IT項目管理方案分析.ppt

IT項目管理 項目管理基礎 參考文獻ProjectManagementInstitute PML 項目管理知識體系指南 AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge http www pmi org JackGido JamesP Clements 成功的項目管理 機械工業(yè)出版社 02 04 2020 3 什么是項目 下面的工作中 哪些是項目 哪些不是項目 為某銀行客戶開發(fā) 安裝電話銀行系統(tǒng)負責電話銀行系統(tǒng)的銷售工作在2006年銷售20套以上的電話銀行系統(tǒng)為某銀行客戶的電話銀行系統(tǒng)提供售后服務建立售后服務熱線管理售后服務熱線 接聽客戶來電 解決客戶問題為客戶提供優(yōu)質服務為人民服務 02 04 2020 4 什么是項目 下面的工作中 哪些是項目 哪些不是項目 為某銀行客戶開發(fā) 安裝電話銀行系統(tǒng) 負責電話銀行系統(tǒng)的銷售工作 在2006年銷售20套以上的電話銀行系統(tǒng) 為某銀行客戶的電話銀行系統(tǒng)提供售后服務 建立售后服務熱線 管理售后服務熱線 接聽客戶來電 解決客戶問題 為客戶提供優(yōu)質服務 為人民服務 02 04 2020 5 項目的特征 項目有一個明確界定的目標項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關聯(lián)的任務項目需運用各種資源來執(zhí)行任務項目有具體的時間計劃或有限的壽命項目可能是獨一無二 一次性的努力每個項目都有客戶項目包含一定的不確定性 02 04 2020 6 什么是項目管理 項目管理是在項目活動中運用知識 技能 工具和技術 以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望 制約項目成功的因素 判斷項目成功的標準 范圍 符合客戶的需求和期望 成本 費用 進度 時間 質量 客戶滿意度 02 04 2020 7 項目的生命周期 一般項目的生命周期 執(zhí)行項目 結束項目 識別需求 投入力量 提出解決方案 時間 02 04 2020 8 組織結構 不同企業(yè)的組織結構不同 不同的組織結構對項目管理的影響不同職能型組織項目型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣組織強矩陣組織復合型組織 02 04 2020 9 職能型組織 02 04 2020 10 項目型組織 02 04 2020 11 弱矩陣型組織 02 04 2020 12 平衡矩陣型組織 02 04 2020 13 強矩陣型組織 02 04 2020 14 復合型組織 02 04 2020 15 組織結構 02 04 2020 16 案例 微軟公司產品部門的組織結構圖 產品部門總經理ProductUnitManager 程序經理部經理GroupPM 程序經理組長PMLead 程序經理PM 開發(fā)部經理DevManager 開發(fā)組長DevLead 開發(fā)工程師Dev 測試部經理TestManager 測試組長TestLead 測試工程師Test 02 04 2020 17 項目經理 JeffreyPinto和OmKharbanda 項目經理的12項工作準則 弄清自己面臨的問題 機會和期望明白項目團隊中的沖突是必然和自然的弄清楚誰是利益關系人 他們的目標是什么意識到組織的政治色彩 利用政治手段獲得優(yōu)勢擁有領導才能 能夠隨機應變明白判斷項目成功的標準 范圍 成本 進度 質量 02 04 2020 18 項目經理 JeffreyPinto和OmKharbanda 項目經理的12項工作準則 充當團隊成員的激勵者 教練 活躍氣氛者 維和人員和沖突裁決人認識到自身的情緒 無論是正面的還是負面的 都將對團隊成員產生影響經常做 如果 那么 的假設 避免安于現(xiàn)狀不因小事而停滯不前 不要迷失項目目標有效利用時間首要任務是 計劃 計劃 計劃 02 04 2020 19 項目經理 項目經理的職責計劃范圍界定 進度計劃 成本計劃 質量計劃組織組織項目資源項目中最重要的資源是人力資源對人力資源的組織包括分配工作和授權控制控制項目范圍 進度 成本和質量項目風險管理和項目變更管理 02 04 2020 20 項目經理的技能 領導能力人員開發(fā)能力溝通技巧人際交往能力處理壓力的能力解決問題的能力管理時間的技能 02 04 2020 21 授權 授權不是推卸責任授權的范圍和時間必須明確讓被授權者明確期望的結果賦予被授權者必須的資源選擇最合適的人 給予信任和鼓勵一旦授權 被授權人在職責范圍內就擁有決策權和工作的自由 02 04 2020 22 不同程度的授權 02 04 2020 23 項目團隊 B W Tuckman定義了團隊發(fā)展的4個階段 形成階段震蕩階段正規(guī)階段表現(xiàn)階段 形成階段 震蕩階段 正規(guī)階段 表現(xiàn)階段 02 04 2020 24 項目團隊 沖突的7種來源 工作內容 方法上 工作量上和質量標準上 資源分配進度計劃成本先后次序組織問題個體差異 02 04 2020 25 項目團隊 處理沖突的5種方法 回避或撤退競爭或逼迫調停或消除妥協(xié)合作 正視和解決問題 02 04 2020 26 項目團隊 解決問題的9個步驟 對問題作出說明找出問題的可能原因 頭腦風暴法 收集數(shù)據(jù) 確定最有可能的原因得出可能方案評估可行方案決定最佳方案修訂項目計劃實施方案判斷問題是否得到解決 02 04 2020 27 項目團隊 管理時間培養(yǎng)項目成員計劃和充分利用時間的能力項目經理有責任幫助項目成員排除外界的干擾 02 04 2020 28 項目計劃與進度控制 明確目標 界定范圍一句話的項目一頁紙的項目目標說明詳細的項目范圍說明文檔 微軟公司IE4 0的產品目標此次計劃推出的IE瀏覽器將成為Internet上的主流瀏覽器軟件 它可以為企業(yè)客戶和最終用戶提供高速 穩(wěn)定 總體擁有成本最低的使用體驗 可以與Microsoft的Office軟件有效集成 這一產品的市場目標是在1998年將IE的市場占有率擴大到65 02 04 2020 29 項目分解結構 WBS 項目分解結構的主要目的和用途是 1 明確和準確說明項目的范圍 2 為各獨立單元分派人員 規(guī)定這些人員的相應職責 3 針對各獨立單元 進行時間 費用和資源需要量的估算 4 確定項目進度測量和控制的基準 5 將項目工作與項目的財務帳目聯(lián)系起來 6 自上而下將項目目標落實到具體的工作上7 確定工作內容和工作順序 8 估計項目整體和全過程的費用 02 04 2020 30 技術改造項目 某技術改造項目工作分解結構 02 04 2020 31 02 04 2020 32 確定活動順序 1 活動之間的邏輯關系2 活動順序安排的方法網(wǎng)絡計劃技術 02 04 2020 33 項目活動之間四種依賴關系 1 結束對起始FS 前一活動必須在后一活動開始前結束 2 結束對結束FF 前一活動必須在后一活動結束前結束 3 起始對起始SS 前一活動必須在后一活動開始前開始 4 起始對結束SF 前一活動必須在后一活動結束前開始 02 04 2020 34 準確描述活動間關系FS SS FF SF 02 04 2020 35 任務搭接示例 示例 任務的搭接關系具有兩天完成到開始延遲搭接的項目橫道圖 02 04 2020 36 任務搭接示例 示例 任務的搭接關系具有兩天完成到開始搭接的項目網(wǎng)絡圖中的日期 02 04 2020 37 關鍵路徑法 CPM 1 關鍵路徑定義 2 確定關鍵路徑 02 04 2020 38 最早開始和最早結束時間 1 最早開始時間 earlieststarttime ES 是指某項活動能夠開始的最早時間 2 最早結束時間 earliestfinishtime EF 是指某項活動能夠完成的最早時間 EF ES 工期估計規(guī)則 某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間 02 04 2020 39 最遲開始和結束時間 1 最遲結束時間 latestfinishtime LF 是指為了使項目在要求完工時間內完成 某項活動必須完成的最遲時間 2 最遲開始時間 lateststarttime LS 是指為了使項目在要求完工時間內完成 某項活動必須開始的最遲時間 LS LF 工期估計 LS和LF通過反向推出 規(guī)則 某項活動的最遲結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間 02 04 2020 40 網(wǎng)絡計劃技術正向計算 正向計算目的 計算最早時間方法 根據(jù)邏輯關系方向 從網(wǎng)絡圖始端向終端計算第一個任務的開始為項目開始時間任務完成時間為開始時間加持續(xù)時間后續(xù)任務開始時間根據(jù)前置任務的時間和搭接時間而定多個前置任務存在時 根據(jù)最遲的任務時間定 02 04 2020 41 正向計算結果 示例 正向計算結果 最早時間正向計算后的網(wǎng)絡數(shù)據(jù) 最下排顯示的數(shù)據(jù)是最早開始日期和最早完成日期 02 04 2020 42 網(wǎng)絡計劃技術反向計算 反向計算 計算最晚時間目的 計算最晚時間方法 根據(jù)邏輯關系方向 從網(wǎng)絡圖終端向始端計算最后一個任務的完成時間為項目完成時間任務開始時間為完成時間減持續(xù)時間前置任務完成時間根據(jù)后續(xù)任務的時間和搭接時間而定多個后續(xù)任務存在時 根據(jù)最早的任務時間定 02 04 2020 43 反向計算結果 示例 反向計算結果 最晚時間反向計算后的網(wǎng)絡數(shù)據(jù) 最下排顯示的數(shù)據(jù)是最晚開始日期和最晚完成日期 02 04 2020 44 有關時差定義 時差 slack 在不影響項目最后完成時間的前提下 某活動可以推遲開始的最大時間量 總時差 totalslack TS 在不影響項目最后完成時間的前提下 項目可以推遲開始的最大時間量 TS LF EF或LS ES 02 04 2020 45 關鍵路徑 criticalpath 關鍵路徑 從項目開始到項目完成有許多條路徑 在整個網(wǎng)絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑 非關鍵路徑 noncriticalpath 在整個網(wǎng)絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑 02 04 2020 46 確定關鍵路徑 確定關鍵路徑 找出那些具有最小時差的活動時差 最晚開始時間 最早開始時間 最晚完成時間 最早完成時間時差等于0和小于0的任務組成關鍵路徑 02 04 2020 47 確定關鍵路徑 時差計算和關鍵路徑確定 02 04 2020 48 進度管理 里程碑 Milestone 標記項目中重要事件的參考點 用于監(jiān)視項目的進度和可交付成果 02 04 2020 49 進度管理 進度控制方法分析進度 找出哪些地方需要采取糾正措施確定應采取哪種具體的糾正措施修改計劃 將糾正措施列入計劃重新計算進度 估計計劃采取的糾正措施的效果 02 04 2020 50 進度管理 時間 成本平衡法 02 04 2020 51 進度管理 時間 成本平衡法縮短工期的單位時間成本 應急成本 正常成本 正常時間 應急時間 A 6 000 周B 10 000 周C 5 000 周D 6 000 周 02 04 2020 52 資源管理 資源包括人 場地 工具 設備等 項目中最重要的資源是人力資源 資源的分配和使用都可以用成本來衡量 資源分配發(fā)生沖突又無法獲得更多資源時 需要對項目計劃進行調整 其結果是延長工期 資源約束下的進度安排 Resource limitedScheduling 02 04 2020 53 成本管理 成本估計和項目預算根據(jù)項目計劃和項目資源分配情況估計項目成本將總預算成本分配到所有任務中 計算每一項任務在每個單位時間 如每周或每月 內的成本花費 02 04 2020 54 軟件開發(fā)項目管理 參考文獻StephenR Schach 軟件工程JAVA語言實現(xiàn) 機械工業(yè)出版社 1999SteveMcConnell RapidDevelop TamingWildSoftwareSchedules Redmond Wa MicrosoftPressMicrosoft MicrosoftSolutionsFramework 02 04 2020 55 美國項目管理狀況 1 IT項目管理現(xiàn)狀StandishGroup對于IT8400個項目 投資250億美圓 的研究結果 項目實現(xiàn)其目標16 項目需要補救50 徹底失敗34 02 04 2020 56 美國項目管理狀況 2 項目平均預算超出90 進度超出120 項目總數(shù)33 既超出預算又進度推遲52 7 的項目費用是原估算的189 以上 只有16 2 項目按預算和進度完成平均時間超出量是原估算的222 在大公司 只有9 的項目按預算 按進度完成 02 04 2020 57 美國項目管理狀況 3 最近參與的項目費用執(zhí)行情況 嚴重費用超支17 一定程度費用超支38 完全按預算執(zhí)行27 一定程度費用節(jié)余12 大量費用節(jié)余6 02 04 2020 58 美國項目管理狀況 4 最近參與的項目滿足進度要求程度嚴重拖期35 一定程度拖期34 按時完成22 一定程度提前8 大量提前1 02 04 2020 59 軟件項目失敗的五大原因 不完整的需求描述10 15 缺少用戶參與10 15 缺乏資源10 15 不現(xiàn)實的項目目標10 缺少管理層的支持5 10 來源 StandishGroup 國際項目管理組織 1 美國項目管理協(xié)會PMI ProjectManagementInstitute 創(chuàng)建 60年代 性質 國際性組織分會 245個成員 企業(yè) 高校 研究單位職能 促進國際間項目管理發(fā)展 國際項目管理組織 2 國際項目管理協(xié)會IPMA InternationalProjectManagementAssociation 創(chuàng)建 1965 性質 非盈利的國際性組織成員 國家級項目管理協(xié)會職能 促進國際間項目管理發(fā)展產品和服務 研究和發(fā)展 教育與培訓 標準和資質認證 國際項目管理知識體系 美國PMI 項目管理的知識體系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 九個知識領域國際IPMA 項目管理能力基礎ICB IPMACompetenceBaseline 42個知識和實踐元素 其中核心元素28個 增加元素14個 02 04 2020 63 CMM簡介 CMM能力成熟度模型 CapabilityMaturityModel 是一種幫助軟件開發(fā)組織改進軟件過程的策略由卡內基 梅隆大學軟件工程研究所提出1 初始級 Initial 2 可重復級 Repeatable 3 已定義級 Defined 4 已管理級 Management 5 優(yōu)化級 Optimizing 02 04 2020 64 MSF簡介 什么是MSF 微軟解決方案框架 MicrosoftSolutionFramework 是微軟公司根據(jù)自身的實踐經驗為企業(yè)設計的一套有關軟件開發(fā)的模型 準則和成功經驗 借助微軟解決方案框架 企業(yè)可以更有效地開發(fā) 管理和使用IT系統(tǒng) 更好地解決企業(yè)面臨的商務問題 微軟解決方案框架的設計目標是為企業(yè)IT系統(tǒng)的規(guī)劃 Planning 建設 Building 和管理 Managing 提供支持和幫助 02 04 2020 65 MSF的主要模型 企業(yè)架構模型 EnterpriseArchitectureModel 業(yè)務 Business 信息 Information 技術 Technology 應用 Application 02 04 2020 66 MSF的主要模型 解決方案設計模型 SolutionsDesignModel 概念設計 ConceptualDesign 概念設計來源于最終用戶的需求 它的作用是確定業(yè)務目標 明確最終用戶想要做什么 需要什么樣的系統(tǒng)或產品邏輯設計 LogicalDesign 邏輯設計是由項目組完成的 它的作用是根據(jù)業(yè)務需求提出要開發(fā)的應用系統(tǒng)的細節(jié)特性 物理設計 PhysicalDesign 物理設計是由開發(fā)者完成的 它的作用是將邏輯設計轉變成為具體的技術設計 如實現(xiàn)方法和性能優(yōu)化等 02 04 2020 67 MSF的主要模型 風險管理模型 RiskManagementModel 風險管理模型提供了定義 預測 控制和管理項目風險的基本框架 它為預測 處理和控制項目風險 確定風險的優(yōu)先級 以及制定相關的風險管理策略提供了一系列準則和方法 使用風險管理模型可以幫助我們 關注項目中的關鍵因素關鍵的時間做出正確的決定為將來可能發(fā)生的未知事件作好準備 02 04 2020 68 MSF的主要模型 應用模型 ApplicationModel 基于服務網(wǎng)絡的應用程序模型 應用程序1 應用程序2 用戶服務層 業(yè)務服務層 數(shù)據(jù)服務層 02 04 2020 69 MSF的主要模型 組隊模型 TeamModel 組隊模型為項目組的組織結構提供了一個靈活的方案 MSF組隊模型更注重對項目組成員的考察和定義 它具有相當高的靈活性和適應性 這也是微軟解決方案框架與其它項目管理體系 如CMM的重要區(qū)別之一 過程模型 ProcessModel 過程模型提供了一種基于里程碑的 可交互的 靈活的項目生命周期管理框架和指南 它涵蓋了項目的階段劃分 里程碑定義 任務分配 產品交付等方面的內容 后面將給出這兩種模型的詳細介紹 02 04 2020 70 MSF組隊模型 在那些有著嚴格的經費預算和確定的時間期限 其組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組中 人們通常擁有最高的生產效率 02 04 2020 71 MSF組隊模型的基本原則 小型的 多元化的項目組角色依賴和職責共享專深的技術水平和業(yè)務技能以產品發(fā)布為中心明確的目標客戶的主動參與分享產品的前景所有人都參與設計認真從過去的項目中吸取經驗共同管理 共同決策項目組成員在同一地點辦公大項目組也像小項目組一樣運轉 02 04 2020 72 MSF組隊角色 02 04 2020 73 產品管理角色 ProductManagement 在項目組中扮演客戶代言人的角色確保項目組成員對項目前景和項目范圍了如指掌管理客戶的需求意義開發(fā) 管理和提供業(yè)務用例說明 BusinessCase 管理客戶的預期目標控制產品特性和開發(fā)周期之間的關系管理市場宣傳和公共關系 02 04 2020 74 程序管理角色 ProgramManagement 推動產品開發(fā)過程管理產品范圍和產品特性說明推動項目組內的交流和討論管理產品開發(fā)速度 匯報項目狀態(tài)控制項目開發(fā)中關鍵的取舍和決策 02 04 2020 75 程序經理 ProgramManager 和項目經理 ProjectManager 的區(qū)別 編寫設計文檔 贏得的權利 管理項目 一組人負責 不編寫設計文檔 授予的權利 管理人 一人負責 項目經理 程序經理 02 04 2020 76 開發(fā)角色 Development 完成產品特性的物理設計在項目組內承擔技術顧問的職責確保每一個產品特性在規(guī)定的時間內完成使產品達到可發(fā)布的狀態(tài) 02 04 2020 77 測試角色 Testing 制定測試策略和測試計劃確保產品的所有特性都經過了嚴格的測試向項目組提供翔實 準確的測試報告 02 04 2020 78 用戶體驗角色 UserExperience 在產品設計階段確保產品可被最終用戶接受對產品的國際化功能提供支持設計和開發(fā)產品的技術支持系統(tǒng)用戶培訓確保產品的可用性圖形用戶界面設計 02 04 2020 79 發(fā)布管理者角色 ReleaseManagement 代表項目組協(xié)調公司內的運營 支持 發(fā)布渠道等部門的工作項目組的后勤和基礎設施管理產品發(fā)布事宜參與和管理 支持相關的項目決策過程管理產品的認證或許可模式 創(chuàng)建并分發(fā)產品的序列號 許可協(xié)議等 02 04 2020 80 MSF組隊模型不是組織結構圖 產品經理 用戶培訓人員 開發(fā)人員 系統(tǒng)分析員 發(fā)布管理人員 開發(fā)人員 測試人員 02 04 2020 81 對等團隊結構 Teamofpeers 02 04 2020 82 MSF組隊模型的六大工作目標 02 04 2020 83 組隊模型的靈活應用 小型項目組中的角色合并按產品特性劃分項目組按職能劃分項目組 02 04 2020 84 小型項目組中的角色合并 N不能合并U不建議合并P可以合并 02 04 2020 85 小型項目組中的角色合并 02 04 2020 86 按產品特性劃分項目組 程序管理 用戶體驗 產品管理 開發(fā) 測試 發(fā)布管理 程序管理 開發(fā) 測試 程序管理 開發(fā) 測試 程序管理 開發(fā) 測試 領導小組 接待功能開發(fā)組 客房預定功能開發(fā)組 結帳功能開發(fā)組 02 04 2020 87 按職能劃分項目組 產品總體管理 市場工作 產品規(guī)劃 市場調研 宣傳 公共關系 程序總體管理 版本管理 項目協(xié)調 產品架構設計 開發(fā)管理 用戶界面 數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)服務 02 04 2020 88 按職能劃分項目組 測試管理 集成測試 壓力測試 功能測試 配置測試 用戶體驗管理 文檔編輯 用戶資源設計 媒體管理 本地化 發(fā)布管理 項目運營 系統(tǒng)管理 渠道管理 內部培訓 支持平臺 項目溝通 02 04 2020 89 項目組內外的交流和溝通 產品管理 開發(fā) 測試 最終用戶 發(fā)布管理 運營和支持部門 最終用戶 客戶 業(yè)務設計和規(guī)劃人員 技術委員會 程序管理 用戶體驗 項目組 商業(yè)視角 技術視角 02 04 2020 90 MSF過程模型 什么是MSF過程模型 MSF過程模型是一種基于階段的 由里程碑驅動的 遞進的軟件開發(fā)模型 02 04 2020 91 傳統(tǒng)瀑布模型 02 04 2020 92 傳統(tǒng)螺旋模型 02 04 2020 93 MSF過程模型 02 04 2020 94 MSF過程模型的特點 目標驅動而非任務驅動外部可見的里程碑應提交項的變更管理遞進的版本發(fā)布策略風險驅動的進度管理項目組集體參與管理產品質量 02 04 2020 95 MSF過程模型的基本原則 制定計劃時兼顧未來的不確定因素通過有效的風險管理減少不確定因素的影響經常生成產品和快速測試快速循環(huán) 遞進的開發(fā)過程從產品特性開發(fā)和成本控制出發(fā)創(chuàng)造性地工作創(chuàng)建確定的進度表使用小型項目區(qū)并發(fā)完成工作 并設置多個同步點將大型項目分解成多個可管理的單元 以便更快地發(fā)布產品用產品的前景目標和概要說明直到項目開發(fā)工作避免產品走形使用概念驗證原型進行開發(fā)前的測試零缺陷概念非責難式的里程碑評審會 02 04 2020 96 MSF過程模型的階段劃分和里程碑設置 發(fā)布完成DeploymentComplete 可發(fā)布版本準備就緒ReleaseReadinessApproved 開發(fā)完成ScopeComplete 項目管理計劃得到認可ProjectPlansApproved 前景 范圍得到認可Vision ScopeApproved 發(fā)布階段DeployingPhase 開發(fā)階段DevelopingPhase 穩(wěn)定階段StabilizingPhase 計劃階段PlanningPhase 構想階段EnvisioningPhase 02 04 2020 97 里程碑管理 主要里程碑和臨時里程碑里程碑是由目標驅動的里程碑式項目的同步點 02 04 2020 98 均衡三角形 資源 特性 進度 02 04 2020 99 項目均衡矩陣 ProjectTradeoffMatrix 資源 特性 進度 資源 進度 特性 可調整 可選 固定 02 04 2020 100 項目均衡矩陣 ProjectTradeoffMatrix 在 一定的情況下 我們可以選擇 并對 作必要的調整 通過邏輯組合不難知道 可能的填充結果有六種 在資源一定的情況下 我們可以選擇進度 并對產品特征作必要的調整 在資源一定的情況下 我們可以選擇產品特性 并對進度作必要的調整 在產品特性一定的情況下 我們可以選擇資源 并對進度作必要的調整 在產品特性一定的情況下 我們可以選擇進度 并對資源作必要的調整 在進度一定的情況下 我們可以選擇資源 并對產品特性作必要的調整 在進度一定的情況下 我們可以選擇產品特性 并對資源作必要的調整 02 04 2020 101 遞進的版本發(fā)布策略 版本1 版本2 版本3 02 04 2020 102 構想階段 EnvisionPrase 里程碑 前景 范圍得到認可項目構想階段的應提交項包括 前景 范圍說明書風險評估說明書項目組織結構說明書 02 04 2020 103 計劃階段 PlanningPhrase 里程碑 項目計劃得到認可計劃階段產生的應提交項包括 功能說明書 Functionalspecification 風險管理計劃 R