如何完善母子公司管理體制DOC.doc

如何完善母子公司管理體制集團(tuán)是科技部命名的國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，自1988年創(chuàng)建以來(lái)，經(jīng)過(guò)十 多年的健康快速發(fā)展，譜寫(xiě)了“勞務(wù)打基礎(chǔ)、工業(yè)增后勁、科技促騰飛、品牌創(chuàng)優(yōu)勢(shì)”的發(fā)展四步曲，實(shí)現(xiàn)了由勞務(wù)型向工業(yè)型再向高科技型的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)已發(fā)展成為 擁有總資產(chǎn)近40億元，占地300多萬(wàn)平方米，員工5000多名，涵蓋機(jī)電、化工、輪胎、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，形成了機(jī)電、化工、輪胎、地產(chǎn)、建安、微電子材 料等六大專業(yè)化公司的國(guó)家大型企業(yè)集團(tuán)。十幾年來(lái)，集團(tuán)以“匯聚科技精華，締造百年*”為企業(yè)愿景，進(jìn)一步解放思想，搶抓機(jī)遇，開(kāi)拓進(jìn)取，堅(jiān)持做強(qiáng)、做大六大專業(yè)化公司的總體思路，全 力打造、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)取得了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收的佳績(jī)。2005年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入53.69億元，同比增長(zhǎng)58%；利稅5.7億 元，同比增長(zhǎng)55%；在山東省機(jī)械工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名中名列第九位。公司先后榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)“重合同、守信用”企業(yè)、全國(guó)文明企業(yè)、全國(guó)誠(chéng) 信守法企業(yè)、中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)思想政治工作先進(jìn)單位、山東工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)集團(tuán)等100多項(xiàng)省級(jí)以上榮譽(yù)稱號(hào)。集團(tuán)公司是結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量，多年來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)進(jìn)行了多項(xiàng)改革，不斷強(qiáng)化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐檢驗(yàn)，證明了該管理模式的科學(xué)性和高度可操作性?，F(xiàn)簡(jiǎn)述如下：就集團(tuán)公司本身來(lái)講，其具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和整體協(xié)作的功能，為克服集團(tuán)公司中普遍存在的管理成本較高，管理效率較為低下，企業(yè)在快速變化的環(huán)境中會(huì)因 為規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏靈活性等制約問(wèn)題，從產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、戰(zhàn)略、信息以及預(yù)算等方面對(duì)下屬子公司進(jìn)行管控是有效改變以上問(wèn)題的方式之 一。集團(tuán)則以集分權(quán)管理機(jī)制下“管人事、管財(cái)務(wù)、管戰(zhàn)略”的“三管”模式理順了母子公司的管控關(guān)系。在人事控制方面，除了建立干部管理機(jī)制、有關(guān)制度 外，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的建立；在財(cái)務(wù)管理方面則通過(guò)人員一體化、內(nèi)控機(jī)制加強(qiáng)、內(nèi)部銀行統(tǒng)一資金控制等手段進(jìn)行強(qiáng)化；而戰(zhàn)略管理則是集團(tuán)母 子公司管控最為緊迫的環(huán)節(jié)，主要強(qiáng)化對(duì)子公司、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性分析，從而指導(dǎo)集團(tuán)資源的合理配置以及科學(xué)地進(jìn)行子公司經(jīng)營(yíng)層考核。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效目標(biāo) 是集團(tuán)發(fā)展的指揮棒，抓住了這個(gè)重點(diǎn)，其他過(guò)程性問(wèn)題就迎刃而解。集分權(quán)體制下的“三管”模式的有效運(yùn)行不但提高了集團(tuán)公司的管理效率，而且優(yōu)化了子公司 的運(yùn)行環(huán)境，為公司持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一、與國(guó)際接軌，建立現(xiàn)代企業(yè)制度從公司成立到現(xiàn)在，集團(tuán)的決策者敢為天下先，實(shí)施了一系列創(chuàng)新，從而使公司一直走在時(shí)代的前面，推動(dòng)了公司的迅速發(fā)展壯大。1994年，在整個(gè)中 國(guó)股份制企業(yè)尚不多見(jiàn)的時(shí)候，公司實(shí)行了股份制改革，通過(guò)給創(chuàng)業(yè)的干部和員工分配股份，率先解決了困擾中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。1995年，在 東營(yíng)市民營(yíng)企業(yè)中率先簽訂了集體勞動(dòng)合同，充分保障了員工權(quán)益，極大地增強(qiáng)了公司凝聚力和向心力。1995年，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)班子親屬回避制度。1996年5 月，在國(guó)家工商總局搶先注冊(cè)了“*”字號(hào)，為集團(tuán)的發(fā)展及品牌建設(shè)注入了不可估量的無(wú)形資產(chǎn)。1997年，加入國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，注冊(cè)了“中國(guó)*”、 “中國(guó)集團(tuán)”域名，為促進(jìn)公司國(guó)際業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同年，公司實(shí)施并通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，2002年實(shí)施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001三大體系整合認(rèn)證。2003年，聘請(qǐng)了新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院對(duì)公司進(jìn)行了系統(tǒng)的策劃，請(qǐng)專家來(lái)幫助企業(yè) 進(jìn)行全面診斷，進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)、管理、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品等的發(fā)展定位，并制定了一系列可行性的戰(zhàn)略措施。2005年6月，實(shí)行了管理提升改革，將原來(lái)27個(gè)子公 司整合設(shè)立為六大專業(yè)化公司，建立了先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。按照威廉姆森的分類，現(xiàn)代公司和集團(tuán)公司管理體制可分為三大類：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，集團(tuán)運(yùn)行了第三類管理體 制，相比前兩種管理體制來(lái)說(shuō)，控股公司制是一種相對(duì)松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒(méi)有集中控制的組織結(jié)構(gòu)類型。*控股集團(tuán)有限公司下設(shè)六大專 業(yè)化公司，以母公司身份對(duì)各專業(yè)化公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，同時(shí)也不侵犯成員企業(yè)既有的自主權(quán)和積極性。但這種體制也存在著集團(tuán)總部沒(méi)有時(shí)間去協(xié)調(diào)和 規(guī)劃成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更缺乏信息評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中管理和控制、統(tǒng)一配置資源，使整個(gè)集團(tuán)形不成合力等問(wèn)題。為克服以上缺點(diǎn)，集團(tuán)有效利 用第一、二類管理體制的長(zhǎng)處，來(lái)充實(shí)和完善控股公司體制：一是將直線職能制中通過(guò)職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的運(yùn)營(yíng)和業(yè)績(jī)進(jìn)行集中評(píng)價(jià)與監(jiān)督；二是通過(guò)事業(yè)部 制中分權(quán)式的管理體制，在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)下，按產(chǎn)品性質(zhì)、市場(chǎng)特點(diǎn)或顧客類別設(shè)立六大專業(yè)化公司，每一專業(yè)化公司都完整地負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品、一塊市場(chǎng)或一類 顧客服務(wù)相關(guān)的科研開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)，使專業(yè)化公司具有較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，成為集團(tuán)的利潤(rùn)中心。同時(shí)，在另一方面，使用控股體制的相關(guān)管 理模式，成功解決直線職能制中公司高層管理人員陷于日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，無(wú)法做好企業(yè)長(zhǎng)期性戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題以及事業(yè)部制中容易滋長(zhǎng)事業(yè)部的本位主義和容易導(dǎo)致事 業(yè)部失控的問(wèn)題，從而完善了企業(yè)管理流程，建立了充滿活力、具有*特色的現(xiàn)代企業(yè)模式。二、創(chuàng)新思維，建立*式“三管”和集分權(quán)管理模式創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新能力的民族,難以屹立于世界民族之林。同樣，一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新力的企業(yè)就難以在瞬息萬(wàn) 變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。集團(tuán)成立十幾年來(lái)，始終沒(méi)有停息過(guò)創(chuàng)新的步伐，在不斷加大產(chǎn)學(xué)研投入，提高產(chǎn)品科技含量的同時(shí)，超前決策，逐步建 立的與國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度，在運(yùn)用“拿來(lái)主義”進(jìn)行企業(yè)管理后，集團(tuán)又辨證地消化吸收，并將有益的部分進(jìn)行升華，形成適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)管理模式。（1）突出重點(diǎn)，建立了“三管”管理模式。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，*到集團(tuán)規(guī)模層面以后，尤其是在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度后，集團(tuán)不斷致力于 企業(yè)管理理念和機(jī)制的創(chuàng)新。企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息，集團(tuán)對(duì)子分公司有效進(jìn)行集分權(quán)管理，在人事管理上，專業(yè)化公司整 合前，各子分公司中層副職以上干部統(tǒng)一由集團(tuán)公司董事會(huì)任命；整合后，各專業(yè)化公司有了一定的自主任命權(quán)利，中層正副職干部由專業(yè)化公司總經(jīng)理推薦，經(jīng)專 業(yè)化公司董事會(huì)決議，由專業(yè)化公司人力資源主管上報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。在財(cái)務(wù)管理上，傳統(tǒng)的即報(bào)即銷制度已不再適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展要求，公司進(jìn)行戰(zhàn)略重組 前，集團(tuán)公司總經(jīng)理每天簽批各類報(bào)表、賬單的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4個(gè)小時(shí)以上，這與企業(yè)發(fā)展不符，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求不符，使集團(tuán)公司總經(jīng)理難于抽身進(jìn)行企業(yè)實(shí)際管理。 改組后，經(jīng)管理提升項(xiàng)目改革，公司實(shí)行了全面預(yù)算管理，集團(tuán)董事局每月底就專業(yè)化公司上報(bào)的全面預(yù)算情況進(jìn)行審批，在預(yù)算內(nèi)資金專業(yè)化公司擁有自主支配使 用的權(quán)利，省略了層層批報(bào)的環(huán)節(jié)，提高了工作效率。在“物”的管理上，實(shí)行專需物資各專業(yè)化公司獨(dú)立采購(gòu)，將權(quán)利充分下放。集團(tuán)公司強(qiáng)化審計(jì)部功能，對(duì) “物”的采購(gòu)及使用，進(jìn)行事前、事后全面審計(jì)，使“物”的整體情況始終處在受控狀態(tài)。在對(duì)信息的管理上，通過(guò)各種手段，尤其是強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司監(jiān)督控制、信息 反饋及中介功能來(lái)了解公司最新、最詳實(shí)的基本數(shù)據(jù)，并由此有針對(duì)性的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策。在有效實(shí)現(xiàn)對(duì)“物”和“信息”的管理后，集團(tuán)逐漸認(rèn)識(shí)到對(duì)于集團(tuán)公 司的管理模式來(lái)說(shuō)，在管人、管財(cái)之外，最重要的就是管戰(zhàn)略。對(duì)市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，細(xì)節(jié)問(wèn)題往往決定公司發(fā)展的成??；對(duì)于市場(chǎng)化運(yùn)作的集團(tuán)公司來(lái)講，戰(zhàn) 略決策則決定企業(yè)發(fā)展的命運(yùn)，只有把發(fā)展戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，細(xì)節(jié)問(wèn)題才能發(fā)揮應(yīng)有的效用。企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司對(duì)下屬公司直接的“管物、管信息”向統(tǒng)籌的、全局 的、組織的、方向的“管戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，使集團(tuán)整體管理運(yùn)行機(jī)制更加靈活有效，不但使集團(tuán)減少了經(jīng)營(yíng)性的負(fù)累，在管控上更加有效，同時(shí)，也使子公司具備更高 的自主性、向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮自己靈活適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管戰(zhàn)略模式的運(yùn)用，使集團(tuán)更是從戰(zhàn)略高度考慮信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施，掌握 發(fā)展前景戰(zhàn)略控制，形成了“管人”、“管物”、“管戰(zhàn)略”的“三管”模式，使集團(tuán)具備了更高的整體協(xié)調(diào)能力和管控權(quán)力。（2）完善機(jī)制，建立靈活有效的集分權(quán)管理機(jī)制。有效的分權(quán)是企業(yè)發(fā)展的必然，是現(xiàn)代企業(yè)的一種標(biāo)志，企業(yè)管理有一句經(jīng)典名言：有效的分權(quán)則是最好的 集權(quán)。一般來(lái)講，在集團(tuán)公司管理的三種模式中，不論是財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型，還是經(jīng)營(yíng)控制型均需要進(jìn)行有效的集分權(quán)，但不論是集權(quán)還是分權(quán)，集團(tuán)總部都 有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合以及管理的有效提升。實(shí)行管理上的集分權(quán)是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司的一種大勢(shì)所趨，是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行管理項(xiàng)目提升工作的內(nèi)在要求，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的需要。從促 進(jìn)分權(quán)的角度來(lái)看，組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織活動(dòng)的分散化以及培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要，都對(duì)分權(quán)提出要求。而改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配與主管人員在工作中授 權(quán)，尤其是產(chǎn)權(quán)分配的合理化則對(duì)分權(quán)的有效運(yùn)行提出了最根本的要求，也是受權(quán)者能否將崗位權(quán)力使用好的動(dòng)力之一。同時(shí)，一個(gè)組織的分權(quán)程度，并不在于形式 上是否按職能或行業(yè)進(jìn)行劃分，或者是否設(shè)立了更多的子部門或管理層次，而關(guān)鍵在于決策或命令是保留還是下放。而維護(hù)政策與命令一致性的要求，是集權(quán)管理體 制中對(duì)分權(quán)的一個(gè)總體目標(biāo)，這需要用制度去監(jiān)督和維持。作為一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，集團(tuán)涉足的各行業(yè)間具有一定但并非緊密的關(guān)聯(lián)度，集團(tuán)下設(shè)的六大專業(yè)化公司經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品，集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)就要求實(shí)行 有效的集分權(quán)管理模式。在三管機(jī)制有效運(yùn)行的前提下，選聘優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者對(duì)于實(shí)行管理上的集分權(quán)制具有舉足輕重的作用，而這種選聘和三管模式中的管人又有機(jī)統(tǒng) 一起來(lái)，形成了相輔相成的管控模式。集團(tuán)的集分權(quán)管理模式的突出特點(diǎn)在于：一是實(shí)施了人性化的母子公司績(jī)效考核體系。堅(jiān)持用規(guī)范說(shuō)話、用理性說(shuō)話、用 數(shù)字說(shuō)話，有效規(guī)避了感性大于理性、隨意多于規(guī)范，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)定數(shù)字經(jīng)營(yíng)企業(yè)，導(dǎo)致指標(biāo)制定過(guò)低等問(wèn)題；用薪酬績(jī)效考核委員會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)加大對(duì) 子公司負(fù)責(zé)人的考核，形成一套科學(xué)的指標(biāo)體系和完善的獎(jiǎng)懲辦法，從而促使子公司負(fù)責(zé)人能夠?qū)W會(huì)換位思考、真正體會(huì)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司整體和子公司負(fù)責(zé)人的意 義，用心地來(lái)實(shí)施考核體系，并由此帶來(lái)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力的提高。二是在集團(tuán)集分權(quán)管理模式中有效化解好母子公司之間的信任危機(jī)。由于母子公司在 組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對(duì)稱，人們往往會(huì)只看到自己所付出的努力，卻難以體會(huì)別人工作中的 困難和艱辛。集團(tuán)通過(guò)發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增進(jìn)母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，消除子公司認(rèn)為總部人員是“欽差大臣”的心理，也緩解 了總部人員感覺(jué)子公司逍遙自在的臆測(cè)，促使大家更多的換位思考，從而使其在處理問(wèn)題時(shí)會(huì)更全面，對(duì)企業(yè)決策的執(zhí)行力變得更強(qiáng)，母子公司之間的信任危機(jī)的消 除，使集權(quán)更加容易，放權(quán)也更加放心。三是在做到了集分權(quán)機(jī)制下信息的順暢溝通。在實(shí)行信息電子化交流的同時(shí)，公司加強(qiáng)人與人之間的直接溝通，董事局經(jīng)理 層聯(lián)席會(huì)議、各種專業(yè)化的座談會(huì)的定期和不定期召開(kāi)，以及正式溝通渠道和非正式溝通渠道的有效開(kāi)放，搭建起了完善的信息溝通渠道，使專業(yè)化公司人員認(rèn)為總 部關(guān)心的只有指標(biāo)的想法得以改善，使子公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動(dòng)共享的局面，從而不但促進(jìn)了母子公司之間的交流，同時(shí)也加深了專業(yè)化公司之間以及與相關(guān) 利益者之間的溝通。管人、管財(cái)、管戰(zhàn)略這“三管”模式的有效運(yùn)行，靈活有效的集分權(quán)管理機(jī)制的全面運(yùn)用，不斷促進(jìn)了企業(yè)的健康快速發(fā)展，同時(shí)也為企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了良好的管理體制基礎(chǔ)。三、強(qiáng)化人事管理，打造科學(xué)高效的管理團(tuán)隊(duì)為避免民營(yíng)企業(yè)人事權(quán)集中于集團(tuán)公司總裁，造成管理幅度過(guò)寬、人力資源管理職能相對(duì)缺失、控制不系統(tǒng)的問(wèn)題，集團(tuán)分析了集權(quán)與分權(quán)在集團(tuán)公司人事 控制模式上的利弊關(guān)系，根據(jù)組織現(xiàn)狀，實(shí)行在集團(tuán)層面采用適度分權(quán)的管理模式，在關(guān)鍵崗位上實(shí)行集權(quán)管理，做到分權(quán)和管控的程序化結(jié)合。具體為：（1）在干部管理上，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一的干部管理體系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，市場(chǎng)快速變化，難以預(yù)測(cè)，時(shí)間和反應(yīng)速度已日趨取代成本和質(zhì)量成為企業(yè) 第一競(jìng)爭(zhēng)要素。為提高企業(yè)的管理效率、強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)、實(shí)現(xiàn)管理模式扁平化，集團(tuán)將決策層和管理層有機(jī)融合，實(shí)行各專業(yè)化公司的董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司 董事局董事兼任、各專業(yè)化公司總經(jīng)理由集團(tuán)公司副總裁或總裁助理兼任的高層管理模式；同時(shí)，集團(tuán)公司又先后委派了人力資源主管、財(cái)務(wù)主管和審計(jì)專員來(lái)加強(qiáng) 對(duì)專業(yè)化公司人、財(cái)、物的管理，各主管和專員受集團(tuán)公司職能部室垂直管理，為集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，其提名權(quán)在于集團(tuán)相應(yīng)部門，子公司享有建議權(quán)，任免權(quán)歸于董事 局。以財(cái)務(wù)崗位為例，由于公司采取的是集權(quán)為主、分權(quán)為輔的管控模式，只在集團(tuán)公司總部中設(shè)置有財(cái)務(wù)總監(jiān)，在各個(gè)子公司中就不再設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。通過(guò)減少管 理層級(jí)、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減中層管理人員等方式，縮短了信息傳播途徑，提高了執(zhí)行力，加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。在子公司的人事管理上，子公司董事會(huì)授權(quán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)子公司副總經(jīng)理及以下所有人員的考核，擁有對(duì)中層副職及以下人員的任免權(quán)，對(duì)中層正職及以上干部 的任免建議權(quán)。但子公司總經(jīng)理及中層正職及以上干部的任免權(quán)歸于集團(tuán)公司董事局，而集團(tuán)董事局對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層和董事會(huì)成員的考核結(jié)果享有最終確認(rèn)權(quán)。此外，為實(shí)現(xiàn)更有效的干部管理，集團(tuán)公司又制定了四個(gè)“推行”，一是推行干部等級(jí)管理制度。干部依托業(yè)績(jī)、個(gè)人能力、工作態(tài)度等考核成績(jī)及集團(tuán)董事局 經(jīng)理層聯(lián)席會(huì)議評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)應(yīng)集團(tuán)相應(yīng)干部等級(jí)，納入集團(tuán)干部管理、培訓(xùn)、配置的綜合計(jì)劃。二是在集團(tuán)公司干部任免上推行親屬回避制度。直系親屬不可在同一 獨(dú)立核算單位內(nèi)任職，旁系親屬不可在同一獨(dú)立核算單位內(nèi)擔(dān)任某些相關(guān)敏感職務(wù)。三是推行干部輪換制度。子公司中層副職以上干部納入集團(tuán)輪換計(jì)劃，子公司副 總經(jīng)理以下原則上在子公司內(nèi)部輪換崗位；四是推行干部任期制度和競(jìng)聘上崗制度。干部崗位正職任期為2年，副職任期為1年，任期結(jié)束后，當(dāng)期考核結(jié)果為良好 及以上的可自動(dòng)續(xù)聘，其他干部由集團(tuán)公司組織競(jìng)聘上崗，競(jìng)聘落選的，由原單位安排工作或調(diào)離崗位。通過(guò)四個(gè)“推行”的有效執(zhí)行，集團(tuán)逐步建立起了能上能下、能進(jìn)能出的管理機(jī)制，營(yíng)造了以發(fā)展論英雄，憑實(shí)績(jī)用干部的良好氛圍。同時(shí)，立足為職工實(shí) 現(xiàn)人生價(jià)值提供廣闊的空間，提倡競(jìng)爭(zhēng)，建立并不斷完善講求效率、鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，努力為他們提供施展才能的平臺(tái)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、親屬回避、崗位輪換、末位 淘汰等機(jī)制，為努力干事的優(yōu)秀人才搭建、擴(kuò)大、提升舞臺(tái)，讓不干事的人沒(méi)有舞臺(tái)，讓拉倒車的人馬上下臺(tái)，真正形成尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造 的良好風(fēng)氣和正氣。2005年6月通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合和競(jìng)爭(zhēng)上崗一次就使得公司后勤人員分流200多人、中層副職以上干部減少近30人，從而使一大批有才干的人 才脫穎而出，使有知識(shí)、有思路、有層次、創(chuàng)新能力強(qiáng)的人才走上了中高層管理和技術(shù)崗位，使賢者居上，智者居側(cè)，能者居前的人才選拔機(jī)制落到實(shí)處，為企業(yè)發(fā) 展提供了充足的人力資源保障。（2）在制度管理上，由集團(tuán)公司掌握人力資源管理制度的制定權(quán)。子公司在其范圍內(nèi)對(duì)集團(tuán)人力資源管理制度的調(diào)整須經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部確認(rèn)后報(bào)集團(tuán)公司總裁審批；子公司薪酬與績(jī)效考核的方案須經(jīng)集團(tuán)人力資源部確認(rèn)后方可實(shí)行。（3）完善職工編制管理。由集團(tuán)通過(guò)嚴(yán)格控制子公司人員編制數(shù)量控制員工人數(shù)，子公司編制內(nèi)人員招聘、任用權(quán)下放到專業(yè)子公司。（4）強(qiáng)化預(yù)算管理。由集團(tuán)人力資源部通過(guò)對(duì)集團(tuán)、子公司年度全面預(yù)算中招聘、培訓(xùn)、薪酬預(yù)算的嚴(yán)格控制達(dá)到控制集團(tuán)整體人力資源有關(guān)費(fèi)用的目的。四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，鑄就合理規(guī)范的內(nèi)控體系集團(tuán)是一個(gè)多元化綜合性的集團(tuán)公司，公司的集、分權(quán)的管理模式，在財(cái)務(wù)上同樣得以體現(xiàn)。為解決集權(quán)制不夠靈活和分權(quán)制容易導(dǎo)致資金管理分散、加大 資金成本、導(dǎo)致費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序的缺點(diǎn)，有效規(guī)避財(cái)務(wù)控制失靈的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)運(yùn)行一種相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式，采用集權(quán)為主，分權(quán)為輔的方針。 同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)在管財(cái)戰(zhàn)略上不斷進(jìn)行調(diào)整，對(duì)管財(cái)?shù)恼w機(jī)制不斷進(jìn)行完善。公司在建立集團(tuán)財(cái)務(wù)部的同時(shí)也建立了財(cái)務(wù)公司，使 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)在宏觀和微觀上都得到了系統(tǒng)的提升，使企業(yè)的發(fā)展得到更好的規(guī)范，更有利于對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管控，提高了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)資源配置效率。鑒于 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法的有關(guān)要求，集團(tuán)在財(cái)務(wù)機(jī)制上，目前正走在由內(nèi)部結(jié)算中心向財(cái)務(wù)公司過(guò)渡的歷史時(shí)期，并且在業(yè)務(wù)上越來(lái)越多的包含財(cái)務(wù)公 司的工作性質(zhì)。1、建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司并行的財(cái)務(wù)管理模式。在這種集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司本部的財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)相當(dāng)重要，為使集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)部門切實(shí)起到控制著整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的目的，*集 團(tuán)在設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)部的同時(shí)，設(shè)立了財(cái)務(wù)公司。框架上講，集團(tuán)財(cái)務(wù)部直屬于集團(tuán)董事局領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)主任職務(wù)，由財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理兼管，為董事局負(fù)責(zé)，子分公司財(cái)務(wù) 主管受集團(tuán)財(cái)務(wù)部主管，為集團(tuán)財(cái)務(wù)部和專業(yè)化公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。集團(tuán)下屬子公司財(cái)務(wù)部設(shè)有公司財(cái)務(wù)部主管，下設(shè)預(yù)算會(huì)計(jì)、稽核會(huì)計(jì)、綜合會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)以及 出納等職位。在具體工作上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部為集團(tuán)董事局的各項(xiàng)政策提供信息支持，在集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和政策負(fù)責(zé)組織和實(shí)施工作，在集團(tuán)總裁的領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行財(cái) 務(wù)職能。而財(cái)務(wù)公司（財(cái)務(wù)結(jié)算中心）同樣是隸屬于集團(tuán)董事局領(lǐng)導(dǎo)，為董事局負(fù)責(zé)。在人事上，由董事局董事兼任財(cái)務(wù)公司董事長(zhǎng)，集團(tuán)公司副總裁擔(dān)任總經(jīng)理， 下設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理中心主管、會(huì)計(jì)核算中心主管、資金管理中心主管。在業(yè)務(wù)上，對(duì)母公司、子公司及其他成員企業(yè)的現(xiàn)金收支及往來(lái)業(yè)務(wù)款項(xiàng)的結(jié)算進(jìn)行控 制，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分析，成本、財(cái)務(wù)、稅務(wù)核算，結(jié)算管理和信貸管理，以及企業(yè)的投融資等事宜進(jìn)行全面的管理。子公司財(cái)務(wù)部主要遵循集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、政 策，維護(hù)子公司的利益。同時(shí)，在財(cái)務(wù)控制上，集團(tuán)董事局在整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、政策的制定、調(diào)整變更、解釋權(quán)以及財(cái)務(wù)管理體制、組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與變更權(quán)，高 層財(cái)務(wù)人員的聘任上擁有最高權(quán)力，當(dāng)然也擁有對(duì)母公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)。具體說(shuō)來(lái)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理、集團(tuán)合并報(bào)表、分散核算集團(tuán)并賬、集團(tuán)集中控制、財(cái)務(wù)集中核算等業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮主要作用。而財(cái)務(wù)公司 在業(yè)務(wù)上主要包括資金集中管理、財(cái)務(wù)決策支援、籌資和信息服務(wù)，并偏重中介功能，對(duì)內(nèi)了解成員單位的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)外熟悉金融機(jī)構(gòu)的金融服務(wù)，為成員單位辦 理委托投資和委托貸款，承銷子公司咨詢、代理、擔(dān)保等，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，在實(shí)際運(yùn)行上，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在代表企業(yè)集團(tuán)母公司進(jìn)行資金管理上還有以下幾項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)：一是在資金結(jié)算上，為子公司開(kāi)立結(jié)算賬戶，將分散 在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理；二是在監(jiān)督控制上，透過(guò)資金結(jié)算，觀測(cè)所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為；三是在信息反饋上，透過(guò)現(xiàn)金流量 的變化隨時(shí)掌握子公司的營(yíng)運(yùn)狀況，尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和癥結(jié)所在，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。此外，財(cái)務(wù)公司還在集團(tuán)資金的流量和流向控制上發(fā)揮作 用，一是統(tǒng)籌安排資金，按照集團(tuán)及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；二是集中企業(yè)集團(tuán)的財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤(pán)活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利 息，節(jié)約資金成本；三是減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。綜上所述，集團(tuán)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司各有側(cè)重，形象化說(shuō)就是前者“主內(nèi)”，后者“主外”；前者“管理財(cái)務(wù)”，后者“經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)”；前者“縱向穿插”對(duì)公司財(cái) 務(wù)一統(tǒng)到底，后者“橫向捭闔”對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)拓展開(kāi)去。在具體操作上，二者就集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行溝通，在業(yè)務(wù)開(kāi)展上相對(duì)獨(dú)立；在人事設(shè)置上，基本崗位上有 所兼容，但在關(guān)鍵崗位上明確分工。同樣是為董事局負(fù)責(zé)，但相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，加之審計(jì)部審計(jì)數(shù)據(jù)，則為董事局決策提供了系統(tǒng)、立體的信息網(wǎng)絡(luò)源，使 董事局更能全面、客觀的了解公司基本財(cái)務(wù)情況和運(yùn)行狀態(tài)。2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集分權(quán)管理，完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制。集團(tuán)公司掌握融資權(quán)、投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)人員委派權(quán)，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一組織管理、人員管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，子 公司在預(yù)算框架內(nèi)享有計(jì)劃內(nèi)資金使用權(quán)。集團(tuán)設(shè)有財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理六大專業(yè)化公司以及其他子、分公司的財(cái)務(wù)部門。在這樣的管理模式下，萬(wàn) 達(dá)集團(tuán)主要是從以下幾點(diǎn)抓起：（1）組織、人員、制度三統(tǒng)一。組織統(tǒng)一就是下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立由集團(tuán)公司統(tǒng)一決定。人員統(tǒng)一是指集團(tuán)及控股子公司財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一派駐、 管理、垂直領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)派出的各子公司財(cái)務(wù)部主管代表集團(tuán)財(cái)務(wù)部參與子公司經(jīng)營(yíng)管理工作，所有財(cái)務(wù)人員的管理包括人事檔案、考核管理、薪酬發(fā)放等均由集團(tuán)公 司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，各子公司享有對(duì)其財(cái)務(wù)人員思想品德、工作態(tài)度、能力和成績(jī)等向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部發(fā)表意見(jiàn)的權(quán)利。制度統(tǒng)一指的是集團(tuán)公司所有財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)公 司統(tǒng)一制定并監(jiān)督實(shí)施。（2）資金管理，統(tǒng)分結(jié)合。集團(tuán)以全面預(yù)算管理體系為主要管理工具，以財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系為主要監(jiān)控手段，以集團(tuán)資金管理內(nèi)部銀行為載體實(shí)行資金收支兩 條線的集中式管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算框架下的資金管理分權(quán)模式。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)投資計(jì)劃及預(yù)算、子公司上報(bào)的業(yè)務(wù)資金滾動(dòng)預(yù)算，平衡集團(tuán)整體資金情況，向子公司 撥付月度周轉(zhuǎn)資金，并提前準(zhǔn)備次月的周轉(zhuǎn)資金撥付計(jì)劃。資金的劃撥通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部銀行實(shí)體支付賬戶實(shí)現(xiàn)；集團(tuán)公司直接掌握控股子公司基本賬戶及建立子公司內(nèi) 部銀行資金賬戶實(shí)現(xiàn)收入統(tǒng)一管理。（3）自負(fù)盈虧，分級(jí)核算。集團(tuán)各子公司作為經(jīng)營(yíng)主體自負(fù)盈虧，集團(tuán)公司根據(jù)管理口徑將各子公司納入集團(tuán)主核算體系，集團(tuán)層面法人主體財(cái)務(wù)核算為輔核算體系；集團(tuán)各子公司內(nèi)部以法人主體財(cái)務(wù)核算為主核算體系，其內(nèi)部管理核算體系為輔助核算體系。（4）審計(jì)考核，規(guī)范扶持。集團(tuán)公司通過(guò)集團(tuán)審計(jì)部對(duì)子公司實(shí)行各項(xiàng)審計(jì)監(jiān)控；集團(tuán)公司通過(guò)考核規(guī)范各子公司對(duì)應(yīng)收賬款及項(xiàng)目投資回收期的控制行為。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部把以預(yù)算手段對(duì)資金抓大放小，以規(guī)范成本定額或目標(biāo)成本管理手段控制成本作為兩項(xiàng)日常重點(diǎn)工作，并通過(guò)規(guī)范各子公司比價(jià)采購(gòu)、工程招標(biāo)、預(yù) 算控制、信用體系、費(fèi)用包干、盈虧考核等六項(xiàng)工作，不斷提高各子公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。在這種集分權(quán)管控模式下，集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的、普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合子公司競(jìng)爭(zhēng)力提升的“企業(yè)家集合”；集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的企業(yè)行政 管理總部，而是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；各子公司不是毫無(wú)聯(lián)系，而是在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相互依存，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在這種財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)定位是整個(gè)集團(tuán)公司的投資決策中心、資源分配中心、信息中心、制度中心和資金管理中心，具有完善公司財(cái)務(wù)管理體 系、財(cái)務(wù)分析與預(yù)算管理、投融資及資金管理、會(huì)計(jì)核算與資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、稅務(wù)管理和籌劃等職能；而各個(gè)集團(tuán)分部定位為公司的成本費(fèi)用中心、收入利 潤(rùn)中心、內(nèi)部制衡與自律中心、制度執(zhí)行中心以及信息反饋中心。五、強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，締造一流的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制戰(zhàn)略管理目的在于通過(guò)明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任，用制度化、程序化的管理機(jī)制來(lái)監(jiān)督、評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施效果，從而達(dá)到集團(tuán)公司 戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化。戰(zhàn)略管理包括公司戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定以及職能戰(zhàn)略的制定，集團(tuán)采取集權(quán)式 戰(zhàn)略管理，集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略管理權(quán)都集中于集團(tuán)母公司。*控股集團(tuán)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，對(duì)所屬專業(yè)化公司、各子分公司的實(shí)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，是發(fā)揮核心、主導(dǎo)和管控作用的一個(gè)重要方面。集團(tuán)在集團(tuán)董事 局層面成立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略評(píng)估的管理工作，集團(tuán)本部成立戰(zhàn)略發(fā)展部，將戰(zhàn)略管理納入日常管理的軌道，在戰(zhàn)略管理委員會(huì)和集團(tuán)總裁 的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)戰(zhàn)略性工作進(jìn)行持續(xù)性管理。子公司不設(shè)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理職能由子公司董事會(huì)、總經(jīng)理承擔(dān)。戰(zhàn)略管理首先要建立合理有效的集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)和管控體制，理順集團(tuán)總部與子、分公司的關(guān)系，集團(tuán)如果“集而不團(tuán)”，則缺乏凝聚力，也就產(chǎn)生不了 一加一大于二的規(guī)模效應(yīng)，更無(wú)法形成強(qiáng)大的合力。為進(jìn)一步促進(jìn)管理致勝戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，尤其是面對(duì)入世以來(lái)國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的格局日趨深入的機(jī) 遇和挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司董事會(huì)理智地分析若使企業(yè)獲得更快、更好的發(fā)展，必須借助外力、借腦引智，從根本上解決企業(yè)近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。為 此，公司不惜重金自2003年8月起，聘請(qǐng)新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院開(kāi)展戰(zhàn)略策劃。2005年6月，集團(tuán)又開(kāi)展了完善全面預(yù)算管理和建立內(nèi)部控制體系 等管理提升項(xiàng)目咨詢工作，完成了組織架構(gòu)、內(nèi)控體系、績(jī)效管理、薪酬體系、財(cái)務(wù)管理、全面預(yù)算、企業(yè)文化等一系列策劃方案，將原來(lái)的27個(gè)獨(dú)立核算的分公 司，整合設(shè)立為機(jī)電、化工、輪胎、地產(chǎn)、建安、微電子材料六大專業(yè)化公司，有效整合了集團(tuán)公司市場(chǎng)、人力、信息、管理等資源。同時(shí)，成立了集團(tuán)公司董事 局，建立完善了授權(quán)管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)制度規(guī)范、母子公司管理制度等幾十項(xiàng)制度，從而進(jìn)一步規(guī)范了公司運(yùn)作管理，完善了法人治理機(jī)構(gòu)，從 而進(jìn)一步推進(jìn)了管理水平的持續(xù)提高，從制度角度進(jìn)一步確定了集團(tuán)公司對(duì)所屬專業(yè)化公司的管控角色。從管理組織結(jié)構(gòu)的角度看，集團(tuán)公司董事局與經(jīng)營(yíng)管理層人員的重合，在一定程度上有利于公司內(nèi)部資源的整合，便于內(nèi)部管理，但這種體制也可能導(dǎo)致企 業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)過(guò)度統(tǒng)一，使企業(yè)在一定程度上失去了決策判斷過(guò)程主體的獨(dú)立性和客觀性問(wèn)題。為避免以上問(wèn)題的發(fā)生，公司經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)參謀研究機(jī)構(gòu)高度重 視，建立了專業(yè)委員會(huì)，成立了由100多名專兼職教授、專家組成的智囊團(tuán)，對(duì)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題、新上項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等方面進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和戰(zhàn)略分析， 保障了決策的科學(xué)性，規(guī)避了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，公司專門設(shè)立了監(jiān)事會(huì)增加了獨(dú)立董事和獨(dú)立監(jiān)事，來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)重合的領(lǐng)導(dǎo)班子的監(jiān)督。對(duì)于集團(tuán)公司下屬專業(yè)化公司，控股集團(tuán)公司也制定了發(fā)展戰(zhàn)略。比如始建于2003年11月的*寶通輪胎有限公司，是公司董事會(huì)經(jīng)過(guò)全面、深入、系統(tǒng) 的市場(chǎng)調(diào)研分析決定上馬建設(shè)的大項(xiàng)目之一。目前，已累計(jì)完成投資10億多元，建成了15萬(wàn)多平方米的廠房，首批子午胎已于2004年底成功下線，創(chuàng)造了從 建廠到投