IBM內(nèi)部培訓(xùn)項目管理.ppt

IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 成功的項目管理 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 專題討論會議事日程 第一天提出項目第二天計劃并實施項目第三天控制并結(jié)束項目 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 專題討論會議事日程計劃并實施項目 第一天提出項目項目領(lǐng)導(dǎo)人員對模擬的介紹QI號模擬 不得泄露有效的團(tuán)隊開始階段控制并結(jié)束項目 第二天計劃階段利益相關(guān)人的分析Q2號模擬 不得泄露實施階段 第三天控制階段結(jié)束階段Q3號模擬 不得泄露項目領(lǐng)導(dǎo)者的評論 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 學(xué)習(xí)目的 了解PM的目的和作用使用PM工具能預(yù)測到項目中的一些問題權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要將PM工具與人們的需要結(jié)合起來了解PM有組織和政治上的一面 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 所希望的 所擔(dān)心的 所預(yù)期的 希望 擔(dān)心 基本規(guī)定 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目的特點 重復(fù)處理繼續(xù)進(jìn)行反復(fù) 處理工作 這不是項目管理過程中有意去從事的那種工作 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目的特點 臨時的新的進(jìn)展獨特的 項目工作 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 對項目的定義 項目是一種獨特的服務(wù) 她有著確定的起始和終止日期 有具體的可交付成果的資源 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目所受的約束 項目管理 項目管理就是管理一個過程 她憑借的是團(tuán)隊在一定時間內(nèi)在一定的費(fèi)用 預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能滿足甚至超過消費(fèi)者所預(yù)期的產(chǎn)品 質(zhì)量 時間 費(fèi)用 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么 管理好下面的這個三角形 預(yù)算 成果 時間表 預(yù)算便宜 成果要好 時間要快 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 什么是項目管理 生產(chǎn) 建造 新的 舊的 產(chǎn)品 工程 未知的過程 項目管理的杰作 已知的過程 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 一個項目的六個階段 熱情理想破滅驚慌尋找該負(fù)責(zé)的人大量的責(zé)備給個人以表揚(yáng)和榮譽(yù) IBM 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 不是所有的項目從一開始就平等的 封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目 而開放型項目是指其產(chǎn)品 過程和這兩者在開始時都未知的項目 從定義來看 開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成 而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實施過程中 以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時 是什么怎么樣 已知產(chǎn)品 未知產(chǎn)品 發(fā)展 產(chǎn)品管理 研究 產(chǎn)品管理 是什么怎么樣 是什么怎么樣 是什么怎么樣 已知過程 未知過程 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 介紹給項目管理者 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 成功的項目管理者 在這部分里 我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究 我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的 而非技術(shù)上的 當(dāng)遇到時間 預(yù)算和計劃的矛盾時 通過討論 我們認(rèn)為應(yīng)該將團(tuán)隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的主要驅(qū)動因素 開始階段個人的雄心 動機(jī)管理階層的支持團(tuán)隊動機(jī)的形成明確的目的技術(shù)上的優(yōu)勢 計劃階段團(tuán)隊動機(jī)的形成 合作個人的能力 動機(jī)的形成最高管理層的支持專家對技術(shù)上的意見 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的主要驅(qū)動因素 實施階段團(tuán)隊動機(jī)的形成個人動機(jī)的形成客戶的支持最高管理層的支持 結(jié)束階段個人動機(jī)的形成團(tuán)隊動機(jī)的形成最高管理階段的支持經(jīng)濟(jì)上的支持 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的驅(qū)動因素 項目成功的主要驅(qū)動因素最高管理層的支持明確的目標(biāo)和目的客戶的支持經(jīng)濟(jì)上的支持現(xiàn)實的計劃適合的資源所有權(quán)工作努力 精力集中的工作人員有效的交流 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的主要制約因素 開始階段無動機(jī)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不善技術(shù)上的限制資金計劃階段無動機(jī)的團(tuán)隊在目標(biāo)上的矛盾領(lǐng)導(dǎo)上的問題得不到最高管理層的有力支持 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的主要制約因素 實施階段無動機(jī)的團(tuán)隊得不到最高管理層的有力支持程序上的缺陷資源結(jié)束階段控制不善得不到充足的資金支持目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的制約因素 主要制約因素交流不夠缺少領(lǐng)導(dǎo)不明確 不實際的期望不實際的期限缺少前期計劃或前期計劃不力改變商業(yè)戰(zhàn)略最高管理層支持不夠目標(biāo)有爭議 資源不足資金有限缺少歷史數(shù)據(jù) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 技術(shù)上的管理 改變管理 行為上的管理 處理好上述三方面的問題 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 成功的項目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 第一階段開始第二階段計劃第三階段實施 控制第四階段結(jié)束 交流 明確目標(biāo) 簡化組織 團(tuán)隊的建設(shè) 協(xié)商 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 模擬概要 你將要使用的模擬是由公司的戰(zhàn)略管理小組提出的 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 為什么要使用模擬 通過做來學(xué)習(xí)現(xiàn)實的抽象性競爭不冒險的一種環(huán)境時間短 反饋迅速可從別人那兒學(xué)到東西 常見的問題 若你已經(jīng)進(jìn)行了模擬 你可以較容易地預(yù)測未來 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 模擬的作用 理論課題 模擬 現(xiàn)實世界 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 形勢分析 你們公司自身的不斷擴(kuò)大計算機(jī)軟件公司機(jī)密行業(yè)的產(chǎn)品 所有的都做逐年提高 2在電算計的主機(jī)軟件市場高質(zhì)量優(yōu)良服務(wù)的名聲 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 形勢分析 續(xù) 你的顧客Natsoft 一個軟件銷售商CraigMaitin Natsoft公司總經(jīng)理主要的內(nèi)部風(fēng)險投資家FarleyBarnsworth 總經(jīng)理Luther VP的管理者M(jìn)acVP的技術(shù)員JackWalker 會計 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 形勢分析 續(xù) 你的競爭者dBEZT 市場領(lǐng)導(dǎo)者管理隊伍除了Dana 沒有人直接向你匯報你只擁有核心的團(tuán)隊 而沒有其他部分除了Dana 所有人都將時間分成幾部分 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 形勢分析 續(xù) 你的項目的目標(biāo)創(chuàng)新藝術(shù)的狀態(tài)最好的質(zhì)量 最好的質(zhì)量藝術(shù)的狀態(tài)創(chuàng)新 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 模擬縱覽 其它的決策 團(tuán)隊進(jìn)行決策 案例 在盒子里 開會 秘密情報的口頭傳遞 反饋報告 團(tuán)隊的不確定性 風(fēng)險承擔(dān)者的不確定性 項目結(jié)果 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 模擬過程 模擬的引入 團(tuán)隊計劃 團(tuán)隊決策 團(tuán)隊的反饋和討論 團(tuán)隊的每季匯報 機(jī)密的結(jié)果 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與團(tuán)隊變動 說明產(chǎn)出技能團(tuán)隊開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系凝聚力創(chuàng)新交流 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 高效項目團(tuán)隊的特性 明確的目標(biāo)和目的理解要相互依靠有凝聚力信任潛力 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 高效項目團(tuán)隊的特點 清楚的目標(biāo)相互獨立 相互理解凝聚力信任潛力 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 明確的目標(biāo)和目的 團(tuán)隊組織起來的目標(biāo)是什么陳述目標(biāo)和目的全面了解團(tuán)隊在項目中的作用和責(zé)任全隊成員全身心地投入實現(xiàn)目標(biāo)的計劃 包括所有成員 在開始階段 要花時間制訂目標(biāo) 這意味著在以后的活動中可花較少的時間解決問題和消除誤解明確作用 決策 責(zé)任 團(tuán)隊的效率 有效性和發(fā)展 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 相互理解 相互獨立 互相依靠是團(tuán)隊的成員為完成一個項目而互相合作的程序團(tuán)隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助于實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 凝聚力 是所有成員留在一個團(tuán)隊的愿望而產(chǎn)生的力量要依靠屬于這個團(tuán)隊的每個成員的要求能得到滿足 這包括確定對價值的看法和個人利益隨團(tuán)隊能滿足個人需求的增長而增長 因此 隨著團(tuán)隊的發(fā)展 項目管理者必須確保個人需要得到最大程度的滿足 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 信任的程度 信任程度反映了團(tuán)隊將表面上的分歧深入到價值觀念和觀點的能力 從而相應(yīng)地加以解決在任何團(tuán)隊中 都會遇到意見不一致的時候 因此 認(rèn)識矛盾并通過討論尋找其解決方法對每個團(tuán)隊的成功與否至關(guān) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 潛力 潛力是一種精神 當(dāng)團(tuán)隊的成員開始相信他們著手開始完成的目標(biāo)是能達(dá)到的時候 潛力影響著他們?yōu)榱顺浞职l(fā)揮潛力 作為項目管理者很重要的一點就是要盡早獎勵那些在項目團(tuán)隊中的成功人士有了一種潛力的感覺 人們會更可能投入額外的必要努力以達(dá)到項目的目標(biāo) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 團(tuán)隊發(fā)展的階段 建立標(biāo)準(zhǔn) 施行 形成 擴(kuò)大 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 形成 行為上的任務(wù) 朝著目標(biāo)邁進(jìn)隊員們收集有關(guān)項目目標(biāo)的信息并設(shè)法知道要做什么人與人之間的行為 嘗試 依靠團(tuán)隊的成員在隊內(nèi)嘗試各種行為 他們希望從彼此之間和項目管理者那兒找到努力的方向 他們不斷打破標(biāo)準(zhǔn) 又重新建立標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式 直接這種方式可很好啟動團(tuán)隊開始工作并促進(jìn)團(tuán)隊在這個階段的工作 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 領(lǐng)導(dǎo)方法 指導(dǎo)高度關(guān)注任務(wù)并有明確具體的方向訓(xùn)練高度關(guān)注關(guān)系和任務(wù)支持高度關(guān)注關(guān)系授權(quán)少關(guān)注與你不無的任務(wù)和發(fā)展 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)暴 工作行為 對工程需要的感性反應(yīng)成員決定他們是否喜歡工作 以及怎樣投入到工作中人際行為 團(tuán)隊間的矛盾目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)和行動的最初調(diào)查收到挑戰(zhàn)后重新定義 個人的一些事項被揭露 從而產(chǎn)生了一些人與人之間的敵意領(lǐng)導(dǎo)方式 訓(xùn)練幫別人做各種工作 而不僅僅在方向上給予指導(dǎo) 一般的 團(tuán)隊更容易接受的是一種現(xiàn)實的高標(biāo)準(zhǔn)的 正式的 充滿了鼓舞的教育方式 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 標(biāo)準(zhǔn) 工作行為 公開交換團(tuán)隊成員解決工作行為并適應(yīng)約束水平 他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些修改 人際行為 一致成員在標(biāo)準(zhǔn)和實際中達(dá)成一致 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持在標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格中 持每個人參與的風(fēng)格最為有效 因為每個都要在工作中和行為標(biāo)準(zhǔn)中達(dá)到一致 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 施行 工作行為 解決方案的出現(xiàn)最終的解決方案或決定出現(xiàn) 完成過程以相當(dāng)自然的方式順利進(jìn)展 人際行為 通過正式的任務(wù)解決問題成員以自然接近解決問題的方法解決半正式的任務(wù) 每個成員都有一個任務(wù)并能適應(yīng)它 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 委托只要團(tuán)隊的解決方法起作用 積極地領(lǐng)導(dǎo)就不大需要 如果團(tuán)隊建立的模式不好 在這一階段 正式的權(quán)威的練習(xí)有困難的 基于這點 項目管理者需花更多的時間在其它的風(fēng)險投資家上 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 有效的項目領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)注人 關(guān)注任務(wù) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式 高效團(tuán)隊的特點明確的目標(biāo)和目的理解互相依靠的重要凝聚力和信任潛力 團(tuán)隊發(fā)展階段形成 團(tuán)隊決定目標(biāo) 組成 領(lǐng)導(dǎo)模式 生命周期風(fēng)暴 最初沖突階段 人員的個性開始展現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn) 團(tuán)隊建立一定程度的公開 信任 自信實施 團(tuán)隊成熟 開始執(zhí)行項目 領(lǐng)導(dǎo)行為模式指導(dǎo) 組織人員有方向的工作 建立工程的初步輪廓訓(xùn)練 建立評價標(biāo)準(zhǔn) 聯(lián)合展開工作支持 讓其他人共同工作 團(tuán)隊成員決定委托 分配工作責(zé)任 讓他人執(zhí)行項目工作 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目管理程序 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 策劃要點 有計劃沒用 施行計劃才是重要的DwightDEisenhower IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 過程瀏覽 開始并定義形成項目圖表明確有關(guān)部門明確重要的事件分析形勢 可行性研究選擇核心隊伍風(fēng)險分析 意外事件應(yīng)對計劃形成評價標(biāo)準(zhǔn) 交流發(fā)展核心隊伍風(fēng)險投資家圖工程或階段計劃創(chuàng)造工作 打破常規(guī) WBS 責(zé)任章任務(wù)網(wǎng)計劃Gantt表風(fēng)險分析和意外事件應(yīng)對計劃預(yù)算 控制形勢匯報風(fēng)險投資家的管理調(diào)整計劃重要事件的控制 結(jié)束工程審計 問題工程的完成文件所獲的教訓(xùn)的報告 詳細(xì)計劃競爭任務(wù)解決資源沖突 一步接一步交互方式自我糾正可升級的 計劃 執(zhí)行 同意 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目導(dǎo)覽 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 發(fā)起階段 發(fā)起 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)項 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 流程概述 發(fā)起和定義制定項目圖表明確相關(guān)部門明確重要事項狀況分析與可行性研究風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核心小組持股者地圖項目 階段計劃 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu) WBS 責(zé)任圖表任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃Gannt圖表風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃預(yù)算 狀況報告項目利害相關(guān)人員管理計劃調(diào)整項目審計 評估完成項目文件擬定事后報告重要事項管理 詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決資源沖突 逐步進(jìn)行重復(fù)自我糾正量化 協(xié)議 計劃 執(zhí)行 交流 控制 結(jié)束 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 發(fā)起階段 你可能認(rèn)為啟動一個項目是容易的 但啟動項目要作很多考慮并得做出一些艱難的決策 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 發(fā)起階段 何時 在開始項目前進(jìn)行目的 擬定有效的項目定義和調(diào)整階段結(jié)束 在項目定義清楚并顯示出可行性之后 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 發(fā)起任務(wù) 擬定要求文件確定問題明確展望 價值和目標(biāo)明確項目范疇和交付成果設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級定義項目風(fēng)險分析狀況與可行性商業(yè)案例 成本費(fèi)效比分析評估標(biāo)準(zhǔn) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 需求文件 定義問題 項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的 在進(jìn)行之前 確保人人都清楚并對項目處理的問題有一個統(tǒng)一的定義 問題說明問題設(shè)定 利害相關(guān)人的觀點問題規(guī)劃 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 展望 價值與目標(biāo) 技術(shù)政治 文化 理想狀態(tài) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目目標(biāo)需求 目標(biāo)是你希望在結(jié)束項目時達(dá)到的具體結(jié)果 反映項目的益處明確項目所起的改善之處清楚地向利害相關(guān)人說明項目的結(jié)果 交付成果和益處 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 定義項目目標(biāo) S 具體M 可量化A 可行性R 相關(guān)T 基于時間A 協(xié)議 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 好的目標(biāo) 一個目標(biāo)說明應(yīng)包含以下四個方面 行動目標(biāo)數(shù)據(jù)理想結(jié)果預(yù)算或資源使用例子 我們將在三個月內(nèi)將工廠的設(shè)備停工率減少90 成本不得超過100小時間的設(shè)備操作時間 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 定義項目范疇與交付成果 這是你負(fù)責(zé)的內(nèi)容包括了什么沒包括什么切實的預(yù)期目標(biāo)是什么項目成本為范疇 時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù)定義至少十個里程事件明確清楚的交付成果 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目圖表 描述需求 問題或機(jī)會的問題陳述報告具體說明項目要完成的目標(biāo) 目的設(shè)定項目范疇 給出項目邊界給出交付說明 包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)節(jié)對可能或確定的項目益處 有形和無形 描述具體的項目評估標(biāo)準(zhǔn) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 優(yōu)先性項目限制 預(yù)算日程表人員技能 支持 是否可參與設(shè)施與設(shè)備交付成果真實世界 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 利害相關(guān)人確認(rèn) 應(yīng)包括哪些功能區(qū) 他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P(guān)人 他們的預(yù)期是什么 他們有何貢獻(xiàn) 他們有何作用 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目風(fēng)險類型 技術(shù)行為組織業(yè)務(wù) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 定義項目風(fēng)險 客戶出資人客戶機(jī)構(gòu)技能 經(jīng)驗資源承諾時間規(guī)定項目日程表需求 范疇的清晰性財務(wù)方法 工藝外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè) 競爭 技術(shù) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)險管理 風(fēng)險 預(yù)防措施 前攝性 應(yīng)急計劃 影響最低化 原因 影響 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)險量化 可能性0 項目預(yù)設(shè)1 緩解策略2 緩解策略 概略性應(yīng)急計劃3 緩解策略 詳細(xì)應(yīng)急計劃 嚴(yán)重性 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)險管理方法 經(jīng)驗分析方案擬定 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)險管理步驟 風(fēng)險分析區(qū)分風(fēng)險優(yōu)先級等級控制風(fēng)險措施監(jiān)視項目風(fēng)險事后風(fēng)險評估 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 風(fēng)險分析 備用計劃 風(fēng)險發(fā)生時的影響 災(zāi)難重大嚴(yán)重輕微可忽略 發(fā)生概率 紅色 指派業(yè)主和擬定備用計劃黃色 指派業(yè)主和進(jìn)行狀況監(jiān)視綠色 在出現(xiàn)分類變動時進(jìn)行監(jiān)視和處理 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 狀況分析 哪些因素對你有利 哪些因素對你不利 強(qiáng)項 機(jī)會 弱點 威脅 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 商業(yè)案例 什么是整體價值提議 投資要求 數(shù)量和時間預(yù)期回報 戰(zhàn)略性和財務(wù)性財力假設(shè) 約定障礙等級投資組合考慮 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 評估標(biāo)準(zhǔn) 哪種方法可以帶來成功 是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目 最佳與最差實踐 項目失敗的道路充滿最壞體驗 項目沒有獲得足夠資源項目沒有給予足夠時間項目范圍沒有適當(dāng)定義管理層不支持此項目 成功項目 精心定義目標(biāo)具有核心團(tuán)隊具有項目計劃使客戶盡早加入考慮相關(guān)利益人的需求 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃階段 發(fā)起 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)束 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 流程概述 制定項目圖表明確相關(guān)部門明確重要事項狀況分析與可行性研究選擇核心小組風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核心小組持股者地圖 項目 階段計劃 詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決資源沖突 發(fā)起和定義 結(jié)束 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu) WBS 責(zé)任圖表任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃Gantt圖表風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃預(yù)算 狀況報告項目利害相關(guān)人管理計劃調(diào)整項目審計 評估完成項目文件擬定事后報告重要事項管理 逐步進(jìn)行重復(fù)自我糾正量化 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃說明 在計劃省一個小時 在執(zhí)行時你至少要多花10個小時 不作計劃意味著計劃失敗 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃階段 何時 項目開始之時目標(biāo) 制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限階段結(jié)束 當(dāng)明確了一個可行的計劃時 項目時間的20 30 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃任務(wù) 分清角色與負(fù)責(zé)配備核心小組成員通過早期參與計劃來進(jìn)行擬定項目日程表工作結(jié)構(gòu)切分作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖表擬定預(yù)算擬定利益相關(guān)人策略 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃項目資源 人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù) 有效地使用資源 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 核心小組 是什么 職能部門代表控制額外資源決策機(jī)構(gòu)項目管理技能理解他們的角色與項目建立利害關(guān)系小組方法時間承諾 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 問題 使用什么人員 完成項目任務(wù)需要什么技能 技術(shù)人員和人際協(xié)調(diào)人員 任務(wù)執(zhí)行人員來自什么地方 他們應(yīng)有什么樣的經(jīng)驗 各項任務(wù)需要多少人員 如何進(jìn)行組織 組織結(jié)構(gòu) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目組織 項目領(lǐng)導(dǎo) 項目擴(kuò)大小組 項目核心小組 項目環(huán)境 指導(dǎo)委員會 項目辦公室 內(nèi)部 外部傾向 發(fā)起人 項目客戶 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目組織 結(jié)構(gòu) 執(zhí)行委員會 項目管理辦公室 職能部門資源 項目經(jīng)理 程序 技術(shù) 人力資源 第一小組組長 工作組 第二小組組長 第三小組組長 工作組 工作組 項目A 項目B 項目C IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 使技能與任務(wù)相符 為了完成任務(wù) 是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合 為了完成任務(wù) 某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗 完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗 如果需要 需要哪些經(jīng)驗 對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 出了技術(shù)問題 是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù) 如 良好的寫作或口頭交往能力 外交或談判能力 或者是管理才能 每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才 他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M(jìn)行組織 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目日程表 成功與失敗的差別在于你對細(xì)節(jié)的關(guān)注 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目日程表 無論你用什么方法進(jìn)行測算 你面對的是可能性 不是必然性 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 建立項目日程表 工作結(jié)構(gòu)切分交付成果 目標(biāo) 重要事件 目的 主要任務(wù) 活動 個別任務(wù) 工作計劃 精于制定日程表和網(wǎng)絡(luò)圖表 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作結(jié)構(gòu)切分 WBS 用于項目的細(xì)化切分不適用于控制或職能部門 例如硬件 軟件 應(yīng)用等 采用圖形或縮進(jìn)列表的表示形式說明項目在指定時間期限內(nèi)進(jìn)行集成和分配的方式項目計劃強(qiáng)制性因素 工作分配 預(yù)算 日程安排 風(fēng)險管理 成本分配和狀態(tài)監(jiān)視的基礎(chǔ) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作結(jié)構(gòu)切分 WBS 要建立工作結(jié)構(gòu)切分 你應(yīng) 以簡要形式說明項目目標(biāo)列出達(dá)成目標(biāo)最重要的重要事件決定各重要事件的必要任務(wù)明確定義各任務(wù) 減少任務(wù)混淆和重復(fù) 在以后添加詳情 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作結(jié)構(gòu)切分 餅 祖母的餅 餅1準(zhǔn)備平底鍋 餅2準(zhǔn)備面糊 餅3烤餅 餅1 1爐子預(yù)熱 餅1 2加油放入平底鍋 餅1 3將混合物倒入平底鍋 餅2 1干原料稱量 餅2 2干原料混合 餅2 3濕原料稱量 餅2 4濕原料混合 餅2 1原料混合 餅3 1將平底鍋放爐子 餅3 2用牙簽作檢查 餅3 3取出和冷卻 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作結(jié)構(gòu)切分 餅 祖母的餅 餅1準(zhǔn)備平底鍋 餅2準(zhǔn)備面糊 餅3烤餅 餅1 1爐子預(yù)熱 餅1 2加油放入平底鍋 餅1 3將混合物倒入平底鍋 餅2 1干原料稱量 餅2 2干原料混合 餅2 3濕原料稱量 餅2 4濕原料混合 餅2 1原料混合 餅3 1將平底鍋放爐子 餅3 2用牙簽作檢查 餅3 3取出和冷卻 20分鐘Tony 1分鐘Tony 1分鐘Tina 6分鐘Tina 1分鐘Tina 5分鐘Tony 4分鐘Tony 4分鐘Tina 30分鐘Tony 30分鐘Tony 30分鐘Tina IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 責(zé)任表樣本 湯姆 凱塞林 喬 吉恩馬克 金 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 責(zé)任表代碼 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 有效任務(wù)的屬性 清楚的交割一個業(yè)主 可能有多個執(zhí)行者使用行為語言為期一天至兩周對時間作可信的測算能進(jìn)行進(jìn)程跟蹤 重要事件 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作計劃 各任務(wù)完整的說明 包括什么 何時 為什么 如何 由誰做和各項待執(zhí)行任務(wù)的預(yù)算 提供工作結(jié)構(gòu)切分與職能機(jī)構(gòu)或任務(wù)合同商的聯(lián)系 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 工作計劃的組成 任務(wù) 清楚說明與具體 有形結(jié)果有關(guān)的各項活動 這是進(jìn)行可行計劃的基礎(chǔ) 時間 各任務(wù)啟動和結(jié)束的期限 這是計劃的基礎(chǔ) 人員 明確特定人員的加入時間 促進(jìn)資源計劃 預(yù)算 定義各任務(wù)的撥款與預(yù)期支出 形成預(yù)算計劃的基礎(chǔ) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 創(chuàng)建日程表的步驟 確定制定日程表的條件決定重要事件的日期并創(chuàng)建一個主日程表估計任務(wù)難度與持續(xù)時間 工作計劃 調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)依賴關(guān)系和個別資源構(gòu)成 使日程表最優(yōu)化將最終日程表制定成圖表 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 制定項目日程表 涉及許多重復(fù)性工作在各步驟中重復(fù)將各任務(wù)組合構(gòu)成一個項目網(wǎng)絡(luò)定義和評估各種風(fēng)險制定風(fēng)險緩解行動并添加進(jìn)網(wǎng)絡(luò)將風(fēng)險緩解行動列入任務(wù)執(zhí)行期間決定主要工作路徑縮短主要工作路徑承諾按日程表行動 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 日程表風(fēng)險 為期超過兩周的任務(wù)關(guān)鍵路徑上的任務(wù)有幾個后續(xù)項的任務(wù)最不具靈活性的任務(wù)工作進(jìn)程被樂觀估計依賴外方的任務(wù)對延遲時間的依賴主要的重要事件沒有列出假定狀況的日程表 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 制定項目日程圖表的三個方法 1 GANTT圖或柱形圖 短期項目 網(wǎng)絡(luò)圖表 更為復(fù)雜的項目 2 關(guān)鍵路徑方法 CPM3 項目評估與審議技術(shù) PERT IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 Gantt表 延遲時間是一項行為完成所需的額外時間 它不影響整修項目的進(jìn)行 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 Gantt圖 贊成便于顯示行動的次序和日程表有利于顯示期間計算結(jié)果易于理解反對不便于顯示各行動間的相互依賴性不便于分析 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 網(wǎng)絡(luò)圖表 PERT項目評估和審議技術(shù) 以事件為導(dǎo)向 適用于各行動的時間未定的項目CPM關(guān)鍵路徑方法 以行動為導(dǎo)向 適用于典型的各項行動能加以控制的項目 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 關(guān)鍵路徑方法 關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序 定義 項目活動的次序 延遲時間為零或最小化 關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風(fēng)險管理任務(wù)后需要重新加以評估 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法 MKT研究 重點小組 附上規(guī)范 啟動計劃 計劃會議 商業(yè)案例 需求文件 LAN批準(zhǔn) 計劃基礎(chǔ) 計劃預(yù)算 計劃日程表 招募小組 提交計劃 小組審議 修改計劃 分發(fā) 執(zhí)行審議 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則 上不能有時間 關(guān)鍵路徑 延遲 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 縮短關(guān)鍵路徑 取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)重新計劃并行性的串行路徑重迭順序性任務(wù)增加工作天數(shù)或小時數(shù)那些早期進(jìn)行 為期長或容易的任務(wù)你擁有資源的任務(wù)加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù)你自己的機(jī)構(gòu)能加以控制的任務(wù) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 計劃 人員資金設(shè)備設(shè)施器材和供給品信息技術(shù) 預(yù)算 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目編制初期的編制預(yù)算 成本記錄 結(jié)束 控制 成本預(yù)估 差異分析中途修正以減少差異 執(zhí)行 規(guī)劃 啟動 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 規(guī)劃預(yù)算 自上而下 自下而上 啟動階段 規(guī)劃階段 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目成功的規(guī)則 建立核心團(tuán)隊有明確的項目目標(biāo)有項目計劃及早和經(jīng)常地融入客戶融入股東 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 你 個人分析 你誰持有你的股份 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 項目股東分析 非小組成員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理管理人 計劃推進(jìn)小組 共同管理 客戶 物主 委托人 審計員 小組成員經(jīng)理 內(nèi)外顧問 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 你的股東分析 你的項目經(jīng)理小組做得更好 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 你的股東分析 你的團(tuán)隊 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 主要股東之間分歧 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 你的權(quán)力及影響 你的責(zé)任范圍 組織及內(nèi)外部的共同產(chǎn)生結(jié)果的股東 影響 評估 其他組織及環(huán)境 權(quán)威 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 組織內(nèi)的權(quán)利類型 權(quán)威得到你喜歡的結(jié)果的能力 你得到你想要的 影響影響他人以產(chǎn)生所預(yù)想結(jié)果的能力 評估明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能施以影響的結(jié)果 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 權(quán)力與你 權(quán)威使你能夠與向你匯報的人合作和帶來你想要的結(jié)果 影響使你影響并非為你雇員的人其結(jié)果也許并不完成是你所想要的 評估使你能積極對你所不能控制或影響的結(jié)果作反映 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 開發(fā)股東策略 開發(fā)股東團(tuán)體導(dǎo)向圖 了解他們對項目的興趣 決定每個團(tuán)體的立場 支持 中立還是反對 決定你的權(quán)利 授權(quán) 影響及評價 利用上述資料 擬定針對各股東團(tuán)體需要的策略 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 潛在戰(zhàn)略舉例 確認(rèn)現(xiàn)有的和潛在的合作者 包括支持者和反對計劃的 利用共同利益所生的推動力 與股東分享權(quán)力 使他們能控制事關(guān)他們利益的重要決定的作出 其目的是在其他方面獲得支持 吸引中立 外人 來代表你影響股東 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 執(zhí)行與控制 開始 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)束 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 過程概覽 建立一個計劃憲章 運(yùn)用 聰明 的目標(biāo)確定涉及的部門確定重要階段情況分析和可行性研究選出核心小組風(fēng)險分析和臨時計劃提出評估標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決團(tuán)源紛爭 開始和說明 完成 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 股東地圖計劃 階段計劃組成工作故障結(jié)構(gòu) wbs 責(zé)任章程任務(wù)網(wǎng)組建核心小組風(fēng)險分析和應(yīng)變計劃預(yù)算 計劃審計 總結(jié)完成計劃證明經(jīng)驗教訓(xùn)重要階段控制 分步驟重復(fù)性自我修正 數(shù)據(jù)報告計劃股東管理計劃調(diào)整 組織學(xué)習(xí) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 執(zhí)行階段 協(xié)調(diào)指導(dǎo)聚集 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 執(zhí)行階段 何時 項目計劃將成為你行動指南 目標(biāo) 管理及維持資源 團(tuán)隊和股東 階段末 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 執(zhí)行任務(wù) 繼續(xù)組建和指導(dǎo)核心小組定期舉行總結(jié)會議交流 交流 再交流 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 指導(dǎo)小組成員 它一個技術(shù)問題還是一個動機(jī)問題 假如你用槍指著他們的腦袋 他們能完成任務(wù)嗎 你和每一個小組成員對涉及的交易達(dá)成共識了嗎 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 YES 分析表現(xiàn)問題 假如必須完成的話他們能行嗎 他們以前行嗎 表現(xiàn)導(dǎo)致懲罰嗎 缺乏表現(xiàn)引起獎勵嗎 表現(xiàn)重要嗎 有障礙阻止表現(xiàn)嗎 NO簡化工作找工具OJT正式培訓(xùn)換人 YES安排時間提供反饋 NO 取消懲罰 取消獎勵 整理結(jié)果 去除障礙 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 假如他們不了解你正在做什么 他們會認(rèn)為你什么也沒有做 項目經(jīng)理必須是最終交流者 會議 業(yè)務(wù)通訊 備忘錄 電話 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 定期舉行總結(jié)會議 階段總結(jié)會議 預(yù)算總結(jié)會議 小組會議 工作組會議 問題及風(fēng)險增加 內(nèi)部股東會議 投資人 外部股東會議 顧客 指導(dǎo)委員會 商業(yè)老板 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 進(jìn)展報告 需要管理注意 措施的問題范圍質(zhì)量努力風(fēng)險時間這一階段的成就下一階段的計劃描述下一階段的計劃 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 控制階段 監(jiān)督計劃施行 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 過程概覽 建立一個計劃憲章 運(yùn)用 聰明 的目標(biāo)確定涉及的部門確定重要階段情況分析和可行性研究選出核心小組風(fēng)險分析和臨時計劃提出評估標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決團(tuán)源紛爭 開始和說明 完成 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 股東地圖計劃 階段計劃組成工作故障結(jié)構(gòu) wbs 責(zé)任章程任務(wù)網(wǎng)組建核心小組風(fēng)險分析和應(yīng)變計劃預(yù)算 計劃審計 總結(jié)完成計劃證明經(jīng)驗教訓(xùn)重要階段控制 分步驟重復(fù)性自我修正 數(shù)據(jù)報告計劃股東管理計劃調(diào)整 組織學(xué)習(xí) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 控制階段 何時 項目計劃將成為你小組行動的指南 目標(biāo) 調(diào)整進(jìn)程 了解拖延原因并找到解決方法 階段末 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo) IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 控制任務(wù) 處理風(fēng)險技術(shù)方面 延伸范圍 改變要求 改動日程商業(yè) 預(yù)算 生意 無效結(jié)果 不能施行行為 人員表現(xiàn) 資源損失 經(jīng)理和客戶的干預(yù)組織上 股東支持 變換管理 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 控制工具 時間表整批工作起始時間補(bǔ)償直接計劃損失重要階段或時間趨勢分析完成計算的費(fèi)用財源限制的分析 IBM應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗 重要階段會議 準(zhǔn)備會議決定參加人員