薪資設(shè)計(jì)與管理專題講座PPT.ppt

薪資設(shè)計(jì)與管理StrategicCompensationDesign 目錄 第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設(shè)計(jì)原則第三部分崗位測(cè)評(píng)第四部分薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐第五部分獎(jiǎng)金 調(diào)薪 年度工資預(yù)算第六部分薪點(diǎn)制 3P理論 寬幅結(jié)構(gòu)的講解 薪資的戰(zhàn)略定位 吸引 保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)提升員工滿意度 TotalCompensation Cash現(xiàn)金fixedpay固定現(xiàn)金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金deferredpay延期現(xiàn)金 長(zhǎng)期激勵(lì) benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot 有激勵(lì)性 沒(méi)激勵(lì)性 薪酬的目的 Compensationdrivesbehaviour薪酬推動(dòng)行為吸引加入Attracttojoin保留工作營(yíng)業(yè)目標(biāo)RetaintoworkBusinessGoals激勵(lì)改善機(jī)構(gòu)績(jī)效Motivatetoimproveorganizationperformance 報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)的 非經(jīng)濟(jì)的 外部均衡性 企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比 有 內(nèi)部均衡性 崗位的工資水平與崗位價(jià)值 個(gè)體均衡性 同一崗位上的個(gè)體 工資與 Equity 公平 均衡 外部均衡性示意 StacyAdams的公平性理論 分配公正 distributivejustice 一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元 發(fā)生交換關(guān)系時(shí) 得到相同的產(chǎn)出 投入比例 崗位測(cè)評(píng) 使用一致 公平的方法 依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn) 確定各崗位的相對(duì)價(jià)值 以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力 崗位測(cè)評(píng)的四種方法 崗位測(cè)評(píng)方法 工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor point 崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn) 職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 總分值Totalpoints 65 1193 職位評(píng)估 Identifypositionstobeevaluated確定評(píng)估的職位benchmark參考 有代表性 all全部Ensureup to dateinputoneachposition確保有關(guān)職位最新的資料positionclarification職位說(shuō)明書verbalinput口語(yǔ)FormEvaluationCommitteeandtrainmembers組織評(píng)估委員會(huì)及培訓(xùn)會(huì)員PermanentMembers永久會(huì)員人力資源代表 顧問(wèn) 高級(jí)代表HRRepresentative s Consultant SeniorModeratorRotatingMembers循環(huán)會(huì)員 TrainEvaluationCommitteeMembers培訓(xùn)評(píng)估委員EvaluateTopDown職位評(píng)估由上而下還是隨機(jī)Noonemayevaluateownposition個(gè)人不可評(píng)估自己的職位Checkinternalequity檢驗(yàn)內(nèi)部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按職位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部門職位對(duì)照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正確定內(nèi)部平衡Obtainapprovalofevaluationresults獲取批準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果 WhyEvaluatePositions 為甚么要評(píng)估職位 明確分出職位的級(jí)別1 AClearRankingofPositions 職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表 總分?jǐn)?shù)幅度 宏觀的了解職位的相互關(guān)系2 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 職位評(píng)估PositionEvaluation DevelopingSalaryGrades 1 作為一個(gè)有公平性的工資等級(jí)根據(jù)3 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation Z公司工資架構(gòu)SalaryStructure CompanyZ 沒(méi)有工資結(jié)構(gòu)ThereisnoSalaryStructure工資按個(gè)別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內(nèi)部不均Obviousinternalinequity Y公司工資架構(gòu)SalaryStructure CompanyY 工資結(jié)構(gòu)確立ThereisaSalaryStructure工資定時(shí)調(diào)整Itisregularlyupdated由于市場(chǎng)情況 高等級(jí)幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 作為一個(gè)職位發(fā)展計(jì)劃和職位繼承人計(jì)劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫(kù)4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 提升Promotion 提升需以技能決定 非因績(jī)效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 作為一個(gè)解決職位名稱問(wèn)題的參考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues L L 1 L 1 L 1 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 3 L 3 作為一個(gè)市場(chǎng)的職位價(jià)值比較方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 崗位要素舉例 崗位價(jià)值 因素一 職業(yè)技能 因素二 溝通技能 質(zhì)量責(zé)任評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 品種質(zhì)量難易程度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估小組工作規(guī)則 代表公司利益 而不是某個(gè)部門的利益 您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者 崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解 所以您須以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ) 如果崗位說(shuō)明書的描述不夠充分 我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系 不要激烈爭(zhēng)吵 評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí) 一次評(píng)一個(gè) 盡量不要受到前一崗位評(píng)估結(jié)果的影響 最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評(píng)估 每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要 任何人不得向外透露評(píng)估結(jié)果的任何信息記住評(píng)估是一種判斷 因此沒(méi)有絕對(duì)正確的答案 集體決策可降低偏頗 由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng) 因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài) 當(dāng)然 在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后 崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi) 使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置 在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí) 專家組和操作組的成員應(yīng)與原來(lái)的工作暫時(shí)隔離 使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評(píng)價(jià) 這樣做 既可以保證崗位評(píng)價(jià)的效果 又可以提高評(píng)價(jià)工作的效率 在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹 按照最科學(xué)的工作方法 在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)之前 要求大家一起來(lái)閱讀一下該崗位的職位說(shuō)明書 職位說(shuō)明書中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述 這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息 實(shí)際中 往往沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說(shuō)明書 所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹 在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)之前 要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門的工作 設(shè)計(jì)清晰 簡(jiǎn)單的介紹表格 崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任 要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上 專家組的主席或者評(píng)價(jià)小組的組長(zhǎng) 要對(duì)崗位介紹的過(guò)程 內(nèi)容 時(shí)間進(jìn)行控制 在對(duì)每一部門的打分完成后 及時(shí)地對(duì)該部門內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行排序 讓專家們對(duì)結(jié)果的合理性進(jìn)行評(píng)議 崗位評(píng)價(jià)中的常見(jiàn)問(wèn)題 把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程原因 在崗位評(píng)價(jià)時(shí) 將崗位的性質(zhì) 任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng) 而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的 解決 在具體操作中 要根據(jù)變化的系統(tǒng) 變化的環(huán)境 變化的崗位及時(shí)調(diào)整 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀 評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因 每個(gè)企業(yè)的差別甚大 不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決 在具體操作時(shí) 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修正 更改 刪減和增設(shè) 只要取得共識(shí) 能反映公司實(shí)際情況 不一定要死守教條 評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因 先天性 缺陷 這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位 而不是這個(gè)崗位上工作的人解決 從薪點(diǎn)到形成薪資中 考慮人的因素 實(shí)現(xiàn) 以人為本 崗位評(píng)價(jià)的利與弊 利 能客觀 公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng) 崗位評(píng)價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀 能有效進(jìn)行崗位管理 為招募選拔 薪資制度 考核評(píng)價(jià)等人力資源決策提供參考公平 實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程 弊 評(píng)估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn) 導(dǎo)致某種程度的官僚 而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸 新的組織類型的涌現(xiàn) 其特點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化 縱向?qū)哟螠p少 員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝 導(dǎo)致崗位評(píng)估體系的簡(jiǎn)化 重崗位 沒(méi)有重視業(yè)績(jī) 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查是對(duì)雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過(guò)程 為什么我們需要進(jìn)行薪酬調(diào)查 能夠了解公司在整個(gè)市場(chǎng)或某個(gè)具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對(duì)未來(lái)有關(guān)薪酬策略的增長(zhǎng)或變化做出計(jì)劃和預(yù)算招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場(chǎng)上其他雇主的實(shí)踐 CustomerEngineering Marketing CommercialVS Commercial 2001Assumptions WhatShouldbethePay ReferenceSalary應(yīng)當(dāng)如何付薪 基準(zhǔn)工資 Grade等級(jí) Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位線 SalarySurvey工資調(diào)查 LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最近新的市場(chǎng)工資LeadPolicy領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分百領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資Lead LagPolicy落后 領(lǐng)先 妥協(xié) YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資 滯后政策 結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配 開(kāi)始Start 結(jié)束End 計(jì)劃年度PlanYear 領(lǐng)先政策 結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配 開(kāi)始Start 結(jié)束End 計(jì)劃年度PlanYear 領(lǐng)先 滯后政策 結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配 開(kāi)始Start 結(jié)束End 計(jì)劃年度PlanYear What sMedian中值 Median中值 datapoint點(diǎn)數(shù)where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints對(duì)奇數(shù)點(diǎn)themedianisthemiddledatapoint 中值是中點(diǎn)值Foranevennumberofdatapoints對(duì)偶數(shù)點(diǎn)themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個(gè)中點(diǎn)值的平均值 n 12 數(shù)據(jù)的收集 從五個(gè)公司中收集的中位在職者的工資和職責(zé)數(shù)量 WhatistheRange Percentile百分位 Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于該值數(shù)據(jù)的百分?jǐn)?shù)e g The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90 ofthedataP75 75thpercentile Upperlimitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 為什么要使用薪金調(diào)查 l為了給職位制定工資標(biāo)準(zhǔn) 并決定其市場(chǎng)定位l預(yù)算和機(jī)構(gòu)調(diào)整l收集有關(guān)政策和步驟的資料l解決福利問(wèn)題l監(jiān)督內(nèi)部公正l做出有見(jiàn)解的決定l分析薪金發(fā)展趨勢(shì)l明確報(bào)酬的具體操作l建立工資等級(jí)制度 薪酬調(diào)查的資料來(lái)源于何處 雇主進(jìn)行的局部調(diào)查專業(yè)顧問(wèn)公司公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù) 薪酬調(diào)查 俱樂(lè)部 例如制藥業(yè)政府公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)招聘廣告作出的分析 您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果 每年一次的調(diào)薪日 例如 一月份 七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問(wèn)題 例如招募有困難 有較高流失率建立新的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)招聘新的崗位 選擇被調(diào)查的工作界定相關(guān)的勞動(dòng)市場(chǎng)選擇被調(diào)查的公司決定要詢問(wèn)的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查 薪資調(diào)查步驟 關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項(xiàng)關(guān)鍵工作應(yīng)在市場(chǎng)上很常見(jiàn)關(guān)鍵工作的屬性需要變化 不能僅依據(jù)崗位的頭銜 也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地 關(guān)鍵工作應(yīng)代表機(jī)構(gòu)中所有的薪金等級(jí) 關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過(guò)程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作 選擇被調(diào)查的工作 調(diào)查對(duì)象選擇 薪金制度類似性 CompensationSystemSimilarities 行業(yè) Industry 規(guī)模 Size 調(diào)查公司的數(shù)量 NumberofFirmstoSurvey 覆蓋地區(qū) 機(jī)構(gòu)的名稱 地址 聯(lián)系人名字 頭銜以及電話號(hào)碼機(jī)構(gòu)位置行業(yè) 產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機(jī)構(gòu)圖 匯報(bào)關(guān)系 工作時(shí)間長(zhǎng)度工資和薪水政策崗位測(cè)評(píng)制度全面的薪金結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)對(duì)于薪水的影響全面增加工資雜項(xiàng) 如加班 倒班費(fèi)或節(jié)假費(fèi) 調(diào)查信息 福利政策長(zhǎng)期的激勵(lì) 例如 股票期權(quán) 公司業(yè)績(jī)分享特殊津貼 例如 汽車 俱樂(lè)部 休假職務(wù)范圍的衡量 例如 員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù) 工資數(shù)據(jù)獎(jiǎng)金地域性津貼 生活性津貼和勞動(dòng)性津貼 雜項(xiàng)數(shù)據(jù) 調(diào)查信息 續(xù) 電話采訪憑信問(wèn)卷小組會(huì)見(jiàn) 決定數(shù)據(jù)收集方法 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數(shù)Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass ShanghaiManufacturingWOFE 2 DataasatOctober2000 利用幅度制定工資架構(gòu)DevelopSalaryStructurewithRanges abc Mid PointProgression中點(diǎn)增加率a1 a2 b1 b2 RangeSpread幅度c1 c2 Question Howwideshouldtherangesbe Howmuchshouldtherangeoverlap Grade RMB 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱傭的危機(jī) PromotionCrisis晉升的風(fēng)險(xiǎn) BoredomCrisis厭惡的風(fēng)險(xiǎn) P 70 無(wú)重疊 決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和競(jìng)爭(zhēng)地位 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點(diǎn) 與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構(gòu)Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對(duì)薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數(shù)緊貼具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 對(duì)崗位付薪的優(yōu)點(diǎn) Provideupward mobilityopportunities提供晉升機(jī)會(huì)Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根據(jù)不同的因素 例如 工作表現(xiàn) 技能 服務(wù)年資等 允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels於個(gè)人 功能性和公司整體的水平 與市場(chǎng)作比較 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)超越工作範(fàn)圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太強(qiáng)調(diào)等級(jí)與等級(jí)的晉升 並不提倡個(gè)人發(fā)展Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺彈性 工資幅度的上限與下限已被設(shè)定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強(qiáng)等級(jí)制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評(píng)估培訓(xùn)和某程度的專業(yè)知識(shí) 利用職級(jí)架構(gòu)的缺點(diǎn) WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US BroadBands放大幅度 MultipleGrades多等級(jí) Broaderwithfewersteps幅度較大 等級(jí)較少Typicalspread寬度 150 300 Reducedemphasisonpositionsize moreoncompetencydevelopment marketrates減少?gòu)?qiáng)調(diào)職位大小 多著重技能發(fā)展和市場(chǎng)價(jià)格 Narrowwithmanysteps幅度較窄 等級(jí)較多Typicalspread寬度 40 50 Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評(píng)估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過(guò)晉升提高工資 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平 能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32 8 評(píng)估結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn) 93 其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93 1500 93 1395 Compa Ratio 93 等級(jí)架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu) 寬帶結(jié)構(gòu)的實(shí)例 企業(yè)文化是一種基本假定的模式 在一個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部 內(nèi)部綜合問(wèn)題的思路途徑 它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識(shí) 思考 摸索有關(guān)這些問(wèn)題的方法 企業(yè)文化對(duì)于薪資的影響 人力資源文化框架 薪酬管理中注意以下 溝通 Communication 薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個(gè)方面 參與薪金制度的制定 Participationincompensationsystemdecision 與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比 它對(duì)一部分雇員起到了更為重要的作用 員工理解報(bào)酬計(jì)劃員工接受報(bào)酬計(jì)劃員工判斷報(bào)酬計(jì)劃的公平性 參與報(bào)酬決策可以提高以下幾點(diǎn) 薪酬管理中注意以下 不平 申訴制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的內(nèi)部程序 雇員對(duì)薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過(guò)它撤消決定或調(diào)整結(jié)果 調(diào)查 了解不同雇員對(duì)薪金的期望值是怎樣的 比如提升與加薪的關(guān)系 一些研究顯示 即使當(dāng)薪金制度對(duì)雇員有利是 他們也可能曲解它 外部信息 工作信息勞動(dòng)市場(chǎng)信息業(yè)績(jī)信息機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)力法律要求 建立薪金制度所需要的信息 內(nèi)部信息 雇員對(duì)薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感 總體工資政策工資制度目標(biāo)工資結(jié)構(gòu)崗位描述工資分配無(wú)歧視預(yù)算和調(diào)控崗位測(cè)評(píng)薪金變化 業(yè)績(jī)報(bào)酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績(jī)鑒定制度審核 需要與員工溝通的政策 工作分析崗位描述市場(chǎng)分析工作內(nèi)容評(píng)估改變等級(jí)和范圍添加 改變崗位薪金改變內(nèi)容 工資基數(shù)調(diào)整津貼地區(qū)補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)性收入工資凍結(jié)或下調(diào)業(yè)績(jī)考核 需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法 發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊(cè)規(guī)定制度怎樣運(yùn)行個(gè)性化的雇員陳述 溝通方式 1 浮動(dòng)比例增加2 從大鍋飯向差異化發(fā)展3 決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價(jià)值 績(jī)效 在職者能力模型的有機(jī)組合發(fā)展4 從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5 寬幅逐漸引入6 從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡(jiǎn)化的構(gòu)成7 對(duì)崗位付薪向?qū)θ烁缎?薪資發(fā)展趨勢(shì) 等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師CostAccountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理AccountingManager6 180002250027000 3 P薪酬模式 職位 個(gè)人技能 績(jī)效 薪酬 遠(yuǎn)見(jiàn)使命目標(biāo) 營(yíng)業(yè)策略機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)任分配 職位說(shuō)明技能 知識(shí) 技巧和態(tài)度 技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N Skill basedpay 根據(jù)技能水平 工作相關(guān)知識(shí)的掌握來(lái)做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效員工對(duì)新公司適應(yīng)良好問(wèn)題 當(dāng)學(xué)會(huì)了所有的技能之后員工達(dá)到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評(píng)價(jià)問(wèn)題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測(cè)評(píng)沖突技能工資計(jì)劃與市場(chǎng)率沖突 Seniority 員工在得到資力加薪前要工作多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度 不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異 Performance BasedPay Bonus 年終獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)花紅 顧客忠誠(chéng)程度提高5 造成利潤(rùn)增加25 到85 滿意度極高顧客再次購(gòu)買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍 三種企業(yè)戰(zhàn)略 精湛運(yùn)做戰(zhàn)略 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 客戶親和戰(zhàn)略 法定福利的項(xiàng)目 法定福利 社會(huì)保險(xiǎn) 住房公積金 養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn) 計(jì)劃生育政策 統(tǒng)一福利的項(xiàng)目 統(tǒng)一福利 工作餐 年休假 班車 人身意外傷害保險(xiǎn) 日常門診醫(yī)療保險(xiǎn) 專項(xiàng)福利的項(xiàng)目 專項(xiàng)福利 結(jié)婚禮金 探親路費(fèi) 喪葬費(fèi) 獨(dú)生子女津貼 股票期權(quán) 股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來(lái)以一定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利 其六個(gè)重要概念是 授予 行權(quán)價(jià) 限制期 生效 行權(quán)和失效 期權(quán)被授予人被授予期權(quán) 期權(quán)限制期 被授予人未獲行權(quán)權(quán)力 授予日 生效日 行權(quán)日 失效日 時(shí)間 期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力 被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效 不能再行權(quán) 行權(quán)買入股票 薪酬性差價(jià)收益 資本利得性收益 買出股票 上升 行權(quán) 下降 不行權(quán) 股票市價(jià) 限制性股票 限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利 限制性股票可理解為股票薪酬 完全限制期 被授予人未獲股票所有權(quán) 被授予人被授予限制性股票 被授予人獲得部分被授予的股票 授予行權(quán)價(jià) 股票市價(jià) 授予日部分生效日限制期失效日時(shí)間 被授予人可以自由處置被授予的股票 股票增值權(quán) 股票增值權(quán) SAR 又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán) 是公司賦予期權(quán)被授予人在未來(lái)獲得一定差價(jià)收益的權(quán)利 即以股價(jià)為激勵(lì)的計(jì)量基礎(chǔ) 以現(xiàn)金支付的激勵(lì)方式 期權(quán)被授予人被授予期權(quán) 期權(quán)限制期 被授予人未獲行權(quán)權(quán)力 期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力 被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效 不能再行權(quán) 授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間 下降 不行權(quán) 行權(quán)差價(jià)收益 上升 行權(quán) 授予行權(quán)價(jià) 股票市價(jià) 銷售人員的工作特點(diǎn) 工作時(shí)間相對(duì)自由工作業(yè)績(jī)?nèi)菀琢炕瘶I(yè)績(jī)不穩(wěn)定 風(fēng)險(xiǎn)大 Payforwhat 獎(jiǎng)賞什麼 良好的銷售業(yè)績(jī)高回款率良好的客戶服務(wù)市場(chǎng)信息遵守銷售紀(jì)律 銷售人員業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷售額 銷售量 目標(biāo)達(dá)成率銷售費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率回款率目標(biāo)達(dá)成率客戶滿意度市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況 獎(jiǎng)金 目標(biāo)獎(jiǎng)金X 業(yè)績(jī)指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重 業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮匠陹煦^ 簡(jiǎn)單模式 提成 銷售額 提成比例考慮