陳云青-如何做一名出色的主管.doc

如何做一名出色的主管學(xué)習(xí)心得寫在前面的話系統(tǒng)地學(xué)完如何做一名出色的主管系列光盤后，我想大家都會從自身角度說出自己的心得、體會、感觸和啟會。但是，“不習(xí)慣的事情就不容易做，即使你相信這件事是對的，也還是如此?！迸嘤?xùn)的層次提到，教育使知道，訓(xùn)練是能夠。任何管理體系的貫徹執(zhí)行都需經(jīng)過一個宣導(dǎo)、教導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)的過程。同樣我們培訓(xùn)也需經(jīng)過一個學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)、練習(xí)、實習(xí)的過程，學(xué)習(xí)、訓(xùn)練之后還要經(jīng)過實踐的磨煉方可熟練進而干煉，不要指望一次培訓(xùn)能促成行為轉(zhuǎn)變。昨天大家吃飯時，閆總提到“我聽我忘、我看我記、我做我會、我教我有”其實也說明了這一點。要運用所學(xué)的知識，最好的方法就是開始做。以員工激勵中講到的“表揚”和“批評”為例，建議大家接照規(guī)范的步驟做起來。而且，我們不要求一開始就必須做得完美無缺。所以，我們大家有必要從現(xiàn)在開始就行動起來！第一講角色認(rèn)知中層管理人員組織好部屬的前提應(yīng)是組織好自己，其中包括角色認(rèn)知、時間管理和自我認(rèn)知。組織好部屬則包括1目標(biāo)管理計劃管理2績效管理在職輔導(dǎo)解決問題（授權(quán)年終績效評估）3人員管理激勵溝通員工在職生涯規(guī)劃4團隊管理建立有效的工作風(fēng)格管理體系并非獨立分割而是成網(wǎng)絡(luò)的，甄選招聘、角色認(rèn)知、時間管理、目標(biāo)管理、在職輔導(dǎo)、員工溝通、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、績效管理、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬體系、職業(yè)生涯、團隊建設(shè)等都是這張網(wǎng)中的結(jié)點，而這張網(wǎng)我們現(xiàn)在還沒有織好！主管扮演的三大角色1信息溝通角色 及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆印?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。2人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。 在同級面前是協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。3決策角色（目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)，資源轉(zhuǎn)化為成果）資源包括人、財、物、信息，其中以人和信息為重。實行“人本管理”將人的潛力更好地發(fā)揮。 把上級下達的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)并有效解決目標(biāo)實施中的問題。 幫助解決部屬目標(biāo)中遇到的問題。 善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會作為自己規(guī)劃的依據(jù)。主管需具備的三大能力1專業(yè)能力（解決問題、最終結(jié)果）2決策能力（不僅今天、明天）3溝通的能力（要考慮將更多的時間用于溝通）管理的5項基本職能1計劃建立目標(biāo)制定計劃和程序2組織建立一個有效地組織去完成企業(yè)的目標(biāo)3指導(dǎo)通過對部屬的激勵、在職輔導(dǎo)去達到目標(biāo)4協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達到目標(biāo)5控制建立各項標(biāo)準(zhǔn)在上標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制主管工作現(xiàn)狀調(diào)查1喜歡抓業(yè)務(wù)工作2責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人的努力去完成任務(wù)3事無巨細(xì)，不善于授權(quán)4雖有工作目標(biāo)，但缺乏工作控制5不善于、不習(xí)慣做計劃6救火現(xiàn)象普遍7未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)8不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊9認(rèn)為對人的管理是人事部門的事10不善于招聘、選拔、培訓(xùn)發(fā)展激勵等人力資源管理的工作很多中層管理人員的晉升緣于業(yè)務(wù)精、責(zé)任心強，崗位調(diào)整角色未調(diào)整，出現(xiàn)上述現(xiàn)象也就不足為奇了。未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)的解決辦法就是“補課”！人力資源管理的工作由人力資源部牽頭而后大家共同推進。因此，人力資源管理不單純是人力資源部的事，而大量具體的工作還需在職能部門內(nèi)部完成，人力資源部的工作是引導(dǎo)、輔助與支持。管理者的角色轉(zhuǎn)換1專才通才2依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)。利用他人的實現(xiàn)組織目標(biāo)3善做具體業(yè)務(wù)工作做管理領(lǐng)導(dǎo)工作，花較少的時間做具體的業(yè)務(wù)工作。4認(rèn)同技術(shù)性強的職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感自己角色認(rèn)知（主管的工作風(fēng)格）1工作風(fēng)格的測定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征以及改變工作中的不良行為。創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境提高工作績效。2盧因的行為模式B=（PE）P個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量3人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格。工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露，正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的4種工作風(fēng)格工作風(fēng)格想象設(shè)計者人際關(guān)系者辦事系統(tǒng)者激勵行動者優(yōu)點富有想象力，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達，溫和忠誠，信任并支持他人認(rèn)真有條理，善于分析定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷缺點不現(xiàn)實，理論化易動感情，易受他人影響嚴(yán)肅，保守，謹(jǐn)小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關(guān)系事實組織結(jié)果行動工作風(fēng)格與自我管理1認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2認(rèn)知本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作，制造和諧的工作氣氛。同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3主管了解下屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放在合適的崗位。4便于組班子組合搭配優(yōu)化單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)（避免一邊倒）讓合適的人做合適的事，有理論依據(jù)和指導(dǎo)主管的四種工作風(fēng)格，我們的各級管理人員自然也不會跳出這個圈子。明白了其中的道理，我們需要做的是揚長避短，力求最大的工作績效。彼此間多一分理解，必要的溝通不可或缺。第二講時間管理時間管理的發(fā)展第一代時間管理備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面抓緊時間安排第二代時間管理事先安排規(guī)劃行程特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率，明確責(zé)任第三代時間管理規(guī)劃，制定優(yōu)先順序，操之在我特點：明確價值觀，制定中，長，短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表，組織表。第三代時間管理最大的貢獻是：將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上第四代時間管理1注意單位時間的價值，而非單位時間的效率（一、二象限）2超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）3以人為本的價值觀（人的價值觀統(tǒng)一）4系統(tǒng)的而非個人的時間管理四象限工作性質(zhì)分析1重要且緊急A.緊急狀況B.迫切的問題C.限期完成的會議或工作2重要但不緊急A.準(zhǔn)備工作計劃B.預(yù)防措施C.價值觀的澄清D.人際關(guān)系的建立E.增強自己的魄力3不重要但緊急A.造成干擾的事、電話B.信件、報告C.會議D.許多迫在眉睫的急事E.符合別人期望的事4不重要且不緊急A.忙碌、瑣碎的事B.廣告、函件C.電話D.浪費時間E.逃避性活動如果A部門的一項重要工作需要B部門配合，而B部門主管覺得這項工作并不重要或其服務(wù)意識不盡人意，工作配合效果可想而知。所以，整個組織是一盤棋，而每一位管理人員都應(yīng)跳出自己所在的圈子（部門或崗位）從公司角度看問題。另外，更高一層的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從全局出發(fā)把控局面。這要求上下系統(tǒng)思維，步調(diào)一致。決策執(zhí)行前應(yīng)將工作的意義及重要性貫徹下去，否則難免出現(xiàn) “拿令箭當(dāng)雞毛”的應(yīng)付現(xiàn)象。當(dāng)然，“拿雞毛當(dāng)令箭”也是我們不希望看到的。案例分析第一步：將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要，3、4 象限為不重要；第二步：根據(jù)各項工作的完工期限遠(yuǎn)近分為1、4象限為急迫的，2、3象限為不急迫；第三步：對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀1重要且緊急A.與華金公司討論定價，3HB.中實公司的合作意向書，2HC.天際公司的貨未到？D.上級要求上報三個月的業(yè)績報表，2HE周五業(yè)務(wù)會提前，1H2重要但不緊急A.共邀午餐，討論促銷會策略，1.5HB.討論索賠案處理，1H3不重要但緊急A.人事部要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報表將這項工作列為“不重要”，作為人力資源部負(fù)責(zé)人會很氣憤。：）所以，我們大家換位思考一下。部門內(nèi)一項工作需要其他部門配合而且你覺得這項工作很重要時，別的部門是否也如你一樣認(rèn)為這項工作很重要。一件事緊急與否我們?nèi)菀走_成共識，因為有完工期限的約束。但重要與否恐怕不同人有不同的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是跨部門需要協(xié)調(diào)配合的工作。建議大家增強公司內(nèi)部各職能部門間互為客戶的意識，配合的過程中也有一分心理換位的“用心”。4不重要且不緊急A.閱讀內(nèi)部刊物，1HB.打電話給12客戶，30分鐘C.聆聽電話留言，10分鐘D.完成文件歸檔，1H第四步：問題與措施第一象限：抓緊做，返回第二象限第二象限：重點做，按計劃有步驟地做，為明天做準(zhǔn)備第三象限：不花時間，少花時間，授權(quán)下屬做第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，爭取自由，返回一、二象限第五步：時間價值=工作價值將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力15項浪費時間的主要因素1控制： 電話打擾 不速之客順便來訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕2計劃： 試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算 “消防救火”或“危機型”管理 沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃 擱置未完成的任務(wù)3傳遞： 頻繁的會議 信息不足，或不清或過多4決策： 優(yōu)柔寡斷或拖延5組織： 混淆職責(zé)與職權(quán) 辦公桌雜亂無章6指揮： 無效的授權(quán)7人力：怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一、科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策；嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然。方法二、嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點），設(shè)立控制檢查人；檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表；預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。方法三、對已出現(xiàn)的“救火”問題及時處理，不要拖延；及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)問題。第六步：系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境，應(yīng)變能力要強，突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下系統(tǒng)思維，步調(diào)一致。時間管理理論適用范圍第一代：備忘錄，適用于小作坊，小店管理，對突發(fā)事件無助第二代：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃?！跋葐柦Y(jié)果，再做耕耘”。第四代：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為劇烈靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)文化，員工發(fā)展超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展人本管理：學(xué)習(xí)力，團隊建設(shè)系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織第七步 有效運用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表；分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序；擬定處理對策。時間管理的具體方法1此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作的急迫性2管理今天的時間運用第四代時間管理4象限管理法管理明天的時間適用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3運用時間管理表記錄你的時間，計算你的時間，平衡你的時間，分配你的時間4集中時間，解決第一象限的重要事項5善于運用零星時間，增加時間，提高效率6系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7以人為本，使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦，信息管理系統(tǒng)，提高時間利用效率第三講 目標(biāo)管理人力資源管理的核心是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理的特點1借助目標(biāo)說明公司的期望及要求；2通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任；3目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)；4通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系；5有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)；6目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡。目標(biāo)的內(nèi)容冰山上的部分：目標(biāo)的內(nèi)容冰山下的部分：共同價值、態(tài)度承諾、各負(fù)其責(zé)、注重績效、不斷發(fā)展公司績效、部門績效和員工績效之間應(yīng)有互動限定的關(guān)系，這方面我們還有欠缺。否則，各部門的目標(biāo)完成了公司的目標(biāo)卻沒完成或者員工的目標(biāo)完成了部門的目標(biāo)卻未完成。企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定；標(biāo)準(zhǔn)難以量化；目標(biāo)難以長期化；目標(biāo)難以靈活變動；主管的影響度； 目標(biāo)制定參與性較差；不同層次對目標(biāo)的理解差異；目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。目標(biāo)管理的特點1MBO注重系統(tǒng)方法 長目標(biāo)與短目標(biāo)、大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持； 目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)2MBO強調(diào)員工參與（鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)） 部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。3MBO強調(diào)團隊合作 任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。4MBO強調(diào)結(jié)果 對管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。 MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋表達到這一點。 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。5MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用 管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。 MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類型1達成型工作目標(biāo)重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。2解決問題型工作目標(biāo)重點是找出問題的真正原因3例行性工作目標(biāo)重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點。目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量、有標(biāo)準(zhǔn)尺度）Action-oriented（行為導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間表的）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人；為人所知；具體且可測量；付諸文字；可以達到；經(jīng)過同意確定；有時間限制；標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正如何實施目標(biāo)管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程:通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)，通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果，期間共有六個步驟：工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動計劃目標(biāo)控制制定計劃工具一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。二、甘特圖（進度表）任務(wù)1月2月3月4月12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備注123網(wǎng)絡(luò)計劃（略）目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在時間（在條件下），達到結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖（時間表）責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234上海分公司年銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點明確責(zé)任人編制支持計劃和預(yù)算計劃正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”第四講 在職輔導(dǎo)在職輔導(dǎo)的必要性：下屬的能力長期得不到提高導(dǎo)致主管工作壓力難以緩解。當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題：1不知要履行輔導(dǎo)職能2直接取代部屬，幫助解決問題3缺乏輔導(dǎo)技能主管要擔(dān)當(dāng)教練（Coaching）角色：1Coaching 指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；2透過直接的討論與引導(dǎo)； 3以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。教練要點：1管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)2預(yù)先計劃3針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助下屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。4直接運用在工作上的。5目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。主管應(yīng)扮演的四種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)部屬；解決問題；導(dǎo)師；職業(yè)輔導(dǎo)（職業(yè)生涯）主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法隨著部屬成熟程度的提高，領(lǐng)導(dǎo)方法隨之調(diào)整，命令型指導(dǎo)型輔導(dǎo)型授權(quán)型，如此管理程序逐漸降低。此過程的首尾階段溝通程度低（前者領(lǐng)導(dǎo)主動，之后下屬主動），中間階段溝通程度高。此處有必要說明一點，如果當(dāng)事人不會做某事，則回到目標(biāo)制定階段并輔以必要的指導(dǎo)。如果當(dāng)事人不愿做某事，則屬態(tài)度問題，方可考慮批評。換言之，作為主管永遠(yuǎn)不要批評初學(xué)者。否則，你只會使這些人泄氣，使他們更加感到?jīng)]有把握。由此可見，批評并不能教給人技能，而只能改變?nèi)藗兊膽B(tài)度，使有技術(shù)的部下重新發(fā)揮自己的能力。所以，我們對試用期或入職不久的員工在應(yīng)用公司已有的技術(shù)或業(yè)務(wù)規(guī)范出現(xiàn)偏差時要多幾分培訓(xùn)和指導(dǎo)而慎用批評。輔導(dǎo)策略1建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解2激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟3提供技能：強化學(xué)習(xí)4發(fā)揚堅持不懈：把握機會5塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化計劃性的工作教導(dǎo)1確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求2擬訂教導(dǎo)計劃3執(zhí)行教導(dǎo)計劃4運用教導(dǎo)技巧5評估學(xué)習(xí)成效以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)1正式工作輔導(dǎo)；2參加學(xué)習(xí)課程；3自學(xué)、閱讀；4向他人學(xué)習(xí)取經(jīng)；5自我評估；6計劃下的實踐；7收集信息、回顧總結(jié)過去的經(jīng)驗；8督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟1確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求 職務(wù)說明書； 年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要2制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括 確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確用何種方式展開輔導(dǎo) 確定輔導(dǎo)日期 明確所需的資源 檢查的日期和責(zé)任人 書寫成正式的輔導(dǎo)計劃3執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系八種輔導(dǎo)方式（常用的輔導(dǎo)技巧） 制定輔導(dǎo)計劃的技巧 正面指導(dǎo)的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧 解決問題的技巧 發(fā)問、傾聽的技巧 負(fù)面行為指導(dǎo)技巧 提高部屬責(zé)任心技巧4評估輔導(dǎo)結(jié)果 重點評估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進一步培訓(xùn) 部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么對部屬正面行為反饋的技巧1刻意找出部下的優(yōu)點；2發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點時，立即表揚他（她）；3具體而非籠統(tǒng)地表揚他（她）的優(yōu)點；4表揚下屬態(tài)度要誠懇；5說明下屬所做事情的價值；6使用必要的身體語言（拍一拍肩膀或握一握手）；7表揚后坦誠表明自己的感受；8鼓勵對方以后更加努力；9在眾人面前表揚；10自然而不尷尬。第一條“刻意”用得好！感受已與大家交流過，此處略。對部屬負(fù)面行為反饋的技巧1發(fā)現(xiàn)部下的錯誤立刻給他反饋（如同球隊教練，發(fā)現(xiàn)問題馬上叫“暫?！保?；2態(tài)度冷靜而非感情用事；3根據(jù)事實反饋（以事實做依據(jù)）；4具體指出下屬到底錯在哪兒；5簡明而不嘮叨；批評的規(guī)則是只能用三十秒來發(fā)泄感情。過了三十秒種，批評也該結(jié)束了。不要因為一個過失而責(zé)怪起來沒完。否則，對方心里會全然不去考慮自己做錯了什么，而把所有的注意力集中到主管是怎樣惡劣地對待自己的。6反饋后坦誠地表明自己的感受；7反饋時正視對方（誠懇、重視而不是心不在焉）；8只針對下屬的行為反饋而不涉及人格（對事不對人）9既往不咎10真誠關(guān)心下屬讓其感受到對下屬的負(fù)面行為做評判，如果采用指責(zé)的方式會使下屬產(chǎn)生強烈的自我保護心理。 如果再進一步“剝皮”說穿了，對方在逆反心理作用下也不會反思自己的錯誤所在。如此，則批評的效果并未達到。正確的步驟應(yīng)是寒暄之后明確標(biāo)準(zhǔn)并提出事實數(shù)據(jù)，之后與下屬共同找原因及解決問題的措施及可能用到的資源，整個過程需使用高超的溝通技巧。如此，談話結(jié)束時，部屬認(rèn)識到問題且充滿自信。另外，批評不要拖泥帶水、含含糊糊，也不要使用“夾心面包法”。職務(wù)說明書（略）第五講授權(quán)授權(quán)的意義1提高部屬的主觀能動性2本人生產(chǎn)力可得到延伸3部屬可得到發(fā)展機會4對部屬的激勵和信任5可提高部屬的責(zé)任心6可達到優(yōu)勢互補7可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問題1簡單放權(quán) 一放就亂，嚴(yán)重失控； 自作主張； 多考慮本部門利益； 政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略； 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性； 無行為規(guī)范。2直接控制 一統(tǒng)即死，效率不高； 中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行； 上有政策，下有對策； 領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)； 一人決策風(fēng)險系數(shù)加大； 難以準(zhǔn)確把握市場?？梢允跈?quán)的工作1日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作；2收集事實與數(shù)據(jù)；3可以代表其身份出席的工作；4某些特定領(lǐng)域中的決定；5監(jiān)管項目；6準(zhǔn)備報告。不可授權(quán)的工作1下達目標(biāo)；2人事問題（如激勵、保持士氣）；3解決部門間的沖突；4發(fā)展及培養(yǎng)部下；5任務(wù)的最終職責(zé)（授權(quán)不授責(zé)）；6維護紀(jì)律和制度。任務(wù)指標(biāo)1說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源；2說明你所期望的成果；3允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法；4確定部屬已了解任務(wù)要求。進度監(jiān)督1在部屬執(zhí)行任務(wù)中，不作任何干涉；2如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)；3保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤；4隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵；5鼓勵非正式的討論；6與工作細(xì)節(jié)保持距離（發(fā)揮部屬的主觀能動性）。成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)，千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬，你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)（哪些工作可以授權(quán)）這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)。是，酌情考慮可授權(quán)部分直至全部。這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)。那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎?如果是，則可授權(quán)。這樣既可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。第六講 解決問題主管經(jīng)理面對三大類問題1發(fā)生型問題；2改進型問題；3設(shè)定型問題。傳統(tǒng)解決問題的方法1問題對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決。3問題建立模式依靠團隊力量對策全面解決問題方式1.現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn)）2.對照目標(biāo)，確定問題3.原因分析4.對策擬定5.選擇最佳方案6.跟蹤評價7.再防發(fā)生第七講 績效評估績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。年終評估的新理念1不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來。2上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與3評估行為不是評估人4獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉5評估是一個不斷進行的過程績效評估的意義1保證招聘到合適的員工2將合適的員工放到合適的崗位3正確制定人力資源規(guī)劃4正確制定員工發(fā)展計劃5及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題6實施獎酬的依據(jù)7合理進行人員調(diào)整8評估滿足員工需要得到自己的工作評價；了解領(lǐng)導(dǎo)的期望；傾訴內(nèi)心的感觸；解釋有關(guān)問題；得到領(lǐng)導(dǎo)的支持9評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估系統(tǒng)考評目的：評估過去；發(fā)展將來；公平獎酬；開發(fā)潛力考評項目：績效、技能、態(tài)度、能力考評技術(shù)：因素評分；描述評語；項目分解評分；360評分；排隊法考評方法：上下參與；評估行為；不間斷考評；多種形式；及時反饋；及時指導(dǎo)考評程序：1本人準(zhǔn)備工作總結(jié)；2上級準(zhǔn)備考績表；3本人總結(jié)匯報；4上級對部下考評打分；5共同討論行動方案；6制定工作發(fā)展目標(biāo)；7制定個人發(fā)展目標(biāo)；8兩級領(lǐng)導(dǎo)評估、簽字；9給出考評結(jié)果（總分）；10本人簽字。培訓(xùn)中老師舉的一個例子令人感觸很深。當(dāng)下屬績效不彰的時候，作為主管的我們可有類似自己的子女學(xué)習(xí)成績不理想的那份沉重？二者其實很相似！作為主管，扮演著“績效伙伴”、“教練”的角色，績效輔導(dǎo)是我們的職責(zé)所在。這是所有管理人員的職位說明書中隱含但默認(rèn)的一項內(nèi)容。這一講不夠詳細(xì)，按現(xiàn)在的績效管理（而不是績效考核）理論，績效管理應(yīng)涉及“PRICE”五個步驟。P（Pinpoint）定位，也即確定目標(biāo)。R（Record）記錄，也即績效跟蹤和績效觀察。一個小技巧值得一提，發(fā)現(xiàn)員工績效存在問題時，可以跟員工談改進的范圍，而不是問題，僅是一個詞匯的不同。實際上要承認(rèn)存在問題，會使之苦惱?？墒敲恳粋€人都有其喜歡予以改進的范圍。I（Involve）參與，也即績效跟蹤后及時的反饋，當(dāng)然在最初的目標(biāo)制定也需要員工的參與。C（Coach）輔導(dǎo)，也即輔助下屬績效改進E（Evaluate）評價，即最后階段的績效評估績效評估除了就評估結(jié)果與下屬達成共識之處，還需雙方共同制訂績效改進計劃。因為“不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來?！钡诎酥v 激勵激勵的步驟1季度目標(biāo)是什么？（下屬自己提）2采取哪些行動、措施來實現(xiàn)你的目標(biāo)？3實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可能會遇到什么困難？需要什么幫助和哪些資源？4經(jīng)理參謀、顧問和教練的角色（實現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意哪些事項）員工需要什么？或者說我們有哪些因素可用于員工激勵？培訓(xùn)中老師與學(xué)員互動列出了很多項。如收入、福利、安全、住房、價值實現(xiàn)、職位晉升、公平感、地位、交往、能力提升、參與、接受指導(dǎo)、被認(rèn)可、學(xué)習(xí)機會、權(quán)力、舒適的工作環(huán)境、關(guān)注、理解、信任、工作樂趣、成就感及挑戰(zhàn)性等。當(dāng)前而言，我們的員工最需要（迫切改善）的激勵是什么？我們的管理人員在哪些激勵手段和激勵措施上存在欠缺？這些信息我們可以通過主管人員與員工的溝通或人力資源部作為“第三方”的員工心理調(diào)查獲取。當(dāng)然，“一把鑰匙開一把鎖”，員工的需求也不是完全一樣的。所以管理中也需“定制”和“客戶化”。再有，我們尚缺乏長期激勵機制。員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：1出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒；2出現(xiàn)效率低、人浮于事或消極怠工現(xiàn)象；3缺勤率增長、懶散；4員工對工作缺乏興趣、效益低；5請病假人數(shù)增多；6出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象；7人員流動增多，常發(fā)生爭吵。缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工出現(xiàn)上述現(xiàn)象時，主管人員應(yīng)該是透過現(xiàn)象看其本質(zhì)，找到問題的根源。熟視無睹、置若罔聞顯然不負(fù)責(zé)任。不分青紅皂白地斥責(zé)一番恐怕也不是解決問題的辦法。需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要（衣食住行）-安全需要-社交需要-尊重需要-自我實現(xiàn)需要生理需要：穩(wěn)定的收入安全需要：企業(yè)穩(wěn)定、勞動合同社交需要：工作協(xié)同、員工活動、員工參與、溝通（尤其上下級間）尊重需要：聆聽、重視、誠懇自我實現(xiàn)需要：獨立自主（授權(quán)）、輪崗鍛煉、職業(yè)生涯赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健1激勵因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2保健因素：監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感強化理論：該理論體現(xiàn)的是一種工作績效和獎勵之間的關(guān)系1正強化；2負(fù)強化；3懲罰；4自然消失。期望理論：個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出兩種對立的人性假設(shè)觀點：X理論1一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作；2大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)；3一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求完全。Y理論1人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任；2人們能夠自我指揮和自我控制；3人們有想象力、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力。管理者影響的兩種結(jié)果：1積極的結(jié)果贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵2消極的結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平激勵的金字塔模型：1畏懼型激勵壓力是必須的，有壓力才有動力。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度、末位淘汰制，讓員工了解競爭的環(huán)境和形勢、目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改2責(zé)任型激勵參與、 授權(quán)、給予信任、 說明工作概況、讓部屬了解目標(biāo)、制定發(fā)展計劃、提供工作支持、給予承諾、讓部屬制定計劃、上司認(rèn)可、獎懲分明、給予反饋、工作自主權(quán)3價值型激勵員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化、讓員工首創(chuàng)成功、看到自己的價值、工作的成就感、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致、自我管理、解決問題過程中不斷自我激勵、不斷超越自我西安楊森激勵機制管理最基本的是人。如果你能激勵、發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團隊激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識。通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念，運用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)，注重培養(yǎng)楊森人的意志。第九講 溝通主管必須建立溝通渠道1你的部屬；2你的上司；3其他部門；4外部機構(gòu)。溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持-盡責(zé)，尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令-承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況-定期工作匯報、自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂-理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息-及時給予反饋、工作匯報、溝通信息溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)心-主動詢問、問候、了解需求與困難支持-幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任、給予精神物質(zhì)幫助指導(dǎo)-誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解-傾聽、讓部屬傾訴重視-授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示-清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋-定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤?但是你也應(yīng)該提供給上司提供你對事情的看法 分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息 各種行動方案以及你的選擇建議對復(fù)雜的問題提供建議 你選擇該項行動方案的理由及思考經(jīng)過指引適當(dāng)?shù)姆结?執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期結(jié)果以及應(yīng)變計劃提供支援與保護 工作的進度報告 溝通十個注意事項1把信息傳達給對方且能保證對方更易于理解的辦法是用對方能明了的字眼而不是充分發(fā)揮自己的語言表達能力。2一個復(fù)雜的信息更容易被對方理解的溝通方式是用例子或比喻來增進信息的清晰度而不是“注意??！下面這個問題很關(guān)鍵！”。3令對方記住重要內(nèi)容的更好的方式是重復(fù)而不只是清楚地表達。4判斷對方明白自己的意思的最好方式是要求對方重復(fù)接受的信息而不是問“你明白了沒有？”。5讓信息接受更有效的方式的注意傳達者及其信息而不是猜想對方想要表達的內(nèi)容。6更容易全面理解對方信息的方式是對方表達完之前不做任何判斷而不是一邊接受信息一邊分析一邊做判斷。7信息接收者增進對信息了解的方式是適時反饋而不是打斷對方表達自己的情緒和感受。8好的聽眾是不清楚就做出提問