 要調(diào)動他們的積極性 與同事 要分 工協(xié)作配合 并且 還要和老板建立起健康開放的工作關(guān)系 12 5 培養(yǎng)中層管理者 專博結(jié)