【企業(yè)管理】外包策略與企業(yè)核心能力.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除外包策略與企業(yè)核心能力天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 摘要 本文通過對外包策略及企業(yè)核心能力的論述，指出企業(yè)在發(fā)展核心能力的同時應(yīng)該大力實施外包策略以彌補(bǔ)自身資源的不足，外包策略為企業(yè)核心能力的培育起著不可替代的作用，恰當(dāng)?shù)靥幚矶哧P(guān)系可使企業(yè)更加精煉，在未來的市場競爭中長期保持競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞 外包策略 核心能力 1 引言 隨著市場競爭的日益激烈和全球經(jīng)濟(jì)一體化的來臨，企業(yè)不可能只利用自身的資源去應(yīng)對不斷變化的市場，敏捷組織、組合式組織、虛擬組織的相繼出現(xiàn)都是為適應(yīng)市場的需求應(yīng)運而生。但不論是何種組織都與外包策略(Outsourcing)緊密相關(guān)。據(jù)美國一家機(jī)構(gòu)1995年發(fā)表的一份報告稱，北美和歐洲有85%的企業(yè)實施了外包策略，預(yù)計2000年全球外包市場營業(yè)額將達(dá)1210億美元，并以每年10的速度遞增，許多美國企業(yè)把外包策略作為企業(yè)再創(chuàng)輝煌的有力武器。據(jù)專業(yè)部門研究發(fā)現(xiàn)，實施外包策略可使產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15左右。對日本的研究結(jié)果表明，外包占據(jù)其制造業(yè)成本的1/3還多，并且使其成本降低了20。外包策略為企業(yè)發(fā)展核心能力(Core Competence)起到了不可替代的作用，它已經(jīng)成為當(dāng)今市場競爭中使用最普遍、最受重視的策略之一。2 實施外包策略的意義 許多企業(yè)家認(rèn)為若外包策略與企業(yè)的核心能力能有機(jī)地結(jié)合在一起，企業(yè)將獲得持續(xù)發(fā)展的動力和源泉。外包策略不但可以有效降低短期成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且可減少企業(yè)長期投資，降低企業(yè)承擔(dān)的市場風(fēng)險。 (1) 企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)調(diào)程度提高。許多企業(yè)把有限的資源分散在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，雖然主次分明，但畢竟不能集中所有精力進(jìn)行關(guān)鍵活動的研究，通過外包策略把非關(guān)鍵活動外包給供應(yīng)商，不僅無損企業(yè)的核心能力，還可使企業(yè)高度集中內(nèi)部資源發(fā)展核心能力。如AT&T為能在電信、信息服務(wù)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，把用74億美元收購的NCR公司重新出售給股東，放棄了價值30多億美元的PC市場，只保留了公司的核心部分：長途電話和蜂窩電話。經(jīng)過一系列的調(diào)整，AT&T終于確立起自己的核心能力，成為一家更有活力、更精煉的企業(yè)。 (2) 企業(yè)的靈活性提高。大企業(yè)往往對供應(yīng)商的能力不信任，不愿把零部件外包出去而自己建廠生產(chǎn)，其實自己生產(chǎn)需占用大量的人力和資金，同時還需相當(dāng)?shù)难邪l(fā)時間，在這段時間內(nèi)，企業(yè)喪失了參與市場競爭的機(jī)會?，F(xiàn)有的供應(yīng)商由于專業(yè)技術(shù)程度高且擁有專業(yè)技術(shù)人員，他們有可能會以低成本、高質(zhì)量、高效率提供現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)。專業(yè)供應(yīng)商不論在投資上還是在技術(shù)更新上都是綜合性企業(yè)無法相比的，若企業(yè)所有的零部件都自己生產(chǎn)，就喪失了靈活選擇產(chǎn)品的能力。 (3) 承擔(dān)的風(fēng)險降低。通過外包，以前由單個企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險如經(jīng)濟(jì)、金融、市場等變成了與供應(yīng)商共同承擔(dān)，風(fēng)險性降低。全球市場千變?nèi)f化，企業(yè)若想以有限的資源去適應(yīng)這種變化，無疑使自己的負(fù)擔(dān)增加，風(fēng)險性提高，但若實施外包策略，企業(yè)與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)則可使企業(yè)靈活度增加，更能適應(yīng)市場變化。 (4) 提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量。由于專業(yè)供應(yīng)商對某一領(lǐng)域的技術(shù)更新反應(yīng)敏捷，能把新技術(shù)快速應(yīng)用到產(chǎn)品中去，因此他們提供的部品質(zhì)量和技術(shù)含量就有可能比多功能企業(yè)生產(chǎn)的高。 (5) 降低短期操作成本。許多美國企業(yè)之所以采用外包策略，主要原因就是它可以有效降低一般管理費用和產(chǎn)品研發(fā)成本，把一些浪費嚴(yán)重不能有效進(jìn)行控制的環(huán)節(jié)外包給供應(yīng)商借以降低短期操作成本。 此外，當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商建立起良好合作關(guān)系時，企業(yè)允許供應(yīng)商在產(chǎn)品研發(fā)階段就參與進(jìn)來，一起研究，共同策劃，當(dāng)產(chǎn)品還處于研發(fā)階段時，供應(yīng)商已對整個產(chǎn)品和所要外包的部品有清楚的認(rèn)識，這對于供應(yīng)商快速提供適用性好的部品有極大的幫助，同時對于縮短整個產(chǎn)品的開發(fā)周期，使企業(yè)在市場占據(jù)主動有重要意義。3 實施外包策略的風(fēng)險分析 外包策略雖然為企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展道路，但實施外包策略不可避免地具有一定的風(fēng)險性，如先進(jìn)技術(shù)丟失、不利于相互交叉技術(shù)發(fā)展、失去對供應(yīng)商的控制等。 (1) 先進(jìn)技術(shù)丟失。一些企業(yè)認(rèn)為只要與供應(yīng)商簽訂了合同并在需要的時候提供一定的技術(shù)支持，供應(yīng)商就能夠提供符合要求的部品。事實上，一些供應(yīng)商為降低成本，并沒有按照企業(yè)所提供的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，這就導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)的先進(jìn)技術(shù)不能有效地應(yīng)用在產(chǎn)品中，有時企業(yè)想在產(chǎn)品中采用新技術(shù)，但因零部件已外包出去而不能盡快應(yīng)用。更為嚴(yán)重的是，有些供應(yīng)商可能采用企業(yè)提供的技術(shù)為其它企業(yè)提供產(chǎn)品，這些因素都會導(dǎo)致技術(shù)丟失或泄漏，為企業(yè)帶來意外損失。為防止技術(shù)丟失或泄密，企業(yè)在實施外包策略時，應(yīng)明確彼此的責(zé)任和義務(wù)，更為有效的辦法是對不同的供應(yīng)商采取不同程度的控制。 (2) 不利于交叉技術(shù)的發(fā)展。企業(yè)里不同部門的技術(shù)人員相互協(xié)作可對一些問題的解決提供創(chuàng)造性思想，進(jìn)而形成企業(yè)的交叉技術(shù)，這些技術(shù)對企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展具有巨大的推動作用，企業(yè)擔(dān)心實施外包策略后這些交叉技術(shù)會受到削弱，畢竟供應(yīng)商與企業(yè)是兩個不同的法律實體，相互間的交流有一定的難度。對上述情況，只要企業(yè)采取適當(dāng)?shù)拇胧┦蛊髽I(yè)內(nèi)的技術(shù)人員與供應(yīng)商方面的專家經(jīng)常保持合作，這些交叉技術(shù)不但會得到增強(qiáng)，本企業(yè)員工的創(chuàng)新思維也會得到提高，對員工的相互協(xié)作能力也大有幫助。通過對工業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，有2/3的技術(shù)革新是由企業(yè)、供應(yīng)商聯(lián)合研制成功的。 (3) 對供應(yīng)商失去控制。若企業(yè)的核心競爭能力不能在某一領(lǐng)域形成絕對優(yōu)勢，一旦供應(yīng)商在企業(yè)的支持下?lián)碛辛诉@方面的專業(yè)知識和技能，他們就有可能繞過企業(yè)把產(chǎn)品直接銷往市場。更有甚者，有些供應(yīng)商會把這些知識和技術(shù)轉(zhuǎn)手賣給企業(yè)的競爭對手，給企業(yè)造成的間接損失不可估量。有的企業(yè)在吸取了失敗教訓(xùn)后，在實施外包策略時要求控制供應(yīng)商的關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備，一旦雙方發(fā)生不可調(diào)解的矛盾，企業(yè)就拆除關(guān)鍵設(shè)備，使供應(yīng)商無法生產(chǎn)。但最終的解決辦法還是企業(yè)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，雙方相互信任，坦誠交流，不應(yīng)只著眼于當(dāng)前利益而應(yīng)注重長遠(yuǎn)合作。4 企業(yè)核心能力的本質(zhì) 依據(jù)麥卡錫咨詢公司的觀點，企業(yè)的核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列相互作用的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域領(lǐng)先水平，具有明顯優(yōu)勢的能力，核心能力具有以下特點： (1) 核心能力是知識與技能的綜合。核心能力是整個企業(yè)的獨特競爭力，是企業(yè)經(jīng)過長期積累形成的多種知識與技能的綜合體，它不局限于個別產(chǎn)品，而是可以打開多種產(chǎn)品潛在市場的能力。 (2) 資源集中性。建立和提高核心能力的基本思想就是將企業(yè)的資源集中在少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，以便在這些領(lǐng)域建立優(yōu)勢地位。一般來說，一個企業(yè)選擇的核心能力為23個，最多不超過5個，否則企業(yè)將無法應(yīng)付核心能力巨大的資源消耗。 (3) 具有可延展性。企業(yè)所建立的核心能力不能只適用于很窄的領(lǐng)域，這將使企業(yè)所冒風(fēng)險增加。核心能力應(yīng)該能從一個市場拓展到另一個市場，具有很寬的延伸性。如日本的佳能公司，它把發(fā)展高技術(shù)作為其核心能力，在照相機(jī)市場迅速占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢，隨后這些技術(shù)不斷積累并延展到精密機(jī)械、微電子、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、醫(yī)療器械等領(lǐng)域，同樣取得了成功。 (4) 異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是獨一無二的，或者只有幾個潛在的競爭對手能夠擁有，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。若很多企業(yè)都擁有，那么只能形成競爭均勢，這種能力不應(yīng)定為企業(yè)的核心能力。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。 (5) 難模仿性。核心能力是一個企業(yè)長期積累的結(jié)果，具有企業(yè)特殊的文化內(nèi)涵和價值觀念，雖然外部可以感受到，但模仿起來很困難或者模仿成本很高，如在日本文化影響下的管理者之間的特殊人際關(guān)系、信任感和企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商的特殊關(guān)系。 (6) 顧客長期認(rèn)同的重要因素。建立核心能力的目的就是在市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的最終評價者是顧客。如果一家彩電制造商只把產(chǎn)品的外觀作為核心能力而忽視了產(chǎn)品的性能，那么它只會贏得顧客的短期青睞。Intel的成功就在于它不斷推出更高品質(zhì)的CPU，用高技術(shù)為顧客服務(wù)從而獲得了顧客的認(rèn)同。因此，核心能力中最少有一項與顧客有關(guān)，取得顧客的長期認(rèn)可。 (7) 長期性。核心能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，并不是依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)者的作用或者是短期競爭的需要，一旦企業(yè)確立了自己的核心能力就需要長期不懈地進(jìn)行資源投資，使核心能力長期保持優(yōu)勢地位。 由此可見，企業(yè)的核心能力不是一種產(chǎn)品，也不是可以用以生產(chǎn)的資源，不能把它作為商品進(jìn)行交易，它也不是一成不變的。認(rèn)清了核心能力的本質(zhì)，企業(yè)就可大力實施外包策略。5 深入實施外包策略，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力 當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展可使企業(yè)在全球范圍內(nèi)展開競爭，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性迫使企業(yè)以快速度(Time)、高質(zhì)量(Quality)、低成本(Cost)以及完善的服務(wù)(Service)同對手展開競爭，這就要求企業(yè)必須具備對手所無法匹敵的優(yōu)勢以高效率解決問題。但若沒有核心能力，企業(yè)縱使在一特定的環(huán)境中占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢，由于沒有持續(xù)發(fā)展的動力，還可導(dǎo)致企業(yè)最終落伍。如在1995年如日中天的電腦業(yè)新秀SGI公司，因其開創(chuàng)了三維動畫的先河而使本年度的營業(yè)額達(dá)到22億美元，被分析家稱為“新蘋果”，但因其對自己的核心競爭能力沒有進(jìn)行長期性投資轉(zhuǎn)而發(fā)展交互電視等領(lǐng)域，使其喪失了開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)的機(jī)遇而走向衰落。核心能力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的力量和源泉，外包策略可以彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展核心能力時的資源不足問題，這已成為現(xiàn)在國際上大企業(yè)的共識。 有些企業(yè)在實施外包策略上走得更深、更遠(yuǎn)。由于他們對不同的供應(yīng)商采取不同程度的控制措施，不但使他們獲得了豐厚的回報，而且他們的技術(shù)也得以完整保護(hù)，在這方面聞名世界的體育用品生產(chǎn)商耐克公司提供了成功的案例。耐克把它的供應(yīng)商分成三類： 長期合作伙伴。耐克與這類供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，對一些新技術(shù)進(jìn)行共同投資，在這些供應(yīng)商那里生產(chǎn)最新式的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品價格昂貴，產(chǎn)量低(2000025000單位/日)； 批量生產(chǎn)供應(yīng)商。耐克不與這些供應(yīng)商進(jìn)行合作開發(fā)，一家供應(yīng)商為耐克生產(chǎn)某一型號的產(chǎn)品，產(chǎn)品批量大(7000075000單位/日)，這些供應(yīng)商無權(quán)選擇原材料、二級供應(yīng)商，完全由耐克定購、選擇，供應(yīng)商為耐克生產(chǎn)產(chǎn)品的同時還為其它公司提供產(chǎn)品； 部分擁有型供應(yīng)商。這些供應(yīng)商分布在世界各地的發(fā)展中國家，由于勞動力成本低、遍布各國而受到耐克的青睞，耐克為這些供應(yīng)商提供資金及技術(shù)支持，這些供應(yīng)商也只為耐克生產(chǎn)產(chǎn)品，在這些供應(yīng)商那里，耐克生產(chǎn)一些獨自擁有的高技術(shù)產(chǎn)品。 通過不同的控制策略，耐克在發(fā)展核心競爭能力的同時，也不用擔(dān)心技術(shù)丟失或泄漏。 外包策略的深入實施與現(xiàn)在所謂的“虛擬企業(yè)”相互交叉。虛擬企業(yè)是指某一或若干企業(yè)以一種或多種優(yōu)勢資源為核心，為實現(xiàn)企業(yè)特定的目標(biāo)，僅保留企業(yè)核心能力，而將其它的功能或職能部門虛設(shè)或省略，以利用較低的構(gòu)建成本，實現(xiàn)資源的最佳組合和企業(yè)的快速發(fā)展而建立的企業(yè)組織形式。虛擬企業(yè)分為多種形式，其中的品牌型虛擬企業(yè)（如耐克公司）和聯(lián)盟型企業(yè)都是成功實施外包策略的企業(yè)，像康柏公司，從委托生產(chǎn)和委托設(shè)計電腦發(fā)展到直接委托企業(yè)進(jìn)行品牌電腦的生產(chǎn)、銷售，而康柏自己僅靠強(qiáng)大的廣告效應(yīng)獲利。只要企業(yè)能有效地控制供應(yīng)商，使自己的核心技術(shù)牢牢占據(jù)優(yōu)勢地位，企業(yè)就可以在市場競爭中占據(jù)主動。外包策略的實施，一方面可使企業(yè)本身進(jìn)行重組、再造，削減掉不必要的組織和生產(chǎn)車間，與其他企業(yè)一起形成敏捷、連續(xù)的面向顧客需求的“價值流”；另一方面，可充分利用外界的產(chǎn)品和技術(shù)，發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，不斷使自己的核心競爭能力得到拓展，在某一領(lǐng)域保持領(lǐng)先，使企業(yè)得到健康、持久發(fā)展。6 結(jié)論企業(yè)在培育和發(fā)展核心能力的同時，應(yīng)該加快外包策略實施的廣度和深度，恰當(dāng)?shù)靥幚戆l(fā)展核心能力與外包策略的關(guān)系，就可在競爭激烈的市場中變得更加敏捷和靈活，并在一些領(lǐng)域長期占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)1 Carlos Frederico Bremer. 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