組織變革中人力資源管理的職能研究論文(PDF 48頁).pdf

Y9 6 0 0 3 6 二 一 暨 分類號 z 一 是 s p 密級 論文編號 2 0 0 4 0 2 2 3 4 貴州大學(xué) 2 0 0 6 屆碩士研究生學(xué)位論文 學(xué)科專業(yè) MBA 研究方向 厶力糞源玨筮量簧理 導(dǎo)師 王磊蝰 研究生 王髭霞 中國 貴州 貴陽 2 0 0 6 一年上月 貴州大學(xué)頌士學(xué)位論文中國開放式投資基金風(fēng)險(xiǎn)管理研究 原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明 所呈交的學(xué)位論文 是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下 獨(dú)立進(jìn) 行研究所取得的成果 除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外 本論文不包含任何 其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的科研成果 對本文的研究在做出重要 貢獻(xiàn)的個人和集體 均已在文中以明確方式標(biāo)明 本人完全意識到本聲明 的法律責(zé)任由本人承擔(dān) 論文作者簽名 蘭至 色 日期 Q 錳 旦 關(guān)于學(xué)位論文使用授權(quán)的聲明 本人完全了解貴州大學(xué)有關(guān)保留 使用學(xué)位論文的規(guī)定 同意學(xué)校保 留或向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版 允許論文被查閱 和借閱 本人授權(quán)貴州大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān) 數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索 可以采用影印 縮印或其他復(fù)制手段保存論文和匯編本 學(xué)位論文 保密論文在解密后應(yīng)遵守此規(guī)定 論文作者簽名 遜導(dǎo)師簽名 王越日期 16 生上旦 摘要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的整體推進(jìn)和競爭劇烈化程度的提高 變革已經(jīng)成為組織必不可少的一 個特征 組織維持生存與取得成功之間的差異不在于做了什么 而在于如何管理變革過程 組織變革成功的關(guān)鍵是對變革過程的管理 變革管理的實(shí)質(zhì)是對人的行為 思想和習(xí)慣的改 變 任何變革管理的過程都包含了人員管理的高度技巧 因而分析人力資源管理在變革管理 中的職能 作用尤為重要 論文通過對組織所處的內(nèi)外部環(huán)境分析 指出了組織變革的必要性和迫切性 從變革管 理的模式入手 分析組織中個體 群體對待變革的態(tài)度以及這些態(tài)度對變革管理造成的影響 分析了新經(jīng)濟(jì)下組織模式的發(fā)展變化趨勢 得出組織變革和人力資源管理之間的密切關(guān)系 并指出有效地人力資源管理是組織變革成功的根本保障 論文從現(xiàn)代人力資源管理的四大職能出發(fā) 分析了現(xiàn)代人力資源管理的職能 定位 闡 述了人力資源管理的基本原則 分析了經(jīng)濟(jì)全球化 信息化 知識化的新時代下 組織變革 與發(fā)展過程中人力資源管理職能的變化 人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變以及當(dāng)前人力資源管理發(fā) 展的新趨勢 論文通過用麥肯錫7 s 模型對一些有代表性的企業(yè)變革進(jìn)行了分析 強(qiáng)調(diào)變革管理必須 在七個方面協(xié)同并進(jìn) 歸納出變革管理中人力資源管理的主要職能 人力資源管理者在變革 管理中將會充當(dāng)戰(zhàn)略決策的參謀者 變革創(chuàng)新的倡導(dǎo)者 組織變革的推動者 變革管理的實(shí) 施者 人際關(guān)系的專家和卓越的心理專家 并根據(jù)列溫的變革管理模式 分析在變革管理的 不同階段 人力資源管理應(yīng)該如何參與 推進(jìn)變革 在變革的啟動階段 人力資源管理者應(yīng) 參與變革診斷 發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)存的問題 并參與提出變革建議和措施 尋求變革的時機(jī)和切入 點(diǎn) 運(yùn)用2 0 8 0 法則來指導(dǎo)人力資源管理對在員工中起關(guān)鍵作用的核心員工 核心團(tuán)體進(jìn)行 變革解凍 在實(shí)施變革階段 人力資源管理者應(yīng)發(fā)揮員工帶頭人的形象 通過及時溝通 設(shè) 計(jì)活性化流程 變革績斂評估 目標(biāo)管理 文化管理來引導(dǎo)員工接受變革 在變革的凍結(jié)階 段 通過建立公正合理的制度和機(jī)制來完成 鞏固變革帶來的新狀態(tài) 論文最后探討了現(xiàn)階段人力資源管理在變革管理中的滯后原因在于人力資源管理自身 的落后性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部門的不夠重視 并提出了整改建議 企業(yè)從制度上規(guī)范人 力資源管理的職責(zé)和地位 人力資源部門要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要 主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和商務(wù) 4 知識和企業(yè)管理知識 成為新時期企業(yè)發(fā)展的通才 真正成為C E O 的戰(zhàn)略伙伴 發(fā)揮人力 資源管理在企業(yè)發(fā)展變革中的重要作用 關(guān)鍵詞 變革管理人力資源7 一S 模型職能研究 5 S u m m a r y A l o n gw i t ht h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o nw h o l ea d v a n c e m e n ta n dt h e c o m p e t i t i o nf i e r c ed e g r e ee n h a n c e m e n t t h et r a n s f o r m a t i o na l r e a d yb e c a m e a no r g a n i z a t i o ne s s e n t i a lc h a r a c t e r i s t i c T h eo r g a n i z a t i o nm a i n t a i n e d t h es u r v i v a lw i t ht oo b t a i nb e t w e e nt h es u c c e s st h ed i f f e r e n c en o tt o1 i e i nh a sm a d ea n y h o wb u tl a yi nm a n a g e st h et r a n s f o r m a t i o np r o c e s s T h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lk e yi st ot r a n s f o r m st h ep r o c e s s t h em a n a g e m e n t T h em a n a g e m e n to fc h a n g ee s s e n c ei st oh u m a n sb e h a v i o r t h et h o u g h ta n dt h ec u s t o mc h a n g e A n ym a n a g e m e n to fc h a n g ep r o c e s sa l l c o n t a i n e dt h ep e r s o n n e lt om a n a g eh i g h l ys k i l l f u l l y t h u st h ea n a l y s i s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ef u n c t i o n t h e f u n c t i o ne s p e c i a l l yw a si m p o r t a n t T h ep a p e rt h r o u g hi ne x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i sw h i c hl o c a t e st o t h eo r g a n i z a t i o n h a dp o i n t e do u tt h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m sn e c e s s i t y a n du r g e n c y O b t a i n sf r o mt h em a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n i nt h e a n a l y s i so r g a n i z a t i o nt h ei n d i v i d u a l t h ec o m m u n i t yt r e a tt h em a n n e ra s w e l la st h e s em a n n e rw h i c ht r a n s f o r m st h ei n f l u e n c ew h i c hc r e a t et ot h e m a n a g e m e n to fc h a n g e A n a l y z e du n d e rt h en e we c o n o m yt oo r g a n i z et h e p a t t e r nt h ed e v e l o p m e n tc h a n g et e n d e n c y o b t a i n e d t h eo r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o na n db e t w e e nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc l o s er e l a t i o n a n dp o i n t e do u te f f e c t i v e l yt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw a st h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lb a s i cs a f e g u a r d T h ep a p e re m b a r k e df r o mt h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf o u r b i gf u n c t i o n s h a sa n a l y z e d t h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o n t h el o c a l i z a t i o n T h ep a p e re l a b o r a t e dt h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tb a s i cp r i n c i p l e a n da n a l y z e dt h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o n t h e i n f o r m a t i o n u n d e rt h ek n o w l e d g eD e wt i m e s i no r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a ti o n a n dd e v e l o p i n gp r o c e s sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o nc h a n g e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr o l et r a n s f o r m a t i o na sw e l l a sc u r r e n th u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e o p m e n tn e wt e n d e n c y T h e p a p e rt h r o u g hu s e d M a iK e n x it h e7 Sm o d e lt oh a v et h e r e p r e s e n t a t i v et os o m ee n t e r p r i s et ot r a n s f o r mh a sc a r r i e do nt h ea n a l y s i s e m p h a s i z e dt h em a n a g e m e n to fc h a n g eh a dt oc o o r d i n a t ei ns e v e na s p e c t s a d v a n c e st o g e t h e r i n d u c e si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g et h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tm a i nf u n c t i o n T h ei m p e t u si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ew h i c h t h eh u m a nr e s o u r c e ss u D e r i n t e n d e n tc a na c ta ss t a f fo f f i c e rw h i c h s t r a t e g i cd e c i s i o n t h e t r a n s f o r m a t i o ni n n o v a t i o ni n i t i a t o r t h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m s t h em a n a g e m e n to fc h a n g ei m p l e m e n t a t i o n t h e i n t e r p e r s o n a lr e l a t i o n s h i pe x p e r t a n dt h er e m a r k a b l ep s y c h 0 1 0 9 i c a l e x p e r t A n da c c o r d i n go nt h el a w m e n sm a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n a n a l y z ei nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ed i f f e r e n ts t a g e h o wt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ts h o u l d p a r t i c i p a t ei n t h e a d v a n c e m e n t 6 t r a n s f o r m a t i o n I nt h et r a n s f o r m a t i o nu n l o a d i n gp h a s e t h eh u m a n r e s o u r c e ss u D e r i n t e n d e n t s h o u l d p a r t i c i p a t e i nt h et r a n s f o r m a t i o n d i a g n o s i s d i s c o v e r e d t h eo r g a n i z a t i o ne x t a n t q u e s t i o n a n d t h e p a r t i c i p a t i o np r o p o s e dt h et r a n s f o r m a t i o ns u g g e s t i o na n dt h em e a s u r e s e e kt h et r a n s f o r m a t i o nt h eo p p o r t u n i t ya n dC U t Si n t ot h es p o t I n s t r u c t s t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tu s i n g2 0 8 0p r i n c i p l et oi nt h es t a f ft h e k e yf u n c t i o nc o t es t a f f t h ec o r ea s s o c i a t i o nt oc a r r yo nt h e t r a n s f o r m a t i o ns o l u t i o n I nt h ei m p l e m e n t a t i o nt r a n s f o r m a t i o ns t a g e t h e h u m a nr e s o u r c e ss u p e r i n t e n d e n ts h o u l dd i s p l a yt h es t a f fl e a d e r si m a g e t h r o u g ht h ep r o m p tc o m m u n i c a t i o n t h ed e s i g na c t i v e n e s sf l o w t h e t r a n s f o r m a t i o na c h i e v e m e n t sa p p r a i s e d t h eg o a lm a n a g e m e n t t h ec u l t u r e m a n a g eg u i d e st h es t a f ft oa c c e p tt r a n s f o r m a t i o n I nt h et r a n s f o r m a t i o n f r e e z es t a g e c o m p l e t e st h en e wc o n d i t i o nt h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n tf a i r r e a s o n a b l e s y s t e m a n dt h em e c h a n i s mw h i c h t h ec o n s o l i d a t e d t r a n s f o r m a t i o nb r i n g s T h ep a p e rf i n a l l yd i s c u s s e dt h ep r e s e n t s t a g eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tt o1 i ei nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to w nb a c k w a r d n e s si nt h e m a n a g e m e n to fc h a n g el a gr e a s o na n dt h eh e a do fu n d e r t a k i n gin s u f f i c i e n t l y t a k e st ot h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t a n dp r o p o s e dr e o r g a n i z e d s u g g e s t e d T h ee n t e r p r is ef r o mt h es y s t e mt h es t a n d a r dh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n dt h es t a t u s t h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t m u s tm e e tt h ee n t e r p r i s en e e dt o d e v e l o p s t u d i e st h ep r o f e s s i o n a l k n o w l e d g ea n dt h ec o m m e r c i a lk n o w l e d g ea n dt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n t k n o w l e d g eo no w ni n i t i a t i v e b e c o m e sm u l t i t a l e n t e dp e r s o nw h i c ht h en e w t i m ee n t e r p r i s ed e v e l o p s b e c o m e sC E Ot r u l yt h es t r a t e g i cp a r t n e r T h e d i s p l a yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e l o p si nt h ee n t e r p r i s et r a n s f o r m s t h ev i t a lr o l e K e yw o r d C h a n g eM a n a g e m e n t H u m a nR e s o u r c e sM a n a g e m e n t 7 SM o d e l a n dF u n c t i o nr e s e a r c h 7 第一章緒言 現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展正在經(jīng)歷著前所未有的競爭環(huán)境 變革己成為近幾十年來全球企 業(yè)管理領(lǐng)域最強(qiáng)烈的呼聲 變革是否成功 在很大程度上不是變革 什么 而是 如何 變革 組織本身不會適應(yīng)變革 需要適應(yīng)變革的是人 人是變革中最為重要的因素 企業(yè)變 革作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措 人力資源管理者更需要義不容辭參與進(jìn)來 并成為企業(yè)變 革的有效倡導(dǎo)者和推動者 1 1 研究背景 為什么有的組織能夠長生不衰 成為久負(fù)盛名的百年老店 有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn) 舉步 維艱 組織在發(fā)展過程中出現(xiàn)問題是在所難免的 因?yàn)橥饨绛h(huán)境的不斷變化會引發(fā)一系列問 題 不變革 就死亡 成為當(dāng)今時代盛行的游戲規(guī)則 每個企業(yè)都在發(fā)展中進(jìn)行著或大或 小的變革 能夠順利將變革進(jìn)行劍底的企業(yè)順順利利的活了下來 然而在變革中遭遇阻礙 未能最終實(shí)現(xiàn)變革的企業(yè)不是慘淡經(jīng)營就是中途破產(chǎn) 如何成功的變革則是每一個管理者必 須思考的問題 變革管理需要哪些人來領(lǐng)導(dǎo) 需要哪些人參與 如何將變革的成果鞏固 在 人力資源日益受到重視 發(fā)揮重要作用的今天 如何讓人力資源部門在變革管理者中發(fā)揮推 波助瀾的作用 論文通過對組織中組織成員對變革的態(tài)度 結(jié)合組織行為學(xué)和管理學(xué)理論 對人力資源部門在變革的管理過程中的職責(zé)進(jìn)行了分析 并結(jié)合前人對變革管理的實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn) 提出了自己的觀點(diǎn)和主張 1 1 1 課題研究的現(xiàn)實(shí)依據(jù) 從企業(yè)存在并發(fā)展的那一天起 企業(yè)就不斷的承受著變革之痛 組織變革不是一劑跨 越發(fā)展的良藥 它既可以構(gòu)建一個更緊密 更具目標(biāo)性的組織 也可以觸發(fā)一種對混亂和動 蕩的強(qiáng)烈抵制 組織的領(lǐng)導(dǎo)者希望在大變革時代搶占先機(jī) 成為成功的 變革 的 設(shè)計(jì)家 和 指揮者 是很不容易的 在推行組織內(nèi)部變革的過程中 常常會遭遇到各種阻礙 國內(nèi) 外許多知名的企業(yè)也難以逃脫變革帶來的苦惱 美國的變革專家詹姆斯略林頓等人曾做過科學(xué)的統(tǒng)計(jì) 1 9 9 7 年 美國的各種組織花費(fèi)T 2 5 0 0 億美元用于大約1 7 5 萬個信息技術(shù)應(yīng)用于開發(fā)項(xiàng)目 對大型組織來說 開發(fā)的平均費(fèi)用是 2 3 2 2 萬美元 對中型組織來說 費(fèi)用是1 3 3 1 萬美元 對小型組織則是4 3 3 萬美元 研究表 8 明 3 1 的項(xiàng)目沒有完成就鈹取消了 而5 2 7 的項(xiàng)目超過了當(dāng)初的預(yù)計(jì)成本的1 8 威 廉姆 希爾曼在其 系統(tǒng)為什么會失敗 一1 5 中指出 在 財(cái)富 5 0 0 強(qiáng)公司所進(jìn)行的變革 中 成功率不到一半 而失敗的主要原因是變革遇到了阻力 邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮 在其 企業(yè)再造 一書中指出 5 0 以上的重大再造和重組項(xiàng)目都失敗了 在國際上享有盛 譽(yù)的m M 在1 9 8 4 年收購了一家名叫羅爾姆 R o l m 的公司 羅爾姆的過人之處在于開發(fā)P B X 電話交換機(jī)產(chǎn)品及為其尋找新市場的流程 1 9 8 7 年 m M 決定將羅爾姆完全整合進(jìn)自己的公 司架構(gòu) 但不久就發(fā)現(xiàn)了這個決定有多么愚蠢 將羅爾姆的產(chǎn)品 客戶等資源融入m M 適合 大型計(jì)算機(jī)的流程中 使得羅爾姆的業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑 整合羅爾姆的決定事實(shí)上破壞了這筆并 購交易的真正價(jià)值 目前 我國的企業(yè)在經(jīng)歷了兩次較大的組織變革 即企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和企業(yè) 組織 金字塔結(jié)構(gòu) 的正式形成 后 面對日益開放和充滿競爭的內(nèi)外部環(huán)境 企業(yè)正在發(fā) 生著第三次大的變革 由 金字塔結(jié)構(gòu) 向 網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) 變遷 為了企業(yè)的基業(yè)長青 決 策層習(xí)慣性地把目光聚焦在了戰(zhàn)略規(guī)劃 流程再造 架構(gòu)調(diào)整 業(yè)務(wù)組合等領(lǐng)域 然而 很多人忽視了這樣的問題 戰(zhàn)略是方向 結(jié)構(gòu)是支撐 路還是依靠員工才能前行 事實(shí)很明 顯 是人而不是理念 計(jì)劃或流程來完成企業(yè)變革的工作 如果好的思想與理念 科學(xué)合理 的計(jì)劃不與工作流程 良好的溝通相匹配 那么參與變革的人們將一無所獲 更會帶來嚴(yán)重 的挫折 進(jìn)而影響到整個企業(yè)的業(yè)績與生存 企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵因素是 人 人力 資源管理部門的職責(zé)和作用在組織變革中日益顯得突出和重要 1 1 2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國內(nèi)外許多研究人員對企業(yè)變革時期的人力資源管理做過某些方面的研究與論述 詹姆斯 w 沃克 J a m e sWW a l k e r 在 人力資源戰(zhàn)略 中指出 最重要的人力資源問題 一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃框架中的企業(yè)變革 在組織重新調(diào)整重點(diǎn) 重新組建和適應(yīng) 持續(xù)并時有混亂的變革過程中 就產(chǎn)生了人力資源問題 更廣義的說 問題反映出企業(yè)當(dāng)前 的 驅(qū)動器 一決定企業(yè)變革方向或步伐的因素 珍妮 丹尼爾 德克 J e a n i eD a r n e lD u c k 認(rèn)為 情感是變革中的重要因素 應(yīng)對變革 中的各種困難 要求提高領(lǐng)導(dǎo)者對人的內(nèi)在估感以及行為的敏感度 并有把握它們的愿望 尼克 奧博倫斯基f N i c kO b o l e n s 麓 企業(yè)變革的失敗歸結(jié)為5 個常見的弊端 不能充分 理解目標(biāo)和合理的變革 變革本身沒有足夠詳細(xì)的計(jì)劃 沒有很好的管理 人員流動 t g 9 有人稱為企業(yè)政治 一般沒有對監(jiān)測流稃建立嚴(yán)格方法 變革本身的癇苫人丁 現(xiàn)狀的感知 痛苦或變革承諾的感知痛苦 在以上這五個方面 從人力資源的角度 尼克 奧博倫斯基強(qiáng) 調(diào)了溝通 情感與人員配置在企業(yè)變革中的重要性 美國的普華永道變革整合小組 T h eP n c eW a t e r h o t m eC h a n g eI n t e g r a t i o nT e a m 提出企業(yè) 變革時 應(yīng)注重構(gòu)建關(guān)注個人的企業(yè) 同時應(yīng)致力于企業(yè)文化的改革 V i eG f l g e o u s t 提出變革過程必須建立在運(yùn)營和變革戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上 變革過程又依靠技 術(shù) 創(chuàng)新和組織三個重要因素 組織維度包括組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)包括重新調(diào)整 和文化變革 以最好的利用技術(shù) 創(chuàng)新和人員來滿足顧客的愿望 工作設(shè)計(jì)還包括技能 工 作團(tuán)隊(duì)和報(bào)酬系統(tǒng) 伍德科克 W o o d c o c k 和弗朗西斯 F r a n c i s 識別出了阻礙變革的1 4 種障礙 目標(biāo)不 清晰 價(jià)值不清晰 管理理念不合適 管理缺乏發(fā)展 混亂的組織結(jié)構(gòu) 控制不力 招聘和 錄用不當(dāng) 報(bào)酬不公 糟糕的培訓(xùn) 個人停滯 溝通不充分 團(tuán)隊(duì)工作糟糕 激勵不夠 缺 乏創(chuàng)造力 提出了人力資源管理在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 溝通 激勵 培訓(xùn) 報(bào)酬等方面的不足 歐洲管理學(xué)院的蘇米特拉 杜塔和讓佛朗索瓦 曼佐尼在麥肯錫7 s 模型和安達(dá)信的業(yè) 務(wù)整合模式的基礎(chǔ)上提出來的杜塔和曼佐尼的多維框架模式 主張 盡管組織的相關(guān)因素和 變革目標(biāo)各不相同 但成功的變革計(jì)劃具有共同的特點(diǎn) 這就是執(zhí)著 徹底的對組織的以下 各方面的重新思考和變革 1 文化和人員 群體在一段時期內(nèi) 在解決其外部生存問題和 內(nèi)部整合問題的過程中所獲得的共享的價(jià)值觀 經(jīng)歷和共同的目標(biāo) 2 過程 滿足內(nèi)外部 顧客需要的活動的序列 在更一般意義上 是指在組織中完成 I 作的方式 是變革項(xiàng)目確實(shí) 實(shí)現(xiàn)的方式 3 結(jié)構(gòu)和制度 它規(guī)定了人與人之間的溝通關(guān)系 個人和群體的職責(zé)和義務(wù) 他們既能夠促進(jìn)也能夠阻礙必要的溝通 知識的轉(zhuǎn)移和與顧客的聯(lián)系 4 技術(shù) 它在信息 的產(chǎn)生 轉(zhuǎn)移和管理中起著關(guān)鍵的作用 從人力資源角度看 此模式強(qiáng)調(diào)了變革中人力資源 管理者在企業(yè)文化變革 組織結(jié)構(gòu)和管理制度設(shè)計(jì)中的職責(zé) 邁克爾 D 馬金提出了應(yīng)對變革的2 4 準(zhǔn)則 其中與人力資源管理相關(guān)的有 明確團(tuán) 隊(duì)成員職責(zé) t L 團(tuán)隊(duì)參與決策 同情員工的遭遇 重視員工利益 鼓勵員工走出過去 適時 獎勵團(tuán)隊(duì) 制定幫助員工的計(jì)劃 將能產(chǎn)生積極效果的工作分派給個人 人力資源管理 H u m a nR e s o u r c e sM a n a g e m e n t 概念引入我國是在上世紀(jì)8 0 年代末 9 0 年代初 對于組織變革與人力資源管理的關(guān)系 有許多學(xué)者對進(jìn)行了大量探討 曾湘泉認(rèn)為 中國企業(yè)的改革其實(shí)就像衛(wèi)星換軌道 從一個軌道落到另外一個軌道 這個軌道怎么換 其 實(shí)有很多企業(yè) 人力資源管理至少是一個切入點(diǎn) 可以切入進(jìn)之 所以中國企業(yè)推行人力資 l o 源管理 只會推動中國企業(yè)明晰白己的戰(zhàn)略 明晰自己的發(fā)展方向 推進(jìn)中國企業(yè)的制度改 革和變革 要構(gòu)造新的人力資源管理的理念 從建立科學(xué)的人力資源管理入手 反向推動組 織戰(zhàn)略 體制和機(jī)制的變革 學(xué)習(xí)和引進(jìn)發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家的技術(shù)方法 推動人力資源管 理隊(duì)伍的專業(yè)化和職業(yè)化的水平 朱蘭在 管理突破 變革與人力資源管理有關(guān)的有 1 使受劍變革影響的人們參與變 革的計(jì)劃與實(shí)施 2 為人們接受變革提供足夠的時間 3 避免突然性 4 做好文化領(lǐng)導(dǎo) 者的工作 文化最能被其成員所理解 他們有自己的正式或非正式的了 領(lǐng)導(dǎo)者 說服其領(lǐng) 導(dǎo)者是使人們接受變革的重大步驟 5 尊重人們的尊嚴(yán) 6 試圖站在對方的位置考慮問題 7 采用勸說的方法 提供某種補(bǔ)償以換取支持 修改方案以滿足特定的要求 改變社會氛 圍使人們更容易接受變革 人民大學(xué)人力資源研究學(xué)者吳春波提出 變革說到底是改變?nèi)说乃季S方式和行為方式 變革的終究結(jié)果體現(xiàn)在員工的思維方式以企業(yè)的核心價(jià)值觀為軸心 員工的行為方式以企業(yè) 的核心價(jià)值觀為依據(jù) 人力資源管理部門和人力資源管理者在企業(yè)變革中體現(xiàn)著重要作用 危機(jī)意識的傳達(dá) 愿景的溝通等一系列文化建設(shè)活動 都是人力資源管理的重要任務(wù) 人力 資源管理的戰(zhàn)略職能也體現(xiàn)在這里 雖然國內(nèi)外對此課題已有研究 但對于企業(yè)變革時期的人力資源的戰(zhàn)略管理與職能管理 還未見實(shí)務(wù)性的討論 企業(yè)變革無時不在 企業(yè)變革的實(shí)質(zhì)和難點(diǎn)在于觀念 意識 機(jī)制和 利益的調(diào)整 任何涉及到組織機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程的重組 技術(shù)系統(tǒng)的運(yùn)用等方面的變革 在深 層次上都會觸及這些難點(diǎn) 而這 恰恰是H R 變革所肩負(fù)的使命 企業(yè)人力資源管理水平的 高低決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn) 研究變革時期具有中國人性特點(diǎn)的人力資源管理將 對中國企業(yè)變革具有可操作性的普遍借鑒意義 1 2 研究目標(biāo)及意義 1 2 1 研究目標(biāo) 作為變革中的土要倡導(dǎo)者和具體實(shí)施者一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者 如何引導(dǎo)員工在組織 變革中認(rèn)可變革 接受變革并推動變革 使組織在變革中增添活力 避開變革危機(jī)的礁石 這不僅僅是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的問題 更應(yīng)該是人力資源管理者的職責(zé) 現(xiàn)代的人力資源管 理不僅僅是傳統(tǒng)人事管理的變革 更應(yīng)該是人力資源管理者隊(duì)伍的擴(kuò)大和管理職責(zé)的擴(kuò)展 延伸 從組織的最高頒導(dǎo)者到人力資源總監(jiān) 到各職能部門的負(fù)責(zé)人及員工 人人都是人力 資源的管理者 從員1 管理到自我管理 都是人力資源管理者的職責(zé) 本文所探討的變革管 理中的人力資源管理者主要是指l 能部門人力資源管理者 他們?nèi)绾螐膽?zhàn)略層面來使人力資 源開發(fā)與管理戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略相匹配 從戰(zhàn)略高度為人力資源管理定位 并協(xié)調(diào)促進(jìn)組織 戰(zhàn)略的實(shí)施 在變革管理中 人力資源管理者依據(jù)人力資源的基本原則 建立人本管理 科學(xué)管理和 權(quán)變管理的二維體系 重視變革過程中的人力資源管理 員工開發(fā)和企業(yè)文化重塑 使2 1 世紀(jì)的管理者和員工都有創(chuàng)新意識 人力資源管理者在變革管理中將會充當(dāng)戰(zhàn)略決策的參謀 者 企業(yè)文化的引導(dǎo)者 變革創(chuàng)新的倡導(dǎo)者 組織變革的推動者 變革管理的實(shí)施者 人際 關(guān)系的專家和卓越的心理專家 真正在企業(yè)中將人力資源開發(fā)成為企業(yè)永不枯竭的資本 1 2 2 論文選題的意義 1 理論意義 隨著現(xiàn)代管理理念的不斷進(jìn)步 人力資源管理理念也在不斷的得到豐富 和發(fā)展 從人力資源的經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理到文化管理 人力資源的管理理念日益成為組織 管理者手中的一把利劍 企業(yè)發(fā)展處于不同階段 人力資源管理的重點(diǎn)是不同的 論文從麥 肯錫7 s 模型出發(fā)分析了與現(xiàn)代變革管理中各變革要素相匹配的戰(zhàn)略性人力資源的管理職 責(zé) 是對人力資源管理在變革管理層面的進(jìn)一步探討 2 現(xiàn)實(shí)意義 環(huán)境的快速變化使得變革成為公司的常規(guī)行為 人力資源管理面l 臨越來 越大的工作壓力 客觀情況將要求企業(yè)人力資源管理部門向規(guī)劃者和變革發(fā)起者的角色轉(zhuǎn) 變 要求人力資源管理工作者自身的知識結(jié)構(gòu)和技能得到改善和提高 同時要求各部 J 管理 者和全體員工對人力資源管理承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 人力資源管理如何在變革前期參與組織進(jìn)行 變革診斷 尋找變革的最佳時機(jī)和變革的切入點(diǎn) 在組織變革中人力資源管理如何促進(jìn)各變 革要素的推行 如何引導(dǎo)員工克服變革阻力 使組織順利變革并取得成功 這不僅僅是企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任更是人力資源管理的職責(zé) 因而在變革無時不在 無處不在的經(jīng)濟(jì)大潮中 進(jìn) 一步探討人力資源管理在變革過程中的作用和職責(zé) 是對企業(yè)發(fā)展的一種思考 對人力資源 管理的發(fā)展具有很大的現(xiàn)實(shí)意義 1 3論文擬解決的關(guān)鍵問題 l 通過對組織變革中人力資源職責(zé)的分析 找出在變革時代 人力資源管理應(yīng)該通過哪 些職能和措施去促進(jìn)企業(yè)變革的成功 人力資源管理應(yīng)該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的參謀者 戰(zhàn)略伙伴 變革倡導(dǎo)者的作用 1 2 2 在變革的啟動階段 人力資源管理者廊參與變革診斷 發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)存的問題 并參與 提出變革建議和措施 尋求變革的時機(jī)和切入點(diǎn) 3 運(yùn)用2 0 8 0 法則來指導(dǎo)人力資源管理對在員J 二中起關(guān)鍵幸r 用的核心員I 核心團(tuán)體進(jìn) 行變革解凍 4 在實(shí)施變革階段 人力資源管理者應(yīng)發(fā)揮員工帶頭人的形象 通過及時溝通 設(shè)計(jì)活 性化流程 變革績效評估 目標(biāo)管理 文化管理來引導(dǎo)員工接受變革 5 在變革的凍結(jié)階段 通過建立公正合理的制度和機(jī)制來完成 鞏固變革帶來的新狀態(tài) 1 4 論文研究視角 從麥肯錫7 s 模型來分析企業(yè)組織七要素的變革 結(jié)合變革管理的模式 指出無論組織 在哪一個層次變革 為了確保變革的目標(biāo)和績效 一個組織必須在七個方面 7 s 達(dá)到一 致和平衡 通過對組織硬件變革和軟件變革的研究 試圖從中歸納出人力資源管理在組織 變革中的共同職能之處 從而為組織變革時期人力資源的職責(zé)進(jìn)行定位 使人力資源管理在 組織發(fā)展中發(fā)揮積極作用 3 第二章變革管理的基本理論 通過對組織所處的內(nèi)外部環(huán)境分析入手 指出了組織變革的必要性 從變革管理的模式 入手 分析組織中個體 群體對待變革的態(tài)度及對組織變革造成的影響 分析了新經(jīng)濟(jì)F 組 織模式的發(fā)展變化趨勢 得出組織變革和人力資源管理之間的密切關(guān)系 并指出有效的人力 資源管理是組織變革成功的根本保障 2 1 變革管理的內(nèi)涵及特點(diǎn) 2 1 1 變革管理的內(nèi)涵 英國管理學(xué)家特德 斯賓塞 T u d o r S p e n c e r 認(rèn)為 對于組織來說 變革管理是指在一 些劇變的時期內(nèi) 如果組織想要獲得生存和發(fā)展就需要進(jìn)行根本的變革 而變革的形式就是 你現(xiàn)在所處的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥砟闼Ｍ臓顟B(tài) 它特別是指 我們組織的目標(biāo)和我們想要實(shí) 現(xiàn)的愿景 我們在未來將如何組織我們自己 我們要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)所需要的方法 變革管理是指一種有意識的嘗試調(diào)控 或者至少是影響組織中即將發(fā)生的變化 由組織 重組 重構(gòu) 組織再造的硬性變革到管理風(fēng)格 企業(yè)文化重塑的軟性變革 無不體現(xiàn)出變革 管理對組織變革過程的動態(tài)控制 以演變?yōu)橹行?實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的動態(tài)性和延續(xù)性 一般來說 變革管理是一門學(xué)科 是以變革為研究對象和內(nèi)容的科學(xué) 同時 變革管理 也是一種過程 是指對原來組織管理體系進(jìn)行改造 調(diào)整所進(jìn)行的系統(tǒng)策略和有效管理過程 變革管理的核心在于通過創(chuàng)新變革創(chuàng)造組織的生存優(yōu)勢 在于通過競爭合作推進(jìn)組織的發(fā)展 進(jìn)化 2 1 2 變革管理的特點(diǎn) 從泰勒提出的科學(xué)管理到馬克斯 韋伯建立的官僚模型 從戴明等人提出的全面質(zhì)量管 理到邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮掀起的企業(yè)流程再造革命 我們可以發(fā)現(xiàn) 變革管理除了 具備一般管理的要素外 還具有一下特點(diǎn) 1 綜合性 各類組織都是一個生命有機(jī)體 組織變革必然是一個涉及廣泛的復(fù)雜的系 統(tǒng)工程 變革管理也閃此必然能涵蓋組織變革的全過程 變革管理也因此成為一項(xiàng)綜合性較 強(qiáng)的活動 幾乎要H J 劍現(xiàn)有的管理理論和方法 2 創(chuàng)新性 變革管理是一項(xiàng)創(chuàng)新性活動 變革的對象十分復(fù)雜的組織系統(tǒng) 不同的組 織面臨著不同的內(nèi)外部環(huán)境 要求變革管理人員必須靈活運(yùn)用管理知識 并與組織的具體實(shí) 際情況相結(jié)合 1 4 3 以人為本 變革管理是以人為中心 以人為目的 以人為尺度的管理 最終目標(biāo)是 建立一種積極的個人與組織的和諧關(guān)系 并將管理的責(zé)任歸結(jié)為個體的有效而充分參與 從 而形成由外到內(nèi) 由組織到個人的有機(jī)而一致的管理思想體系 2 組織變革的必要性和迫切性 組織自存在之日起就在不斷的變革中尋求生存和發(fā)展 組織是依賴于內(nèi)外部環(huán)境而存 在的 組織通過內(nèi)部生產(chǎn)與外部市場進(jìn)行著商品交換 獲得利潤和發(fā)展 組織存在的條件決 定了組織變革的必要性 1 組織變革是組織適應(yīng)外部環(huán)境的需要 外部環(huán)境的變化會給企業(yè)帶來兩方面的影響 一方面會給企業(yè)帶來很多新的發(fā)展機(jī)會 另一方面也會給企業(yè)帶來很多威脅和阻力 企業(yè)為 了存在和發(fā)展 必須對外部環(huán)境中新的變化作出迅速的反應(yīng) 以變化為契機(jī)作出順應(yīng)環(huán)境的 變化 達(dá)到內(nèi)部與外部的匹配 企業(yè)面臨的環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境 宏觀環(huán)境包括技術(shù) 經(jīng)濟(jì) 社會 政治等環(huán) 境 企業(yè)無法直接改變宏觀環(huán)境 只能積極的去順應(yīng)它 微觀環(huán)境包括 企業(yè)客戶的狀況 同行業(yè)競爭者的狀況 供應(yīng)商的狀況 外部資金供應(yīng)者的狀況以及勞動力來源 企業(yè)可以在 一定程度上對其施加影響 與企業(yè)利益親戚相關(guān) 2 組織變革是適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境變化的需要 內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀 包括組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 用人制度 薪資水 平 生產(chǎn)水平及公司前景等 來自內(nèi)部對變革的需求是企業(yè)進(jìn)行變革的直接動力 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo) 為了使企業(yè)生存和發(fā)展下去 一個有效的管理者就必須隨著生產(chǎn) 力的發(fā)展和社會環(huán)境的變化 審時度勢 高瞻遠(yuǎn)矚 不斷調(diào)整自己的經(jīng)營思想 緊跟時代的 步伐 任何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代的發(fā)展 力求體現(xiàn)新型市場營銷觀念的要求 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展 企業(yè)被卷入到前景莫測的 激烈競爭漩渦中 面臨諸多的不確定因素 企業(yè)只有順應(yīng)環(huán)境的變化和生存發(fā)展的需要 不 斷的進(jìn)行自身機(jī)體的更新和調(diào)整 組織變革已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的一種規(guī)則 成為企業(yè)界 時髦 但又現(xiàn)實(shí)迫切的出路 2 3 變革管理的要素分析 2 0 世紀(jì)8 0 年代 美國麥肯錫管理顧問公司的湯姆斯 彼得斯和羅伯特 沃特曼 T h o m a s I S J P e t e r sa n dH W a t e r m a n 兩位學(xué)者以盤肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素 簡 稱麥肯錫7 s 模型 為框架 對美國歷史悠久的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究 總結(jié)了成功企業(yè)的一些 共同特點(diǎn)在于7 個方面的協(xié)同發(fā)展 圖2 1 麥肯錫7 一s 模型 資料來源 托馬斯 彼得斯 羅伯特 沃特曼 追求卓越 8 頁 北京 中央編譯出版社 2 0 0 3 麥肯錫7 s 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況 包括結(jié)構(gòu) 制度 風(fēng)格 人員 技能 戰(zhàn)略 共同的價(jià)值觀 在組織變革的過程中 體系的轉(zhuǎn)變 員工的再培 訓(xùn) 或是共同價(jià)值觀的融合 可能需要很長的時間 從表面看 進(jìn)行戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的重組會加 快組織變革的步伐 但真正的變革速度是與7 s 嚙合在一起的 作為組織戰(zhàn)略與發(fā)展的決策 伙伴 變革管理必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究 因而在進(jìn)行變革管理的過程中 麥肯錫7 S 模 型中的組織七要素實(shí)際上也是變革應(yīng)當(dāng)考慮和涉及的七個方面 從這個意義上講 麥肯錫 7 s 模型必然可以成為變革管理者的應(yīng)用工具之一 也是分析變革管理要素的重要依據(jù) 該模式強(qiáng)調(diào)的是 為了理解組織變革的機(jī)制并制定績效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo) 一個組織必須 在七個方面 7 S 達(dá)到一致和平衡 戰(zhàn)略 旨在獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 以及資源配置等 的 一系列連貫的行動方案 技能 組織作為一個整體所具有的獨(dú)特的能力 這種能力區(qū)別于個 人所具有的能力 共享的價(jià)值觀 在組織中典型的 為大多數(shù)成員所認(rèn)可的關(guān)于 公司和 或個人的行為 正確與否 是否值得嘉許的看法以及基本的原則和概念 組織結(jié)構(gòu) 表明誰 向誰報(bào)告以及任務(wù)的分工和協(xié)作關(guān)系 報(bào)告關(guān)系和管理職責(zé) 的示意圖和相關(guān)概念 制度 做事情的過程和程序 人員 組織中的人員 是從人們的技術(shù)和能力的角度而言的 風(fēng)格 管理者群體在時間利用 注意力和象征性行動方面所表現(xiàn)出來的行為方式 麥肯錫模型將戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)和制度看作企業(yè)成功的 硬件 要素 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié) 構(gòu)來保證實(shí)施 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的 不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng) 企業(yè) 的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度來保證 各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn) 1 6 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中 府制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系 要防止制度的不配套 不協(xié)調(diào) 更 要杜絕背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn) 而風(fēng)格 人員 技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的 軟 件 要素 人才是一個組織的生命力所在 組織戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵是人力準(zhǔn)備 所以組織在做 好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的同時 應(yīng)該注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍 人崗相適 使組織各 層次人員都樹立起與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng) 共同的價(jià)值觀在模型中處于核 心地位 它是企業(yè)成功的核心 共同的價(jià)值觀具有導(dǎo)向 約束 凝聚 激勵和輻射的作用 可以激發(fā)全體員工的工作熱情 使員工齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力 因而組織在 準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時 要通過各種手段進(jìn)行宣傳 使組織的所有成員都能夠理解它 掌握它 用 以指導(dǎo)自己的行動 正如拉塞爾 M 林登所說 這個7 s 構(gòu)架是實(shí)現(xiàn)整合的一個模式 重要的不是這個模 式 而是將整合視作一種意識 即整合是任何再造過程中的一個基本要求 作為變革管理 的一項(xiàng)工具 7 S 模型本身并不重要 重要是強(qiáng)調(diào)了整合或綜合組織各個變革要素是變革管 理的基本功能和價(jià)值 2 4 變革管理的模式及個體 團(tuán)體對變革的態(tài)度 2 4 1 變革管理的模式 變革管理模式是變革管理的方式 程序 方法和過程的整體反映 是變革能否順利進(jìn)行 的表現(xiàn) 變革管理的模式與措施是變革藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的途徑所在 并直接關(guān)系到組織變革的成