第1章供應鏈管理導論.ppt

第一章導論 第一節(jié)供應鏈管理基礎(chǔ) 一 新的市場競爭特點及其對企業(yè)管理模式的挑戰(zhàn)1 新的市場競爭特點 產(chǎn)品壽命周期越來越短 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 用戶對交貨期要求越來越高 用戶對產(chǎn)品服務期望越來越高 2 企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢傳統(tǒng)模式 縱向一體化 產(chǎn) 供 銷一體化 MRPII manufacturingresourcesplanning 制造資源計劃 哲理 以市場需求為導向 以生產(chǎn)計劃 調(diào)度為手段 以物料需求計劃為核心 以車間作業(yè)計劃為基礎(chǔ) 擴展到生產(chǎn)管理的全過程 構(gòu)成一個有反饋的閉環(huán)系統(tǒng) 適合 多品種 小批量 JIT Just in time 準時生產(chǎn)制 基本思想 訂單驅(qū)動 追求目標 零庫存 零廢品 零設(shè)備故障 適合 大批量流水線 重復生產(chǎn) MRPIII 是MRPII JIT ES 專家系統(tǒng) CE 并行工程 和數(shù)據(jù)庫技術(shù)等結(jié)合的產(chǎn)物 基本思想 中長期按MRPII的提前期 短期執(zhí)行JIT 應用專家系統(tǒng) 強調(diào)并行工程 系統(tǒng)靠數(shù)據(jù)庫聯(lián)成一整體 LP leanprouduction 精益生產(chǎn) 基本原則 以 人 為中心 以 簡化 為手段 以 盡善盡美 為目標 AM AgileManufacyuring 敏捷制造 主要特點 縮短周期 全面集成 虛擬企業(yè) 調(diào)動創(chuàng)造性 3 市場競爭對企業(yè)管理模式的挑戰(zhàn) 1 縱向一體化的缺陷 增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務 每個業(yè)務領(lǐng)域直接面臨眾多競爭對手 增大整個行業(yè)的風險 2 供應鏈管理模式的產(chǎn)生 橫向一體化 思想 利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求 本企業(yè)只抓自己的核心業(yè)務 而將非核心業(yè)務委托或外包給合作伙伴企業(yè) 如福特汽車公司 供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 圖1 1供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性環(huán)境變化產(chǎn)生的巨大壓力交易成本變動形成的無限動力 二 動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟虛擬經(jīng)營 適應多變的需求與競爭環(huán)境的一種動態(tài)企業(yè)的經(jīng)營觀的產(chǎn)物 是內(nèi)外部資源的合理整合與善用為宗旨 以內(nèi)部機構(gòu)的精簡和外部協(xié)作的強化為目標 以靈活與適應性為原則 把企業(yè)的供應商 生產(chǎn)商 顧客或競爭對手等建立起動態(tài)合作網(wǎng)絡(luò) 虛擬企業(yè) 耐克公司 美國的IBM與Intel公司 日本的索尼與東芝 德國的西門子與荷蘭的菲利浦3 動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟 虛擬企業(yè) 的優(yōu)點 降低風險 利用資金 競爭與合作 響應機遇 第二節(jié)供應鏈管理的基本內(nèi)容 一 供應鏈1 定義 是圍繞核心企業(yè) 通過對信息流 物流 資金流的控制 從采購原材料開始 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商 制造商 分銷商 零售商 直到最終用戶連成個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) 2 階段 供應商制造商分銷商零售商客戶3 流程 環(huán)節(jié)法分析 五個階段 四個環(huán)節(jié) 見圖1 3戴爾供應鏈流程 見圖1 34 目標 整體效益最大化 環(huán)節(jié) 階段 圖1 2供應鏈流程環(huán)節(jié) 環(huán)節(jié) 階段 圖1 3戴爾供應鏈流程環(huán)節(jié) 顧客訂購環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié) 獲取環(huán)節(jié) 顧客 供應商 制造商 5 供應鏈管理 SupplyChainManagement 最早在20世紀80年代末提出 指 對企業(yè)內(nèi)部及與外部發(fā)生緊密聯(lián)系的所有業(yè)務活動的統(tǒng)一管理 包括人力資源 財務 訂單 采購 計劃 生產(chǎn) 庫存 運輸 銷售 服務在內(nèi)的所有企業(yè)業(yè)務活動 供應鏈管理 本書 信息管理 客戶管理 庫存管理 關(guān)系管理 風險管理 二 供應鏈的結(jié)構(gòu)模型 網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) 見圖 供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成 其中一般有一個核心企業(yè) 可以是制造企業(yè) 也可以是大型零售企業(yè) 如美國的沃爾瑪 節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下 通過供應鏈的職能分工與合作 以資金流 物流 服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值 三 供應鏈的特征 復雜性 多個 多類型 多國企業(yè)構(gòu)成 動態(tài)性 節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)更新 面向用戶需求 需求拉動是驅(qū)動源 交叉性 眾多供應鏈交叉 二 供應鏈的結(jié)構(gòu)模型 示例 HP打印機的供應鏈系統(tǒng) 圖1 5HP打印機供應鏈示意圖 四 供應鏈類型 1 根據(jù)存在的穩(wěn)定性 穩(wěn)定型 動態(tài)型2 根據(jù)供應鏈的容量與用戶關(guān)系 平衡型 傾斜型3 根據(jù)供應鏈的功能 有效性與反應型 五 供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 整體觀念 戰(zhàn)略管理 集成思想 更高目標 六 供應鏈管理的基本思想 橫向一體化 非核心業(yè)務外包 合作性競爭 顧客滿意度 五流 集成 物流 信息流 資金流 工作流 組織流 信息技術(shù) 更關(guān)注物流企業(yè)參與 七 供應鏈管理的特征與目標 特征 1 虛擬企業(yè) 2 快速反應 3 信息共享 4 柔性化管理 目標 短期 提高產(chǎn)能 減少庫存 降低成本 及減低產(chǎn)品銷售循環(huán)所需時間 長期 提高顧客滿意度 市場占有率及公司收益 八 供應鏈管理的內(nèi)容 涉及五個主要領(lǐng)域 供應 Supply 生產(chǎn)計劃 SchedulePlan 物流 Logistics 需求 Demand 回流 Return 見下圖 四 供應鏈管理涉及的內(nèi)容 圖1 7供應鏈管理涉及的內(nèi)容 九 供應鏈管理的運行機制 合作機制 體現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成和優(yōu)化 決策機制 基于Internet Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式 激勵機制 評價指標和方法 TQCSF 自律機制 包括內(nèi)部自律 風險機制 規(guī)避風險措施 1 建立戰(zhàn)略伙伴 2 信息交流與共享 3 加強激勵機制的應用 4 柔性設(shè)計 5 風險的日常管理 信任機制 是合作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵 標桿機制 對比競爭對手對比同行業(yè) 比較領(lǐng)頭企業(yè)自律 總供應鏈管理成本 占收入的百分比 降低10 以上中型企業(yè)的準時交貨率提高15 訂單滿足提前期縮短25 35 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10 以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15 20 中型企業(yè)的庫存降低3 績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40 65天的優(yōu)勢 十 供應鏈管理的效益 一 1998年 美國公司在包裝 處理 卸車分類 再裝車 運輸商品方面花費了6700億美元 占GDP的10 5 圖1 8物流成本示意圖 以食品雜貨業(yè)為例 不必要的庫存卷走了300億美元 以麥片粥為例 從工廠到超級市場 途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商 分銷商 集運人 居然要走上104天 在英國舉辦的98 供應鏈管理專題會議上 一位與會者提到 在他的歐洲日雜公司 從漁場碼頭得到原材料 經(jīng)過加工 配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間 而產(chǎn)品加工只需要45分鐘 二 訂貨量在供應鏈上被逐級放大 Bullwhip 圖1 9信息放大效應示意圖 圖1 10啤酒游戲 BeerGame 的模擬結(jié)果 決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象 圖1 11核心競爭力和供應鏈的競爭 第三節(jié)供應鏈管理研究的進展 供應鏈的定義供應鏈管理的策略性研究供應鏈的建模技術(shù)供應鏈企業(yè)間的合作關(guān)系研究供應鏈績效評價 供應鏈管理研究的最新進展 一 供應鏈的安全性 效率與成本 SupplyChainSecurity EffectivenessandCost 背景1 911 發(fā)生后 福特汽車公司的幾條裝配線停產(chǎn) 原因是從加拿大和墨西哥進口的零件運不進來 2 在美國印地安那州的豐田汽車公司 也停產(chǎn)了一段時間 原因是一個供應商的航班被取消了 零件無法按時到達裝配線上 3 還有很多制造商經(jīng)歷了同樣的遭遇 這些問題出現(xiàn)后 促使供應鏈管理者必須考慮如何在遭到恐怖襲擊后 保證供應鏈的連續(xù)運轉(zhuǎn) 1 供應鏈運行的安全可靠性 SecuringtheSupplyChain 減少中斷帶來的損失 已是企業(yè)和政府都關(guān)心的事情 2 911 之前 物流安全問題主要集中在盜竊 毒品 走私等違法事件上 911 之后 安全問題已從防止盜竊轉(zhuǎn)向了與恐怖活動有關(guān)的問題上 如恐怖主義和大規(guī)模殺傷性武器已經(jīng)成為供應鏈運作必須考慮的首要問題 特別是與武器運輸 危險品運輸有關(guān)的物流企業(yè) 供應鏈系統(tǒng)等 已上升到公共安全的高度來管理 3 美國海關(guān)制定了更嚴格的報關(guān)規(guī)則 給企業(yè)帶來很多問題 4 供應鏈上的不同企業(yè) 已經(jīng)為供應鏈的安全性支付大量的資金 大大提高了成本 已經(jīng)使經(jīng)理人員的倍感頭疼 如何既能保證供應鏈的安全性 又能保證供應鏈的效率和效益 目前美國境內(nèi)的供應鏈管理對此十分熱衷 下面是有關(guān)人員研究后提出的戰(zhàn)略 Strategy1 全面跟蹤與監(jiān)控Strategy2 全程供應鏈網(wǎng)絡(luò)的可視性Strategy3 柔性外購戰(zhàn)略Strategy4 平衡庫存管理Strategy5 產(chǎn)品和流程的重新設(shè)計Strategy6 基于需求的管理 二 預防供應鏈網(wǎng)絡(luò)中斷的策略 做好下一次襲擊的思想準備目前 有三分之一的工業(yè)采購商正在尋找候補供應商 做為應付一旦遭到恐怖襲擊而導致供應鏈中斷的資源 在不確定性不斷增加的情況下管理供應鏈1 增加安全庫存控制庫存一直是人們努力實現(xiàn)的目標 提出了很多方法 如JIT 零庫存 管理等 911 以后 企業(yè)界和理論界都在思考庫存的另一方面的作用 安全 因此 現(xiàn)在有些企業(yè)不但不減少庫存 而且還增加庫存 這一切都是為了保證供應鏈的安全性 即使受到攻擊 也能保證供應 2 JIT和JIC Just in Case 同時實施3 提前期 Leadtime 更長 更加不確定4 供應鏈的響應周期略有增加 U S CustomsAdvancedManifestSystem 2月2日起生效 進口貨物必須提前24小時將有關(guān)信息報送到海關(guān) 很多企業(yè)因此而延長了物流時間并增加了工作時間 與政府和合作伙伴建立更加緊密的關(guān)系1 不僅僅從自己企業(yè)出發(fā) 而要從供應商 運輸商 政府等多邊合作出發(fā)2 建立更緊密的合作關(guān)系 VMI CMI Co ManagedInvento