必勝的行銷戰(zhàn)略(doc 39頁).doc

必勝的行銷戰(zhàn)略 藍契斯特法則藍契斯特法則的形成從空戰(zhàn)研究衍生的藍式法則在我們生活的社會中，時時刻刻受著一種非常大的限制，過去如此，現(xiàn)在如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業(yè)間的市場占有率爭奪、選舉、權(quán)勢、戰(zhàn)爭等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。這是一個冷峻而殘酷的事實，不論一個人的個性多么溫厚篤實，他也無法否定這個事實。既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必須接受物競天擇、優(yōu)勝劣敗的進化法則。為了獲取競爭的勝利，我們摸索、研究勝利之道，以求掌握勝利的要領(lǐng)。在未來的競爭中，我們究竟要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認識的運用了。在競爭中存在著勝利的法則，那也算是一種科學(xué)?！八{契斯特法則”（Lanchesters Law）不外是為了從競爭中獲取勝利的一種科學(xué)。藍契斯特法則的的創(chuàng)始者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由于天生具有強烈的好奇心，無法滿足于狹隘的專門技術(shù)領(lǐng)域，因而，在他做為Benz汽車公司的顧問時，把興趣的對象轉(zhuǎn)移到飛機上，終于成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有成名。但是，這些還是無法滿足藍契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時，又在醞釀著對其它事物的興趣。他開始對實際空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機對幾架飛機的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰(zhàn)斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍契斯特法則的由來。藍契斯特法則分為第一法則（單兵戰(zhàn)斗法則）和第二法則（集中戰(zhàn)斗法則），而由這兩個法則的觀念，再導(dǎo)出弱者的戰(zhàn)略（第一法則型的應(yīng)用）和強者的戰(zhàn)略（第二法則的應(yīng)用）。第一法則單兵戰(zhàn)斗法則讓我們回溯一下古代戰(zhàn)斗的電影或戲劇，我們可以聯(lián)想到那時所用的武器弓、箭、矛等，這些武器都沒辦法同時攻擊兩個人，這種戰(zhàn)斗明顯是受著“單兵作戰(zhàn)法則”的支配。象這種戰(zhàn)斗，大致可由初期的兵力數(shù)來決定勝負。也就是說，一開始交兵時，初期兵力的差就是戰(zhàn)爭后期剩余的兵力數(shù)。譬如說：現(xiàn)在A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵戰(zhàn)斗型的戰(zhàn)爭時，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。原理非常單純，兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。此即所謂“單兵戰(zhàn)斗法則”。其公式為：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力數(shù) n0：敵方初期兵力數(shù)m：我方剩余兵力 n：敵方剩余兵力E：交換比率（Exchange Rate）m0-m是我方兵力的損害量，n0-n是敵方兵力的損害量，E在此可以視為敵我兩方武器的效率比。在藍契斯特法則的運用上，交換比的觀念尤其重要。現(xiàn)在，我們假定此武器效率，即交換比E等于1，也就是假定雙方的武器性能相同，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：m0-m=n0亦即 m0-n0=m換名話說，雙方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一個兵力的一方就以一兵之差擊敗對方。象這種勝敗決定于兵力數(shù)多寡的情況，是從第一法則導(dǎo)出的結(jié)論。械斗、徒手搏斗、外務(wù)員的競爭、區(qū)域競爭、游擊戰(zhàn)等者要受單兵戰(zhàn)斗法則的支配第二法則集中效果法則第一法則是以單兵戰(zhàn)斗型的局部戰(zhàn)和接近戰(zhàn)（肉搏戰(zhàn)）為前提的，而第二法則適用于大區(qū)域的總體戰(zhàn)，或是用現(xiàn)代化武器的機率戰(zhàn)。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，若是第一法則的單兵戰(zhàn)斗型的話，則A軍戰(zhàn)死2人剩余1 人，而B軍2人全部陣亡。但是，若以機關(guān)槍般的機率性能兵器作戰(zhàn)的話，將會形成計量法則的關(guān)系，這是第二法則的“集中效果法則”。在此情況下，A軍每人受B軍的攻擊量是B軍2個攻擊力的三分之一的概率，而B軍每人受A軍的攻擊量是A軍3個攻擊力的二分之一的概率。其結(jié)果，雙方的損害量是“三分之二”比“二分之三”，變成四對九的比率。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來判定。以下的式子是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，若兵力數(shù)是3比2的話，則其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。此即第二法則，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2成為必要條件。由此可知，剩余兵力數(shù)0為初期兵力數(shù)平方差的根。此即第二法則，計量集中兵力效果的“集中效果法則”。如果現(xiàn)在有個單兵持有機關(guān)槍，其發(fā)射速度是通常步槍的16倍，而敵方有16個兵。也就是說，一方的兵力數(shù)是另一方的16倍，而兵力數(shù)較少的一方擁有16倍的武器效率，一般的錯覺會認為雙方戰(zhàn)斗力均衡，但實際上兵力數(shù)的計算基礎(chǔ)是平方，而交換比不是，所以16倍武器效率的攻擊力也只抵得上4個人的攻擊力量而已。例 A軍16名和B軍4名對峙。B軍機關(guān)槍之發(fā)射速度是A軍手槍的16倍。B軍全部陣亡時，A軍傷亡幾人？解戰(zhàn)斗力=武器效率（兵力數(shù)）2 （注：平方）(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0時(m)2=(m0)2-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 所以A軍最后剩余0人，傷亡16人亦即戰(zhàn)斗勢力均衡，全部陣亡?，F(xiàn)代武器、整體戰(zhàn)、行銷上的總體戰(zhàn)略等，都受第二法則的支配。藍式法則在行銷上的運用藍式法則在行銷上的運用，以下幾點必須特別注意：第一、藍式法則在市場企劃、商品企劃和產(chǎn)品通路上均可運用，但在運用上必須具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)性。若沒有精密的研究，在運用上恐無法得心應(yīng)手。第二、無論銷售或者是企業(yè)間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍式法則在企業(yè)間競爭上的運用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰(zhàn)略來提高市場占有率等。因而藍式法則可以說是占有率的科學(xué)。第三、占有率的目標值是藍式戰(zhàn)略的一個重要指標。如占有率的相對安全圈為百分之多少？獨占的條件是占有率必須達到百分之多少？等等，都是占有率的目標值。第四、在世界各國中，藍式法則運用最成功的是地域戰(zhàn)略。至于產(chǎn)品通路戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略等，則必須有較深入的認識始能運用。其它如在地區(qū)內(nèi)連鎖店絕對安全圈條件的數(shù)目等，都必須具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)力，配合本企業(yè)的條件始能奏效。在運用藍式戰(zhàn)略成功的例子中，主要是以消費性產(chǎn)品的地域性戰(zhàn)略為重心。在其行銷中，譬如：地域管理的轄區(qū)編制，或者是轄區(qū)大小的決定等，做為運用的先著，再逐步擴充運用的范圍。至于生產(chǎn)資料方面，可能在運用上限制較多?？傊?，一般消費品、耐用消費品、人壽保險業(yè)、金融業(yè)，因運用藍式法則成功的事例比比皆是。弱者的戰(zhàn)略和強者的戰(zhàn)略由前面介紹的第一法則和第二法則，可分別導(dǎo)出“弱者的戰(zhàn)略”和“強者的戰(zhàn)略”兩種基本的原則?！叭跽叩膽?zhàn)略”若非以兵力數(shù)見勝負，便是以武器的效率分高下。如果是處于弱者的情況，一定要具有第一法則型的思考方向，設(shè)定必要的場面和狀況，同時必須把握以下五個基本原則：選擇局部戰(zhàn)。展開接近戰(zhàn)（肉搏戰(zhàn)）選擇單兵戰(zhàn)斗型避免兵力分散，采取一點集中主義。聲東擊西的偽裝作戰(zhàn)。只要造成一對一的戰(zhàn)斗形勢，則戰(zhàn)斗條件一旦持平，強者和弱者的分野自然消失，如此便能擺脫劣勢，這是“弱者的戰(zhàn)略”的基本原理。其次談到第二法則型的思考，及其場面的狀況的設(shè)定，即屬于“強者的戰(zhàn)略”的基本原理。強者必須把握下列五個原則做為戰(zhàn)略的原理：盡可能把戰(zhàn)爭導(dǎo)入機率戰(zhàn)。避免單兵戰(zhàn)斗。避免直接的接近戰(zhàn)，創(chuàng)造間接、隔離的戰(zhàn)斗情勢。以壓倒性的兵力優(yōu)勢采取速戰(zhàn)速決戰(zhàn)略。采取分散敵兵的誘敵戰(zhàn)略。以兵力性的優(yōu)勢造成壓倒性的有利條件，是強者的戰(zhàn)略邏輯。只要能把戰(zhàn)斗導(dǎo)入第二法則型的戰(zhàn)斗，就會造成弱者一面倒的情勢，這是以第二法則型為前提的近代戰(zhàn)爭的特征。二戰(zhàn)中，美軍對日軍所采取的戰(zhàn)略，俗稱“物量法則”，也可說主要是起源于第二法則。強者有強者的優(yōu)勢地位，弱者也有弱者的生存之道。戰(zhàn)略的規(guī)則化和決策的運用摘自 品牌谷 admin2004-04-19 16:55/bs/ccb/index.cgi 麥克納馬拉的戰(zhàn)略理論前美國國防部長、世界銀行總裁麥克納馬拉，在關(guān)于戰(zhàn)略論中提出了一個有名的戰(zhàn)略的定義。以下是他在某個研究會上的演講中，為戰(zhàn)略所下的定義：“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的重要決策責(zé)任，和政治戰(zhàn)略責(zé)任是相同的，當(dāng)然是由領(lǐng)導(dǎo)者來肩負，這是領(lǐng)導(dǎo)者存在的理由。但是，領(lǐng)導(dǎo)者能否下個合理的決策，卻不是其個人的能力所能決定，而是要看擺在他面前的資料能為適當(dāng)?shù)臎Q策提供何種程度的明確性。管理得體的話，企業(yè)和集團可妥善配合提供戰(zhàn)略決策前的一切資料和步驟。管理所具有的最基本的功能，不是隨變化而起伏，而是冷靜地去面對它。管理是合理的組織社會性、經(jīng)濟性、政治性和技術(shù)性的各種變化，亦即合理地組織人類社會的所有變化，使其能普及社會全體的手段?！鼻閳蟮恼_性是規(guī)則化的基礎(chǔ)以上是對戰(zhàn)略所作的說明。一言以蔽之，戰(zhàn)略就是管理的精髓。首先，要看是否能收集到情報。第二，情報的正確性如何。第三，情報的處理法是否能規(guī)則化。然后，將過濾過的情報提供高級管理層參考。個人在決策方面，很少能根據(jù)情報下達決策，通常都帶點籠統(tǒng)的味道，憑第六感、情緒而取代了應(yīng)有的邏輯判斷意識。戰(zhàn)略性的決策應(yīng)基于正確的情報和規(guī)則化的處理。藍契斯特戰(zhàn)略，最終牽涉到?jīng)Q策的范圍，所以不能不注意情報的收集，并使之例行化。但事實上，一般的作法并沒有達到這種境界。主要是因情報不齊全。要解決這些問題，不能不從資料的整理開始，這對藍式戰(zhàn)略的運用上，實在是一個非常重要的先決條件。情報內(nèi)容的正確性與情報收集的例行化是戰(zhàn)略運用的左右手。美軍登陸作戰(zhàn)在企業(yè)上的應(yīng)用美國在二戰(zhàn)期間，曾把“強者的戰(zhàn)略”和“弱者的戰(zhàn)略”巧妙地分開，應(yīng)用在各地的戰(zhàn)斗和登陸作戰(zhàn)中。他們將作戰(zhàn)的整體計劃和個別計劃、大陸戰(zhàn)和島嶼戰(zhàn)、由聯(lián)合艦隊的機率戰(zhàn)和一對一的戰(zhàn)爭，分別采取不同的戰(zhàn)略，并試圖使之標準化。從這種背景發(fā)展出來的藍契斯特的戰(zhàn)略的技術(shù)和知識，在大戰(zhàn)終了后被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，使得經(jīng)營思想和行銷的技術(shù)帶來了某種程度的革新。其中之一的地域戰(zhàn)略，被廣泛應(yīng)用到未開發(fā)區(qū)域的滲透方法、據(jù)點的創(chuàng)造方法、對敵攻擊的方法、維持據(jù)點的方法等等上面。尤以未開發(fā)地區(qū)域的滲透戰(zhàn)略，很明顯的是源于美軍登陸作戰(zhàn)的技術(shù)知識。其基本原則有三：滲透，是弱者戰(zhàn)略的運用?！叭c攻略法”，是創(chuàng)造據(jù)點的條件，也是維持據(jù)點的條件。登陸敵人的弱點，將一點集中主義的成果，藉差異化來確保。以上這三個原則，在中太平洋的美軍登陸作戰(zhàn)中，充分發(fā)揮無遣。并且，在細分化的地域情報收集、敵人動靜的把握、轟炸的偽裝作戰(zhàn)、第一登陸地點的一點集中主義等等，可說是弱者戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行。藍契斯特法則被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，是1957年以后的事情。當(dāng)年美國的企業(yè)以歐洲為中心，做為滲透海外市場的登陸作戰(zhàn)，在戰(zhàn)略上獲得輝煌的成功，因而促成許多人對藍式戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略運用上的關(guān)注。此后，各國競相研究此法則，并加以應(yīng)用，而使藍式法則享譽于世。市場占有率競爭的時代為什么今日的行銷，要有藍式戰(zhàn)略的助臂？在經(jīng)濟不景氣，嚴重的供過于求的情況下，很多行業(yè)在難以維持場面的情況下就會展開傾銷。但更基本的不景氣構(gòu)造，則是緊隨企業(yè)快速成長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構(gòu)造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學(xué)上有以下五個特性：第一個特性：低價格支配的特性成熟期的第一大特性是低價格支配，亦即支配市場主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市場供需間的不平衡。市場占有率呈現(xiàn)分散型時，占有率較低的企業(yè)往往采取傾銷的策略，使價格落到期望值之下。其結(jié)果是導(dǎo)致價格的大混戰(zhàn)，形成各式各樣的價格維持政策。但如果占有率在40%以上時，也可采取吸引“上浮層”的高價格滲透策略。第二特性：品牌、廣告乏力人員銷售的標準化時代成熟期的第二個特性是廣告和品牌的效果減弱，商品本身無法具有決定性的銷售力。此時，對于廣告反應(yīng)最烈的是那些銷售業(yè)者，而不是實際的產(chǎn)品購買者和使用者。廣告效果主要是系于對銷售業(yè)者心理上的一種安全保障的心理機能。這可從“知名度”和“購買率”的不一致上看得出。同樣，品牌力也是如此。是占有率的結(jié)果將品牌固定化，而不是品牌力決定占有率，其因果關(guān)系整個顛倒了過來。其結(jié)果是銷售的成敗所系轉(zhuǎn)移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決定性的條件。因此，推銷員的管理再重視，成為成熟期的行銷戰(zhàn)略，推銷員的品質(zhì)強化，作業(yè)標準化，手冊化的管理也成了必要的戰(zhàn)略。第三特性：經(jīng)銷商主導(dǎo)的特性成熟期的第三個特性，是市場的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，行銷功能上，商業(yè)資本比產(chǎn)業(yè)資本占優(yōu)勢地位。在成長期，中心是在廠商一方，到成熟期時，市場就轉(zhuǎn)移以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。其中尤以大宗批發(fā)商領(lǐng)導(dǎo)尤為強勁。因此，廠商面臨顧客通路重整的問題時，必須慎重考慮，究竟是要透過大宗批發(fā)的間接通路還是采取自營的直接通路？大的經(jīng)銷商往往會反客為主支配廠商，尤其對中小廠商來說，如不聽從經(jīng)銷商的要求，往往會產(chǎn)生產(chǎn)銷分離的情況。對于這種經(jīng)銷商來說，廠商應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略呢？這是成熟期的第三個課題。在今日的行銷戰(zhàn)略中，這是個非常重要的問題。第四個特性：占有率限制營業(yè)成長率成熟期的第三個特性，是占有率限制營業(yè)額的成長。占有率較高的話，成長率也較高，其結(jié)果會導(dǎo)致寡占化的形成和企業(yè)間格差的擴大。很少有人會注意到這一事實，那就是在快速成長期的企業(yè)別占有率幾乎多呈平行線，但到了成熟期，企業(yè)別的成長率，開始出現(xiàn)第二次曲線化，其差距愈來愈大。換句話說，如果第二位、第三位對第一位沒辦法采取有效的差異化戰(zhàn)略，其差距會愈來愈大。最后導(dǎo)致寡占化的形成。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業(yè)成長率，造成一種循環(huán)。第五特性：倒閉企業(yè)增加銷售不振的對策時代第五個成熟期的特征是，企業(yè)的倒閉不分產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別的特征，大都是因企業(yè)戰(zhàn)略的掌舵不善所造成的。簡單地說，倒閉的最大原因是銷售為振，而不是因為金錢的關(guān)系。銷售不振才是倒閉的決定性因素。一般營業(yè)績效不良，最主要的是占有率的差距造成業(yè)績成長緩慢，尤其在不景氣時，差距的擴大會加深。營業(yè)為振所造成的倒閉，也可以說是“占有率的倒閉”。占有率的競爭時代根據(jù)成熟期的種種特征和現(xiàn)象，可以了解到一個事實，在成熟期是以占有率和力的關(guān)系為競爭的中心。因而對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認清必須采取什么力的關(guān)系。總之，要擴大占有率，須采取什么樣的差異化戰(zhàn)略？或造成什么樣的對峙形勢，以取得力關(guān)系的優(yōu)勢？這是行銷戰(zhàn)略中的重要課題。而以占有率科學(xué)為主的藍式法則，在行銷領(lǐng)域中所占有地位，將是不容忽視的重要。物量法則完全消滅敵人的戰(zhàn)略由第二法則演化的全殺戰(zhàn)略第一法則中m0、m、n0、n的平方，就是第二法則的集中效果，已如前面所述。以下用個簡單的例子來說明物量法則：A軍1000人對B軍500人的戰(zhàn)斗，假設(shè)武器效率E是1，試求A軍的損害量。亦即，假定敵我之兵器性能相同，1000人對500人的戰(zhàn)斗，1000人的一方會損害多少人？（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2當(dāng)n=0時，A軍剩余兵力數(shù)m=根號(m0)2-(n0)2)這就得出A軍損害量為m0-m=m0-根號(m0)2-(n0)2)這個公式是以n=0為條件的，同時這個公式也是是n=0的條件，系由藍契斯特的第二法則演化的結(jié)果。一般這個公式稱為“物量法則”。在太平洋戰(zhàn)爭中，日本經(jīng)常受到美國的物量法則支配而屢屢戰(zhàn)敗，這個法則就是今日所稱的藍契斯特法則。回到上面的例子，1000人對500人的戰(zhàn)斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只有134人陣亡，雙方損害量的比率為134：5001：4。由此可知，二對一的力關(guān)系的戰(zhàn)斗，在武器效率相同時，損害量大致是一比四。其次，假設(shè)是展開第二回合的戰(zhàn)斗，A軍用剩余的866人，B軍再補給500人，形成866人對500人的戰(zhàn)斗。此情況下，可由公式得知A軍有159人戰(zhàn)死，而B軍500人全部陣亡。損害量之比率大致為一比三。159：5001：3，相當(dāng)于866：500=1.73：1的戰(zhàn)斗力平方3：1的反比。由此可知，損害量經(jīng)常與戰(zhàn)斗力平方成反比。最徹底的競爭戰(zhàn)略，乃是將對方徹底地消滅。藍契斯特戰(zhàn)略模式庫普曼的戰(zhàn)略前面已經(jīng)提過，藍契斯特法則是非常單純而易于理解的法則，主要是單兵戰(zhàn)斗型法則配合集中效果戰(zhàn)略“規(guī)則化”問題。二戰(zhàn)期間，有位名叫庫普曼（B.O.Koopman）的數(shù)學(xué)家，將藍契斯特法則加以修正，并將之一般化，做為競爭戰(zhàn)略，這就是“藍契斯特戰(zhàn)略模式”。以競爭的戰(zhàn)略來說，這可說是比較重要的。庫普曼提出修正的理由是：第一：戰(zhàn)爭是指敵我兩軍的戰(zhàn)斗，但實際上，兵力是時時刻刻在補給的。一百個人戰(zhàn)死，馬上又補足一百個人，戰(zhàn)斗就在這種力關(guān)系的變化中進行。第二：雙方一直在生產(chǎn)武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。第三：補給力的機能限制了第一、第二條件。也就是說，補給速度、補給量是補給的條件，補給力弱的話，兵力的補充和兵器的補充會受到限制。庫普曼以藍契斯特的觀念為基礎(chǔ)，加以發(fā)揚光大，并將交換比E的觀念做了更詳細的分解，將交換比分為“戰(zhàn)略力”和“戰(zhàn)術(shù)力”兩種。他將武器的輸送力和武器的制造力（生產(chǎn)力）視為戰(zhàn)略力，兵力數(shù)和兵器數(shù)為典型的戰(zhàn)術(shù)力。但戰(zhàn)斗時，生產(chǎn)力也并非一定的。比如二戰(zhàn)時，美國B29型戰(zhàn)略轟炸機的出現(xiàn)，使得日本和美國的轟炸機的性能比產(chǎn)生了很明顯的差距。B24型轟炸機和日本的轟炸機在性能上沒有殊異之處，但B29型在續(xù)航距離上取得壓倒性的優(yōu)勢，使雙方在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的性能上產(chǎn)生了很大的差距。從那時起，美軍就開始扭轉(zhuǎn)了頹勢。因此可知，兵器的性能也不是一定的。并且，一個國家的生產(chǎn)能力，會受到敵人戰(zhàn)略力的影響，而本國的防御力也難免受到左右，這是藍式戰(zhàn)略模型公式的基本想法，因而將交換比的領(lǐng)域分為戰(zhàn)略力（Stratgy Force）和戰(zhàn)術(shù)力（Tactical Force）。我方的戰(zhàn)略力和敵方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，且我方的戰(zhàn)術(shù)力和敵方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。同樣地，敵方的戰(zhàn)略力和我方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，而敵方的戰(zhàn)術(shù)力和我方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。公式如下：藍契斯特戰(zhàn)略模式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M軍的戰(zhàn)術(shù)力 Ms：M軍的戰(zhàn)略力M=Mt+Ms N=Nt+Ns：戰(zhàn)略系數(shù) =根號3的（Q/P） 其中 P：M軍的生產(chǎn)率，Q：N軍的生產(chǎn)率。P和Q是庫普曼所謂的生產(chǎn)率。這是以時時刻刻的戰(zhàn)斗變化為前提，考慮戰(zhàn)術(shù)力損失率的比例定數(shù)，和表示生產(chǎn)力減少率的比例定數(shù)，將此關(guān)系以微分方程式展開，把均衡的條件導(dǎo)入競賽理論，所導(dǎo)出之模型。戰(zhàn)略力：價格、廣告、通路、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)術(shù)力：直接銷售投入量競賽理論以最小損害量換取最大成果.所謂“競賽理論”（Game Theory）是說，如果敵人采取A戰(zhàn)略的話，我方會遭受多少損害；若我方采取A戰(zhàn)略的話，可以讓敵方遭受多少損害。根據(jù)各種戰(zhàn)略的種類、方法來組合，使敵方遭受最大損失，而我方損失最小的一致點所采取之戰(zhàn)略。若假定這個一致點是存在的，這個點叫做“暗點”，尋求這個暗點的戰(zhàn)略就叫做純粹戰(zhàn)略（Pure Strategy）。若找不到這個一致點的時候，則必須以概率法找尋這個暗點，這叫做混合戰(zhàn)略?！八{契斯特戰(zhàn)略模式”是假設(shè)可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個均衡條件”。其模式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中Mt是我方的戰(zhàn)術(shù)力，Ms是戰(zhàn)略力。式中的是藍契斯特戰(zhàn)略系數(shù)，是敵我生產(chǎn)率的比率的立方根。所以戰(zhàn)略系數(shù)的三次方，即等于敵我的生產(chǎn)率比Q/P。在此，茲省略比較復(fù)雜的計算，將注意力集中在“1/3”和“2/3”的數(shù)字上。之二個數(shù)字表示，全部的戰(zhàn)斗力中，戰(zhàn)術(shù)力占1/3的比重，而戰(zhàn)略力占2/3的比重，亦即戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的力分配是二比一。這個模式的成立，必須有幾個條件為前提：一、全部的戰(zhàn)斗的2/3以上之比重必須放在戰(zhàn)略力；二、為避免模式變成負值，M2N，N2M/，為兩個必在條件。此模式意為：當(dāng)敵方的整體戰(zhàn)斗能力增加的話，也會在某種程度內(nèi)增加其戰(zhàn)術(shù)力。這是藍契斯特戰(zhàn)略模式成立之必要的均衡條件。戰(zhàn)略模式在行銷戰(zhàn)略上的應(yīng)用.根據(jù)庫普曼的創(chuàng)見，可以把戰(zhàn)略模式很巧妙地應(yīng)用到行銷領(lǐng)域里。但第一個大前提是，在所有的行銷力量中，戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重應(yīng)是二比一，這是行銷戰(zhàn)略中，力分配的基本原理。戰(zhàn)略力：戰(zhàn)術(shù)力=2：1的分配率是均衡條件之所需。在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價格戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。而戰(zhàn)術(shù)力主要是看得見的范圍，直接溝通的屬于“量”的銷售力。如銷售組織、銷售力、銷售員的品質(zhì)等。由上所述，我們可以延伸到行銷成本的分配。譬如：直接銷售費用必須占行銷成本的多少比率？我們在決策上經(jīng)常犯一個錯誤，即偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，則是受到了“短視”的阻礙。由前面所述，我們已知戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的比重，是以戰(zhàn)略力的投資不得低于總成本的2/3為前提，這是維持戰(zhàn)力均衡的必要條件，在成本分配前不能不加以了解。在實際戰(zhàn)斗中，補給力、生產(chǎn)力、作戰(zhàn)基地等，相當(dāng)于戰(zhàn)略。在行銷的分類中，工廠設(shè)置、倉儲運輸、服務(wù)中心等的問題，是屬于補給力的范圍，而作戰(zhàn)基地相當(dāng)于通路戰(zhàn)略的范圍。再如，要設(shè)立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。此外，商品制造力、價格問題是屬于戰(zhàn)略的范圍則勿庸置疑，這些都是決定性的戰(zhàn)略問題。另外，敵方銷售人員的活動、銷售促進、海報等，只要稍加調(diào)查，即可得知，因而之是屬于戰(zhàn)術(shù)的范圍。戰(zhàn)術(shù)就是可以目測的領(lǐng)域，但從所看之物究竟能推定什么呢？這是調(diào)查的基本態(tài)度，應(yīng)盡量從這些基本資料去推斷實際動態(tài)，掌握其確實的“量”。戰(zhàn)術(shù)力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應(yīng)，也應(yīng)該和敵人的戰(zhàn)術(shù)力防御力相對應(yīng)。因此，不只要削弱敵人的戰(zhàn)略力，同時要削弱其戰(zhàn)術(shù)力，這是庫普曼在戰(zhàn)略應(yīng)用止的發(fā)現(xiàn)。行銷戰(zhàn)略上的法則以下提供一項資料做為行銷戰(zhàn)略法則的實際驗證。下面是美國的一位大學(xué)教授Dr.J.G.Udell在行銷要因所戰(zhàn)比重的問卷調(diào)查中，所顯示的調(diào)查結(jié)果。行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)要 因 生產(chǎn)性商品 耐用消費品 一般消費品Mt：推 銷 40.9 37.5 34.7Ms：通 路 10.1 18.7 26.3商品開發(fā) 29.0 24.3 22.8價 格 19.0 19.0 16.0其 它 1.0 0.5 0.2合 計 100 100 100 從這個資料來看，和藍式戰(zhàn)略法則大致相符。但是在行銷活動構(gòu)成的要因分析中，生產(chǎn)性商品和消費性商品就大異其趣了。生產(chǎn)性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。相對地，消費性商品在廣告媒體的運用比重上，比生產(chǎn)性商品要大的多。如下表：行銷溝通要因之排序行銷溝通 生產(chǎn)性商品 耐用消費品 一般消費品Mt：人員推銷 69.2 47.6 38.1Ms：電波廣告 0.9 10.7 20.9印刷廣告 12.5 16.1 14.8銷售促進 9.6 15.5 15.5商標及包裝 4.5 9.6 9.8其 它 3.3 0.5 0.9合 計 100 100 100在實際行銷活動中，生產(chǎn)性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費性商品，主要是要求普及，在戰(zhàn)略性的作法上尤需加強，因而廣告的運用甚為重要。由以上各部分的說明，我們可以得出藍契斯特戰(zhàn)略模式的結(jié)論：第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是均衡條件的一個前提；第二、占有率的象征數(shù)值由藍契斯特戰(zhàn)略模式的展開而登臺。三一理論反敗為勝不可能之?dāng)?shù)值從庫普曼的“藍契斯特戰(zhàn)略模式”，我們可以導(dǎo)出幾個重要的數(shù)值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內(nèi)容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的的關(guān)系，任何一方變化時，均衡條件馬上無法成立等的數(shù)值。舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個重要的結(jié)論。本來，弱者的戰(zhàn)略就是制造第一法則型的場面和狀況，或者是提高交換比E以扭轉(zhuǎn)兵力數(shù)方面的劣勢。但是，如果兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法則型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。相反地，對強者來說，只要形成“三一”的局勢，則有如銅墻鐵壁般堅固不移。在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。如果在每一個店鋪的店內(nèi)占有率以“三一”的形勢壓倒對方，則對我方的市場來說，可謂固若金湯，而敵方之反敗為勝，則難如登天。弱者至少必須以三倍以上的交換比來反擊對方，否則絕對無法湊效。假設(shè)商品力相同，價格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數(shù)。然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實在是不太可能。如果強者一方一周拜訪二次的話，弱方必須拜訪六次，這幾乎是不可能的。“三一”在占有率的數(shù)值上，就是75%。以市場占有率的目標值來說，73.88%已算是獨占的條件，后面會有詳述。總之，“三一”是回生乏術(shù)的數(shù)字。勝則戰(zhàn)，不勝則退避免困獸之爭當(dāng)局部戰(zhàn)斗的力關(guān)系發(fā)展到“三一”以上的局勢時，反敗為勝幾不可能。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，避免作困獸之斗，否則，只有徒然消耗占力而已。所謂“三十六計走為上”，誠乃戰(zhàn)略之一。藍契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰(zhàn)略。撤退和進攻都是戰(zhàn)略，這是不能忘記的。商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)的決策者，必須培養(yǎng)銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利則退”的決策勇氣。孫子兵法云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”藍契斯特戰(zhàn)略，在這一點上和孫子兵法可以說非常類似。不知道撤退的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥”字，強鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠矣。戰(zhàn)況不利時撤退，有利時再進兵，這才是上策。反觀日本人，似乎沒有“退”和“逃”的戰(zhàn)略，將此視為奇恥大辱，戰(zhàn)場上如此，商場上也是如此。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只要某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會再生產(chǎn)同樣的商品。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產(chǎn)品再重新模仿、改良。美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停止營業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。這也是戰(zhàn)略上的一種運用?？傊芊襁m時地在該縮減時則縮減，在不利時則撤退，可算是戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個要件?！叭弧笔桥袛嗟囊粋€基準，如果沒有這個基準，不管使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揮戰(zhàn)略的機能。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的境界。競爭法則的占有率科學(xué)從藍契斯特戰(zhàn)略模式，可以導(dǎo)出兩個結(jié)論。一個已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個是目標管理的占有率代表數(shù)值。企業(yè)間銷售競爭的戰(zhàn)斗，可以說是市占有率的戰(zhàn)斗。在競爭中，要使市場占有率達到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍式法則的重要應(yīng)用范圍。所以，藍式法則可以說是一種占有率的科學(xué)。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍契斯特法則可以提供一個正確的指標。占有率的代表數(shù)值，第一是所謂的“相對安全值”。確切地說，若市場占有率達到41.7%時，就是安全的數(shù)值，一般稱之為“40%目標”。第二，是所謂“上限目標”數(shù)值。若占有率能達到這個目標，則可視為獨占的數(shù)值。這個數(shù)值是73.88%。第三，是所謂“下限目標”，其數(shù)值為26.12%。簡單地說，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下時，還很不安全。在此情況下，市場占有率的競爭尚未結(jié)束，要如何演變還不得而知。若將這些整理后，各目標可明確的表示出來：相對安全值：41.17%。這個數(shù)值是面臨復(fù)數(shù)（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標。上限目標：73.88%。這個目標是所謂獨占的條件，不管競爭的公司數(shù)。下限目標：26.12%。此目標是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結(jié)果尚未分曉。占有率的射程距離. “三一理論”的形成，是根據(jù)“上限目標”和下限目標 數(shù)值所推演出來的。所謂“三一”，嚴格地說，應(yīng)該是73.88:26.12，亦即2.828:1。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關(guān)系，稱為“射程距離”。 “三”這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標和下限目標的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點原理發(fā)展出來的。亦即，二個公司的單純競爭：上限目標/下限目標=劃分優(yōu)劣關(guān)系的分歧點也就是等于：73.88/26.12=2.8283上限目標73.88和下限目標26.12%的和為100%。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標和下限目標的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。在局部地區(qū)的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關(guān)系做為劃分敵我之勝利的條件。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即3對1。由此可知，第二法則狀態(tài)下的射程距離為1.73:1的力的關(guān)系。在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目標數(shù)值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設(shè)固特異公司的占有率目標訂為50%，以50%代入3對1的比率，則相當(dāng)于1的數(shù)值是30%。這也是庫普曼經(jīng)常使用的數(shù)值，50%對30%是典型的3對1的力關(guān)系的比率形態(tài)。以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目標，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰(zhàn)略的運用上不得不加以考慮。比如，另一個品牌輪胎在某些地區(qū)占有率為30%以上，而在另外的地區(qū)則在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地區(qū)分開來。不要在射程距離外的戰(zhàn)場打“無的放矢”的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標”、“下限目標”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。第一種類型：分散型在分散型中，各個力的關(guān)系，彼此此處于3的射程距離內(nèi)，即使是第一位的市場占有率也不會超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)场?，第二位視第三位為“足下之?dāng)场?，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改變力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。這是分散型的特征。另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。如果經(jīng)過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)增加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關(guān)系均衡的條件，都是因為企業(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。第二種類型：二大寡占型所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，超過上限目標73.88%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比如，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。當(dāng)市場情況是二大寡占型時，第一位和第二位會展開激烈的競爭，第三位如果展開差異化戰(zhàn)略，可以從中坐收漁翁之利。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個類型的特征。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。第一位、第二位、第三位加起來達到73.88%，并且第二位和第三位的合計稍比第一位高，或者和第一位形成可以對抗的二大寡占型，并在射程距離內(nèi)的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進入最均衡狀態(tài)的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。力的關(guān)系比幾乎都是3比1，三者加起來總共達到上限目標73.88%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連扭轉(zhuǎn)局勢的機會都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關(guān)。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法則. 占有率的四種類型，其發(fā)展變化大抵有一個規(guī)律可循。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規(guī)律。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。強者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進行。而對弱者來說，如果不采取差異化戰(zhàn)略的話，最后形勢就會變成寡占化的形態(tài)。如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形態(tài)，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。第三位是上下反復(fù)，但結(jié)果會稍微增加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位保持平行狀態(tài)，但會中途跌落。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。美國的汽車業(yè)，也出現(xiàn)了如圖所示的占有率變化情形。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演變，我們可以得到一個很好的證明。第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。當(dāng)?shù)谝晃坏娜毡诀梓肫【普加新释黄?0%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消失了。以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。在競爭激烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必須費上三四年的時間。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能適應(yīng)長期化的競爭。占有率不是在靜止的狀態(tài)下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結(jié)果。GM的50%也是在差異化的戰(zhàn)略運用下逐步擴充而成的。在逐步擴充期間，GM所采取的商品戰(zhàn)略，是將各個階層的市場細分化，然后按各區(qū)隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。第一位的企業(yè)，必須采取差異化戰(zhàn)略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個重要課題。若只追求占有率的數(shù)字，則有忽略個別戰(zhàn)略的變化的隱憂。所以必須強調(diào)的是，占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個法則。地域戰(zhàn)略原理弱者的強者的戰(zhàn)斗“防守”和“攻擊”的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略”，是以地域為基礎(chǔ)，把目標朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點?！皬娬叩膽?zhàn)略”，是以商品為基礎(chǔ)，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導(dǎo)入強有力的產(chǎn)品，否則難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略。強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否則不能維持其地位。顧客位置的設(shè)定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設(shè)定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標準是占有率。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個條件。從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。地域戰(zhàn)略原理競爭目標和攻擊目標的分離“弱者受辱的法則”從藍契斯特法則導(dǎo)出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的分離”。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者加入，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵制的策略。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法則。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。也就是說，不與敵方采取相同的方式。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法則支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，這二家公司的市場占有率合計已超過上限目標的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標和攻擊目標是很重要的。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標。因而，攻擊目標是“往下踩”，而競爭目標是“往上爬”。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領(lǐng)域判斷和競爭目標、攻擊目標相對應(yīng)的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領(lǐng)域和需要“法則”的領(lǐng)域。需要創(chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目標為前提。但是，在法則的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區(qū)域指向等，卻是可以以法則決定的問題。企業(yè)的目標分離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進”，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標，結(jié)果可想而知。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。對企業(yè)的體質(zhì)情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責(zé)任意識。員工對于經(jīng)營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯”的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓(xùn)員工負責(zé)、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)”的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導(dǎo)，而造成企業(yè)的損失。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感”和“自尊心”作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化”的錯誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。欲以錯誤的假設(shè)求到正確的答案，是不可能的。并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是基本的要素。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法則。分離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領(lǐng)域。地域戰(zhàn)略原理采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導(dǎo)出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義”。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標。但是，同樣