畢業(yè)論文《ERP實施成敗的關(guān)鍵因素分析》txt.doc

目 錄摘要1 一、緒論.11.1 研究背景21.2 本文的思路與框架21.3 本文研究思路的結(jié)構(gòu)分為四章2二、 ERP系統(tǒng)概述32.1 ERP系統(tǒng)的定義.32.2 ERP系統(tǒng)的特征32.3 ERP系統(tǒng)對企業(yè)的價值所在42.4 ERP系統(tǒng)的定位4三、ERP系統(tǒng)的發(fā)展53.1 ERP系統(tǒng)的發(fā)展階段53.2 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的前期準備工作53.3 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施階段63.4 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的會計人員的定位7四、ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素分析 94.1 ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素94.2 ERP系統(tǒng)實施成功的因素.124.3 ERP系統(tǒng)實施失敗的原因144.4 企業(yè)如何防止ERP系統(tǒng)失敗 .16五、結(jié)束語18致 謝19參考文獻20摘要ERP已經(jīng)成為企業(yè)提升競爭力、謀求發(fā)展的必要手段。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到實施ERP系統(tǒng)的必要性和重要性，并打算引進、實施ERP系統(tǒng)的時候，為確保企業(yè)獲得最大利潤,分析ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素便成了最重要的事。任何公司都必須有機的整合和管理企業(yè)資源，從而爭取最優(yōu)企業(yè)和達到最高利潤值。ERP系統(tǒng)的實施將是企業(yè)管理變革的一項系統(tǒng)工程。本文主要介紹了ERP實施過程中應(yīng)考慮的因素，國內(nèi)外ERP實施的現(xiàn)狀，并分析成功實施ERP的原因和ERP實施失敗的原因。關(guān)鍵詞:ERP;實施;成敗;關(guān)鍵因素一、 緒論1.1研究背景在信息時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三大力量：顧客、競爭和變化（3C）。工業(yè)時代依靠規(guī)?；偁幍钠髽I(yè)，“層級制”的管理模式和以MRPII應(yīng)用為主的管理手段已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展。為了適應(yīng)“顧客、競爭和變化”的外部環(huán)境，企業(yè)必須進行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式與流程上的重組（Reengineering）和管理技術(shù)手段上的更新（Reform）（3R），從而在全球范圍內(nèi)，引發(fā)了一場以企業(yè)再造（BPR）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。1.2本文的思路與框架目前的多數(shù)ERP軟件可以滿足行業(yè)內(nèi)的通用需求，而在特殊流程和客戶定制上成本很高。 對于中小企業(yè)來說，建議根據(jù)自己的實際業(yè)務(wù)需求，定制開發(fā)一套適合自己的軟件。 開發(fā)不求一步到位，一步一步進行完善。如此，可以減少投入，并非常適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展。具體來說，可以先實現(xiàn)在線業(yè)務(wù)流程、然后是客戶管理、辦公自動化，接下去是業(yè)務(wù)分析模塊。1.3 本文研究思路的結(jié)構(gòu)分為四章第一章緒論部分簡要介紹了本文研究的背景及文章的思路與框架。第二章對ERP系統(tǒng)的概念與特征，ERP系統(tǒng)的價值所在進行了相關(guān)闡述。第三章對ERP系統(tǒng)的發(fā)展過程，大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的前期準備工作，大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施階段，大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的會計人員的定位進行了相關(guān)分析。第四章 ERP系統(tǒng)的要素進行了相關(guān)分析，并闡述了ERP系統(tǒng)成功和失敗的原因，并總結(jié)了企業(yè)如何防止ERP系統(tǒng)實施失敗。二、ERP系統(tǒng)的概述2.1 ERP系統(tǒng)的定義：1）是由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出了一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造資源計劃”）基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；2）是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；3）是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。 2.2 ERP系統(tǒng)的特征：1）企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，主要是指財務(wù)、物流、人力資源等核心模塊。2）物流管理系統(tǒng)采用了制造業(yè)的MRP管理思想；FMIS有效地實現(xiàn)了預(yù)算管理、業(yè)務(wù)評估、管理會計、ABC成本歸集方法等現(xiàn)代基本財務(wù)管理方法；人力資源管理系統(tǒng)在組織機構(gòu)設(shè)計、崗位管理、薪酬體系以及人力資源開發(fā)等方面同樣集成了先進的理念。 3）ERP系統(tǒng)是一個在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間高度共享，所有源數(shù)據(jù)只需在某一個系統(tǒng)中輸入一次，保證了數(shù)據(jù)的一致性。 4）對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理過程進行了優(yōu)化，主要的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了自動化。5）采用了計算機最新的主流技術(shù)和體系結(jié)構(gòu)：B/S、INTERNET體系結(jié)構(gòu)，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系統(tǒng)中來。 6）集成性、先進性、統(tǒng)一性、完整性、開放性。 2.3 ERP系統(tǒng)對企業(yè)的價值所在：ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業(yè)務(wù)點;第二個是降低運作成本;第三個是提高管理效率和水平;第四個是協(xié)助構(gòu)造企業(yè)的文化。 第一個層次最容易被接受，主要具體的業(yè)務(wù)功能點怎么實現(xiàn)。然而這對企業(yè)的整體提升幫助并不顯著。 第二個層盡管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質(zhì)上也不能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的動力和管理的提升。 第三個層次中，大型ERP能通過系統(tǒng)的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業(yè)務(wù)跨部門的流程清晰，管理有序而規(guī)范。 第四個層次，大型ERP系統(tǒng)往往涉及眾多復(fù)雜的法人單位、職能部門和員工的整體協(xié)調(diào)問題。因而成功實施大型ERP系統(tǒng)項目，往往意味著能夠在龐大的組織內(nèi)建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業(yè)各方面運作的文化。 現(xiàn)實中的企業(yè)，不是緊緊盯著一、二層的細節(jié)，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節(jié)中去，都造成ERP系統(tǒng)不能為企業(yè)的發(fā)展提供支持，甚至無法實施成功。只有認識并做到這一點，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的整體管理水平的提升，并成功實施ERP系統(tǒng)項目。 2.4 ERP系統(tǒng)的定位 通常，企業(yè)不接受僅僅帶來企業(yè)原有的數(shù)據(jù)和流程的復(fù)制，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。 準備啟用大型ERP系統(tǒng)項目的企業(yè)，往往都已在行業(yè)中名列前茅，然而他們卻在進一步發(fā)展和擴展規(guī)模時，遭遇到整體管理水平的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業(yè)就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。 這些行業(yè)老大的企業(yè)，往往在資本、運作上，可以說和多數(shù)企業(yè)規(guī)范已經(jīng)很接軌了，那么下一步需要這些從行業(yè)中走出去，將企業(yè)水平融入到整個企業(yè)界的管理中去。從行業(yè)立足到整個企業(yè)界立足，從行業(yè)老大到整個企業(yè)界老大，這是個巨大的轉(zhuǎn)型。 企業(yè)以往生存所熟練擁有的行業(yè)經(jīng)驗，在以往的發(fā)展中占絕對優(yōu)勢，然而在今天向更高管理水平邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)突破行業(yè)經(jīng)驗的束縛，割舍自己昨日擁有的優(yōu)勢，行業(yè)優(yōu)勢因而可能轉(zhuǎn)化為突破的最大劣勢。 很多處于行業(yè)老大地位的企業(yè)選型時，甚至把行業(yè)經(jīng)驗作為最高標準選拔供應(yīng)商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發(fā)展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。 正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優(yōu)勢也是進一步發(fā)展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障項目的成功。 三、 ERP系統(tǒng)的發(fā)展3.1 ERP系統(tǒng)的發(fā)展，前后經(jīng)歷了以下五個階段：20世紀40年代的庫存控制定貨點理論20世紀60、70年代物料需求計劃(MRP)階段20世紀80年代制造資源計劃階段20世紀90年代企業(yè)資源計劃階段20世紀90年代末期始至今第二代ERP，即ERP-ll階段3.2 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的前期準備工作這個階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗。這個階段的工作主要包括：1）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。2）企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。3）需求分析，確定目標。企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ 然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。4）軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進行細致的分析和充分的調(diào)研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。去此，還要了解實施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。3.3 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施階段ERP實施過程中應(yīng)考慮的因素；企業(yè)在實施過程中，什么最關(guān)鍵呢？1）項目經(jīng)理：功能明確是關(guān)鍵 在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“產(chǎn)品功能”，如果產(chǎn)品功能經(jīng)常伸縮，項目需要的資源（時間、人力、資金）就處于一個不確定狀態(tài)，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。 功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內(nèi)容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊涂”。例如，實施的地點在哪里，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。2）實施顧問：“約束”是瓶頸在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然并不否認“企業(yè)必須首先解決BOM的相關(guān)問題”。APS的難點，最主要表現(xiàn)在約束問題上。首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時也存在工序間的調(diào)換。第三，物料約束。企業(yè)的能力不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現(xiàn)約束后如何處理”就是一個難題，現(xiàn)在大多數(shù)實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現(xiàn)類似問題。但實際上“如何在物料約束發(fā)生后做相應(yīng)的調(diào)整”和“如何為管理提供相應(yīng)的信息”這兩個問題并沒有解決。3）技術(shù)人員：BOM是“基石” 企業(yè)必須首先解決BOM（物料清單）的相關(guān)問題，因為這是ERP的基礎(chǔ)，BOM不解決，MRP（物流需求計劃）就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS（高級計劃與排產(chǎn)），BOM的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)永遠是基礎(chǔ)。 BOM實際上是分解企業(yè)生產(chǎn)的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業(yè)才有一個生產(chǎn)調(diào)度、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎(chǔ)。比如我們常說的標準成本就是主要依據(jù)BOM來制定的；什么時候安排什么機器生產(chǎn)什么產(chǎn)品也受BOM的約束。4）項目總監(jiān)：流程是根源從流程角度來分析問題，能夠找到問題發(fā)生的根源。一個流程是由多個活動和環(huán)節(jié)組成的，在流程的流轉(zhuǎn)過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構(gòu)成流程的具體活動出發(fā)，尋求導(dǎo)致問題出現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)與根源。 3.4 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的會計人員的定位因為財會在此過程中起致關(guān)重要的角色，所以特此分析。1、精心做好會計核算。 1) 數(shù)據(jù)采集。數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的載體，在日常的經(jīng)濟活動中，例如工資的支付，出差借款，費用的報銷，原材料的三單校驗，材料設(shè)備驗收入庫，竣工工程項目投人使用，納稅申報及賬務(wù)處理等，這些都是ERP系統(tǒng)要處理的主要對象，數(shù)據(jù)采集工作量較大，它要求財會人員以高度負責的態(tài)度，耐心細致地采集每一個數(shù)據(jù)，認真進行每一筆賬務(wù)處理，每筆賬務(wù)處理正確了，每個二級單位的正確性就有了可靠的基礎(chǔ)，這是集團公司ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確、可靠的保證。因此，數(shù)據(jù)采集是ERP系統(tǒng)事務(wù)處理過程的第一步，是ERP系統(tǒng)的基石。全面準確收集、整理好每一個原始數(shù)據(jù)，是財會人員所必須要進行的一個工作，這項工作雖然煩瑣，但是神圣而偉大。2) 數(shù)據(jù)加工。對我們輸人到ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，進行必要的加工處理工作，包括生成一定格式的文件、數(shù)據(jù)的排序、統(tǒng)計和計算等。例如對新客戶的增加，統(tǒng)計關(guān)鍵指標的維護，企業(yè)集團內(nèi)部勞務(wù)單位之間費用的互相結(jié)算等，都要財會人員在月份終了時，及時錄人數(shù)據(jù)，以便下一步對賬務(wù)進行相應(yīng)的處理，生成相應(yīng)的電子文檔。 3) 輸出報表。利用財務(wù)信息系統(tǒng)接口和專業(yè)工具，生成二級單位自己的內(nèi)部管理報表，其主要目的是適應(yīng)各單位內(nèi)部管理的要求，為單位成本控制、成本分析、指標預(yù)算、內(nèi)部考核，以及查詢相關(guān)信息提供參考。2、真正發(fā)揮會計監(jiān)督作用過去、財會人員由于忙于應(yīng)付會計核算的日常事務(wù)，會計監(jiān)督僅停留在口頭上，只是形式而已?，F(xiàn)在由于ERP系統(tǒng)的高度集成，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)責任人員錄人數(shù)據(jù)后，不需要財會人員過多的干預(yù)，系統(tǒng)會自動生成財務(wù)憑證，并集成到財務(wù)系統(tǒng)，形成財務(wù)賬，大大減少了財會人員手工錄人憑證的工作量，使財會人員從繁雜的賬務(wù)處理中解脫出來，有時間來認真研究國家的財政法規(guī)，認真執(zhí)行財經(jīng)紀律，執(zhí)行國家的方針政策，從而把更多的精力放到財務(wù)監(jiān)督上。3、學(xué)會角色轉(zhuǎn)換ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了“物資流、信息流、資金流”三流合一，對集團公司來說，主要處理好財務(wù)與內(nèi)部業(yè)務(wù)的協(xié)同，而傳統(tǒng)上的財會人員崗位分工，如材料核算崗、固定資產(chǎn)崗、總賬崗、報表崗等崗位應(yīng)該取消，而將會計崗位調(diào)整設(shè)立如管理協(xié)調(diào)崗、成本管理崗、檔案管理崗、投資管理崗、審核報銷崗、綜合會計崗以及出納崗等崗位，特別是要加強審核報銷的力量，因此，財會人員的崗位分工及工作內(nèi)容將有所變化，要主動做好角色轉(zhuǎn)換，自覺與ERP系統(tǒng)的要求相適應(yīng)?？傮w而言，應(yīng)做到如下幾點：1）不斷學(xué)習(xí)新知識與時俱進;2）搞好預(yù)算編制與分析;3）搞好內(nèi)部業(yè)績評價，步參與管理。四、 ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵分析4.1 ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施是很困難的。ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素分析如下： 1)UIS 用戶信息滿意度 當前，國外把用戶信息滿意度(UIS)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的： * 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距; * 軟件設(shè)計與實施之間的差距; * 提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。 分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質(zhì)量。因此，實施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能去多了解現(xiàn)場和用戶需求。ERP理論活學(xué)活用，使實施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。 有人認為推廣應(yīng)用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統(tǒng)分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應(yīng)用ERP軟件，既要學(xué)習(xí)ERP的先進技術(shù)和先進的管理思想，又要結(jié)合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業(yè)中推廣應(yīng)用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。 2)ERP系統(tǒng)實施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓(xùn)所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗報告中說:“目前一些企業(yè)實施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領(lǐng)導(dǎo)沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作和缺乏對企業(yè)職工進行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)”。在我國企業(yè)推廣應(yīng)用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因: 企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。 企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程,它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此,這項工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。 企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機制、組織機構(gòu)、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，組織有關(guān)人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)目標的制定、系統(tǒng)的功能設(shè)置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導(dǎo)致重大失誤和造成損失。 ERP不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人-機系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認識的轉(zhuǎn)變，更會涉及到人的工作方式、工作習(xí)慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學(xué)會并習(xí)慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式,如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業(yè)中可怕的習(xí)慣勢力和巨大的惰性。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對建設(shè)ERP系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統(tǒng)的應(yīng)用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。 3)ERP的教育培訓(xùn)必須放在首位 ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及到企業(yè)各方面的人。因此要實現(xiàn)這種高技術(shù)就必須提高現(xiàn)有人員(包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工)的技術(shù)水平和素質(zhì)。這樣他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用ERP系統(tǒng)必要的知識和方法。 4)從基礎(chǔ)工作抓起 先進的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應(yīng)的堅實基礎(chǔ)上的。ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業(yè)實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎(chǔ)入手。 ERP系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結(jié)合：即ERP系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合;與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術(shù)改造可以使ERP系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎(chǔ)上。ERP系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎(chǔ)工作包括： ERP系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統(tǒng)手工管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。 ERP的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業(yè)實施ERP過程中，要善于學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。 手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設(shè)計、工藝、計劃、供應(yīng)、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實施過程中各有關(guān)部門要反復(fù)協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標準和流程，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性。 同時制造參數(shù)與應(yīng)用的管理模型有密切關(guān)聯(lián)。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應(yīng)的調(diào)整。 對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應(yīng)進行必要的調(diào)整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統(tǒng)建立在先進的物質(zhì)基礎(chǔ)上。 (5)強化項目管理在實施ERP系統(tǒng)中具有重要作用 ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復(fù)雜的工程。因此在實施ERP系統(tǒng)中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。 項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質(zhì)量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。4.2 ERP系統(tǒng)實施成功的因素1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是企業(yè)ERP實施成功的關(guān)鍵。這己被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓(xùn)所證實。ERP系統(tǒng)實施是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資源的合理使用，同時ERP系統(tǒng)的實施也是一項管理變革的活動，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的快速決策和推動，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。2）全員積極參與 ERP實施包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面。在ERP系統(tǒng)實施過程中涉及到企業(yè)的各個層面，影響著企業(yè)員工工作方式和工作職能的調(diào)整。企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，企業(yè)的基層員工是業(yè)務(wù)流程的日常參與者、軟件的日常操作者。因此在項目實施過程中應(yīng)注重對企業(yè)各階層員工進行培訓(xùn)，鼓勵他們參與到項目實施中，使他們理解在ERP實施過程中，自己應(yīng)當如何配合項目實施小組的實施工作，如何應(yīng)用ERP這一先進的管理平臺來提高工作效率。3）清晰和可量化的項目目標 理論上完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程覆蓋廣泛，功能復(fù)雜。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內(nèi)ERP應(yīng)用所應(yīng)該覆蓋的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，并對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提出明確、可量化的目標，同時在項目實施中，明確每個階段的目標和可交付物，保證項目的成功實施。4）良好的管理基礎(chǔ) 企業(yè)管理基礎(chǔ)涉及許多方面，總結(jié)起來較為關(guān)鍵的有以下幾點:制度基礎(chǔ)。特指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、激勵約束機制等企業(yè)基本制度，良好的制度基礎(chǔ)是企業(yè)建立和使用ERP系統(tǒng)的動力源泉，也是突破實施障礙的關(guān)鍵:業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該較為固定，而且要固化成為管理制度，即使業(yè)務(wù)流程經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)各個部門也應(yīng)該根據(jù)規(guī)定按部就班地進行各種調(diào)整;人力資源基礎(chǔ)。ERP實施過程的一個重要工作就是對企業(yè)員工進行計算機操作培訓(xùn)，員工的操作能力、崗位理解能力和學(xué)習(xí)能力也是影響實施成敗的重要因素。5）多層次全方位的培訓(xùn) ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及企業(yè)各方面的人口因此必須提高現(xiàn)有人員，包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工的技術(shù)水平和素質(zhì)，使其適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的EP技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用ERP系統(tǒng)必要的知識和方法。6）.注重實施過程中的項目管理 ERP實施是一項風險很高的工程，需要進行認真的項目監(jiān)控和管理。在項目實施過程中，要進行嚴格規(guī)范的項目管理，并形成一些項目制度，如規(guī)范的項目例會和階段性評審制度，通過定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持、時間和成本控制等問題;分階段對項目實施進行評估，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。同時要規(guī)范項目實施過程中的文檔管理，應(yīng)該對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規(guī)范的實施文檔不僅有利于企業(yè)、ERP軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于ERP項目的后期維護和持續(xù)改進都是重要的基礎(chǔ)資料。4.3 ERP系統(tǒng)實施失敗原因可以把ERP系統(tǒng)實施失敗的原因歸為6大類： 1） 思想認識誤區(qū)類原因主要是指許多用戶對企業(yè)信息化建設(shè)、ERP系統(tǒng)的作用和特點里接不充分，認識不完整造成的。信息化建設(shè)可以一步到位，缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；信息化建設(shè)就是ERP系統(tǒng)的實施，缺乏對ERP系統(tǒng)本質(zhì)的深入理解；認為ERP系統(tǒng)是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用抱有過高的期望； 貪大求全，對ERP系統(tǒng)實施的艱巨性、復(fù)雜性、長期性認識不足；重視硬件建設(shè)，輕視軟件建設(shè)，不理解信息化建設(shè)的真正含義；自己拿錢去購買一個ERP系統(tǒng)軟件，自己可以直接安裝和使用。借實施東風，樹品牌形象，行撈錢之術(shù)，異化ERP系統(tǒng)實施；一心求政績，雙目盯官帽，不顧企業(yè)實際經(jīng)營狀況，忽視ERP系統(tǒng)實施的客觀規(guī)律；虎頭蛇尾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能始終如一支持ERP系統(tǒng)實施；保護主義思想泛濫，扼殺了市場經(jīng)濟的競爭活力。 2） 產(chǎn)品和技術(shù)不成熟類原因。 ERP系統(tǒng)需求不完整，導(dǎo)致產(chǎn)品功參差不齊；ERP系統(tǒng)選型不合理，造成大馬拉小車，小馬拉大車，南轅北轍、得隴望蜀和左顧右盼等現(xiàn)象并存；閉門造車、照貓畫虎，產(chǎn)品缺乏實用性；產(chǎn)品可用性太低，缺陷太多，到處是bug以不變應(yīng)萬變，一招走遍天下，造成ERP產(chǎn)品過于龐大和復(fù)雜；撿了芝麻，丟了西瓜。只是在細質(zhì)末葉上下功夫，忽視了系統(tǒng)整體功能和質(zhì)量的改善。產(chǎn)品安全性差，企業(yè)的商業(yè)機密難以得到安全保障；產(chǎn)品的客擴展性差，產(chǎn)品不能隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大而隨之增強；產(chǎn)品的客操作性差，繁瑣、復(fù)雜、重復(fù)且僵化，給人一種十分笨拙的感覺；用戶界面風格不一致，術(shù)語不一致；各個模塊之間的邏輯關(guān)系差，無法保證整體數(shù)據(jù)的一致性。3）企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱類原因。企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂、業(yè)務(wù)流程設(shè)計部合理以及企業(yè)管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，許多企業(yè)甚至沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為ERP實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護工作，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性比較差，管理方式粗放，為ERP系統(tǒng)實施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標準化工作管理薄弱，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更改頻繁，BOM數(shù)據(jù)復(fù)雜且維護困難，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權(quán)威性；許多企業(yè)重視對ERP產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力； 許多企業(yè)的計算機應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為ERP系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。 4） 人員素質(zhì)低下類原因。缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握ERP系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成ERP系統(tǒng)實施、使用和維護過于依賴外界力量； 大量員工不會使用計算機，或者不習(xí)慣使用計算機工作，使得ERP系統(tǒng)實施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)； 某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨心所欲，不原意受到ERP運行系統(tǒng)的制約，造成與ERP系統(tǒng)運行有關(guān)的規(guī)章制度形同虛設(shè)； 垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出。造成ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，由ERP系統(tǒng)提供的各種報告失去了指導(dǎo)工作的實際意義。5）項目管理不善類原因。項目實施團隊角色分工不清、責任不明，實施工作難以順利地開展；實施人員缺乏相關(guān)行業(yè)背景知識或理解業(yè)務(wù)能力不足，實施工作無法深入地開展；沒有制定好階段性目標和計劃，工作盲目，造成人財物浪費、工作沒有完成。項目實施經(jīng)費不足，事實工作無力繼續(xù)進行；系統(tǒng)實施商和用戶缺乏有效的溝通渠道和方式，實施中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，導(dǎo)致實施商和用戶之間的矛盾激化，實施過程被迫停止；隨意改變ERP系統(tǒng)實施項目范圍，造成項目內(nèi)容膨脹，實施商壓力過大，最終導(dǎo)致項目停滯；ERP系統(tǒng)實施期限太短或太長，實施過程無法控制，實施工作難以完成，最終導(dǎo)致實施項目不了了之；實施人員中途離職，實施項目被迫停工。 6）市場環(huán)境不健全類原因 。在ERP產(chǎn)品市場準入方面，缺乏權(quán)威的、合理的、規(guī)范的以及高效的市場準入和退出制度，造成ERP產(chǎn)品市場魚龍混雜、良莠不齊；在ERP產(chǎn)品質(zhì)量認定方面，還缺乏合理的、規(guī)范和高效的ERP產(chǎn)品質(zhì)量標準和質(zhì)量事故認定規(guī)范，由此造成了許多ERP產(chǎn)品質(zhì)量方面的許多法律糾紛；無論是ERP產(chǎn)品，還是ERP系統(tǒng)實施，漫天要價現(xiàn)象普遍，整個ERP產(chǎn)品市場缺乏合理的產(chǎn)品報價和實施報價監(jiān)督和制約機制； 缺乏科學(xué)的、權(quán)威的ERP系統(tǒng)實施結(jié)果評判方法。目前，我國的許多ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)場缺少相應(yīng)的ERP系統(tǒng)實施項目監(jiān)理工作或者ERP系統(tǒng)實施項目監(jiān)理工作很不規(guī)范或完善。這也是造成ERP系統(tǒng)實施風險過大的一個重要原因。4.4企業(yè)如何防止ERP系統(tǒng)實施失敗1）企業(yè)統(tǒng)一思想和觀念ERP 是對企業(yè)進行的一種徹底的革命, 這種變革不是由原來意義上的管理者就能夠帶領(lǐng)完成的,它必須要求企業(yè)領(lǐng)袖來進行統(tǒng)帥。公司的領(lǐng)袖是變革的設(shè)計者和推動者, 他們本身就構(gòu)成了ERP 這一變革的因變量。實施ERP,不僅僅意味著流程的變化、制度的變化等,更為關(guān)鍵的是人的變化,人是最根本的決定因素, 其中重要的就是領(lǐng)導(dǎo)者觀念和行為的變化, 以及在他帶領(lǐng)下各層管理者的變化,企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)要對實施ERP 系統(tǒng)有清醒的認識,在實施ERP 系統(tǒng)之前,一定要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想,要思想和行動一致, 要成功一定不能出現(xiàn)一把手支持,二把手反對,三把手懷疑,四把手觀望的情況。2）正確選擇ERP系統(tǒng)由于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部各項事務(wù)較多,所面對的市場瞬息萬變,人事的流動也比較大,各項工作事務(wù)的處理以及資金的流動復(fù)雜,如果沒有一個完善的管理系統(tǒng)來進行管理,那么勢必會造成企業(yè)資源的極度混亂,企業(yè)的反應(yīng)遲鈍緩慢,給領(lǐng)導(dǎo)者帶來種種管理上的麻煩,不能及時有效地制定出針對市場的應(yīng)變措施。因此,ERP 管理系統(tǒng)類的軟件開發(fā)勢在必行。隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展,建立一套簡單好用的ERP 管理系統(tǒng),已經(jīng)是企業(yè)普遍的要求。在選擇ERP 系統(tǒng)過程中, 不要盲目追求最好的,也不要盲目選擇價格最高的,要選擇成熟度比較高,并且適合企業(yè)的軟件,因為成熟的ERP 產(chǎn)品經(jīng)過多家企業(yè)的實施,在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強的優(yōu)勢,二次開發(fā)量就會相對減少。所以正確選擇ERP 是企業(yè)上馬該項目的成功開始。ERP是制造業(yè)計算機輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應(yīng)用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通