吉利并購(gòu)沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)與并購(gòu)后整合戰(zhàn)略分析(1).doc

吉利并購(gòu)沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)與并購(gòu)后整合戰(zhàn)略分析 摘要文中分析了吉利并購(gòu)沃爾沃后所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，提出了并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略：在鞏固沃爾沃歐美市場(chǎng)的同時(shí)，積極開拓中國(guó)市場(chǎng)，盡可能釋放沃爾沃的產(chǎn)能；發(fā)揮沃爾沃的品牌溢出效應(yīng)，提升吉利品牌價(jià)值；保持現(xiàn)有沃爾沃團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，維護(hù)沃爾沃品牌形象；通過交互安排吉利和沃爾沃的管理人員到對(duì)方組織中，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和文化融合；將技術(shù)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在對(duì)沃爾沃的專利和特長(zhǎng)技術(shù)的消化吸收上；在中國(guó)聯(lián)合組建研發(fā)中心，降低吉利的研發(fā)成本。 關(guān)鍵詞吉利；沃爾沃(Volvo)；并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略 中圖分類號(hào)F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)10065024(2011)01002504 一、序言 浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元并購(gòu)福特旗下沃爾沃(volvo)轎車公司100的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)線、供應(yīng)商體系等)，2010年8月2日完成交割。這是一宗典型的“蛇吞象”并購(gòu)案。這是中國(guó)史上最大的汽車產(chǎn)業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案，這也標(biāo)志著世界汽車產(chǎn)業(yè)新格局的出現(xiàn)。 對(duì)于吉利并購(gòu)沃爾沃的看法，據(jù)網(wǎng)易網(wǎng)上調(diào)查顯示(截止4月25日)：在提交的10761份回復(fù)中，表示很欣喜的占71.85，無所謂的占7.95，表示悲觀的占20.2?？鐕?guó)并購(gòu)存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，成功率通常只有2030左右。一個(gè)僅有12年汽車制造歷史的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)后能否經(jīng)營(yíng)好沃爾沃這樣具有82年汽車制造歷史的世界級(jí)品牌?媒體和業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)是對(duì)并購(gòu)的質(zhì)疑和擔(dān)心，鮮有對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃之后如何運(yùn)營(yíng)進(jìn)行研究，而這正是本文研究的重點(diǎn)。 二、吉利并購(gòu)沃爾沃后面臨的風(fēng)險(xiǎn) 在汽車行業(yè)，可以舉出很多無功而返的并購(gòu)案例：戴姆勒兼并克萊斯勒，寶馬整合羅孚，通用并購(gòu)薩博和悍馬，上汽并購(gòu)雙龍等。吉利并購(gòu)沃爾沃無疑是一條艱難之路，面臨著一系列風(fēng)險(xiǎn)： 1.品牌信譽(yù)的維持風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并購(gòu)沃爾沃之后，為削減成本，將實(shí)現(xiàn)沃爾沃部分國(guó)產(chǎn)化，可能會(huì)由于吉利的低端品牌形象影響到沃爾沃的高端品牌形象，或者使消費(fèi)者對(duì)沃爾沃的質(zhì)量產(chǎn)生疑慮。數(shù)據(jù)顯示，2010年，全美汽車3月份銷量同比整體上漲，而沃爾沃品牌因被吉利并購(gòu)，在美國(guó)市場(chǎng)3月份的銷售下降18。若品牌受損，將會(huì)直接影響其銷售及盈利能力。如何保持沃爾沃的品牌信譽(yù)無疑是吉利面臨的極大挑戰(zhàn)。 2.關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)及使用權(quán)獲得風(fēng)險(xiǎn)。吉利并購(gòu)沃爾沃100的股權(quán)，將擁有其關(guān)鍵技術(shù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。但受法律限制，沃爾沃的相關(guān)技術(shù)只有很少一部分可以用到吉利車上。而且，福特之前已經(jīng)將沃爾沃納入了全球平臺(tái)共享體系，以避免因被并購(gòu)造成核心平臺(tái)技術(shù)的外泄。福特?fù)碛形譅栁窒喈?dāng)部分的知識(shí)產(chǎn)權(quán)并享有使用權(quán)，福特在車型上采用了共享平臺(tái)戰(zhàn)略，而福特品牌本身在我國(guó)也擁有合資公司，并已將部分沃爾沃車型實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)。被并購(gòu)企業(yè)會(huì)在轉(zhuǎn)移定價(jià)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面設(shè)置一系列苛刻的限制條款，以避免技術(shù)流出。汽車涉及的專利門類特別多，而專利涉及到的法律極其復(fù)雜。此外，跨國(guó)并購(gòu)會(huì)存在許多不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)甚至陷阱。就在吉利并購(gòu)沃爾沃正式簽約后，沃爾沃集團(tuán)即發(fā)表限制條款聲明，強(qiáng)調(diào)吉利旗下的沃爾沃汽車公司，一半品牌擁有權(quán)仍歸屬沃爾沃集團(tuán)。今后還將有諸如此類的限定條款浮出水面。如果吉利不能獲得沃爾沃的核心技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)，并購(gòu)的實(shí)效將大打折扣。 3.企業(yè)文化融合及工會(huì)關(guān)系處理風(fēng)險(xiǎn)。在以往跨國(guó)并購(gòu)中，許多失敗案例都?xì)w結(jié)于未能解決文化沖突。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國(guó)的成熟企業(yè)文化和管理機(jī)制，而吉利是一個(gè)年輕的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，二者在分級(jí)決策風(fēng)格方面存在巨大的差異。瑞典是高福利國(guó)家，其社會(huì)福利制度也與中國(guó)相差巨大，如按當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，為沃爾沃工作的瑞典工人的平均月薪必須在2萬瑞典克朗以上，高出我國(guó)同行業(yè)員76至8倍。相對(duì)于吉利與沃爾沃之間的技術(shù)融合，企業(yè)之間文化融合難度會(huì)更大。瑞典工程師、工會(huì)主席桑德默表示：“最主要的擔(dān)憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化沃爾沃品牌價(jià)值、沃爾沃員工的工作方式?！痹跉W美國(guó)家，企業(yè)工會(huì)組織政治影響力強(qiáng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有很大影響。并購(gòu)后，若勞資雙方不能迅速建立互信，不能有效處理好工會(huì)和企業(yè)文化融合等問題，新沃爾沃的運(yùn)營(yíng)就將困難重重。 4.高端人才流失風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃的研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面的精英是其最有價(jià)值的核心資產(chǎn)，尤其是那些掌握核心技術(shù)或?qū)I(yè)優(yōu)勢(shì)的人才。如果因?yàn)椴①?gòu)后企業(yè)未來的不確定性失去研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等各方面的骨干，沃爾沃品牌就將成為一個(gè)空殼。 5.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。吉利除支付18億美元并購(gòu)價(jià)之外，其未來投資還存在很大的不確定性，未來的重組可能超出預(yù)算。吉利和沃爾沃使用不同的平臺(tái)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)或營(yíng)銷方面難以產(chǎn)生協(xié)同作用，要通過吉利降低沃爾沃成本是非常困難的。沃爾沃的高薪員工、退休員工也是一項(xiàng)巨大的隱形支出。此外還可能出現(xiàn)沃爾沃以往相關(guān)債務(wù)的糾葛、中外財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報(bào)預(yù)測(cè)假設(shè)條件存在缺陷、匯率風(fēng)險(xiǎn)、有形與無形資產(chǎn)的定價(jià)、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險(xiǎn)以及融資成本等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。沃爾沃項(xiàng)目需要資金及其回籠周期，若出現(xiàn)資金鏈斷裂，就將直接影響到其未來戰(zhàn)略，甚至危及母公司。 三、吉利未來的戰(zhàn)略選擇 2007年5月，吉利汽車開始提出戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從低價(jià)向較高價(jià)轎車轉(zhuǎn)移，增加投資于技術(shù)水平提升和品牌建設(shè)，將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)由價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)及性能領(lǐng)先。吉利的銷售目標(biāo)為2015年要達(dá)到年銷量200萬輛，其中23出口到海外。吉利計(jì)劃并購(gòu)?fù)瓿珊?，沃爾沃?011年實(shí)現(xiàn)盈利，2015年實(shí)現(xiàn)息稅前利潤(rùn)7.03億美元。吉利運(yùn)營(yíng)下的沃爾沃計(jì)劃最終要達(dá)到60萬輛以上的年銷售規(guī)模，擴(kuò)大沃爾沃在中國(guó)的銷售規(guī)模，將沃爾沃扭虧為盈，使其成長(zhǎng)為一個(gè)具有持續(xù)盈利能力的高檔車制造商，與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)吉利的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。要處理好二者之間的關(guān)系，達(dá)到整體效益最大化，新的吉利集團(tuán)就需作出一系列戰(zhàn)略選擇。 1.品牌及市場(chǎng)戰(zhàn)略。沃爾沃被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”。吉利并購(gòu)沃爾沃后，首先要維護(hù)好沃爾沃已有80多年積淀的國(guó)際知名品牌形象。國(guó)際市場(chǎng)上，主要銷售市場(chǎng)對(duì)沃爾沃產(chǎn)品需求仍較弱。針對(duì)吉利運(yùn)營(yíng)下的沃爾沃，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逐漸改善，可采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。在法國(guó)，沃爾沃以25.7萬輛的銷量名列2009年外國(guó)品牌家用新車銷量榜首，這表明沃爾沃在歐洲市場(chǎng)具有良好的品牌美譽(yù)度。在原有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)廣告宣傳，保持老客戶、爭(zhēng)取新客戶，逐步提高原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，攤薄技術(shù)研發(fā)成本，形成利潤(rùn)。 在鞏固穩(wěn)定沃爾沃現(xiàn)有歐美成熟市場(chǎng)的同時(shí)，積極開拓以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)。20072009年沃爾沃的全球銷量分別為45.83萬輛、37.43萬輛、33.48萬輛。 2009年比2008年減少10.8，但其在中國(guó)市場(chǎng)卻激增近80，這一增速高于整體豪華車市場(chǎng)20的平均增幅(2009年111月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))。2010年12月份，沃爾沃在中國(guó)銷售同比增長(zhǎng)140(包括進(jìn)口車型)。因此，沃爾沃要大力開拓中國(guó)高檔車市場(chǎng)，通過引入更多的沃爾沃新產(chǎn)品和擴(kuò)大產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù)2009年國(guó)務(wù)院印發(fā)的汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，從2009年開始，各級(jí)政府和公共機(jī)構(gòu)配備、更新公務(wù)用車，自主品牌汽車所占比例不得低于50，這為未來本土化的沃爾沃提供了極佳的發(fā)展機(jī)遇。由于強(qiáng)調(diào)安全的沃爾沃具有成為公務(wù)用車的潛質(zhì)，在中國(guó)市場(chǎng)，可效仿奧迪的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)行市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，大力開拓政府采購(gòu)市場(chǎng)，使其成為政府采購(gòu)的高端用車。若沃爾沃成為公務(wù)用車，將會(huì)擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。此外，政府采購(gòu)汽車還會(huì)對(duì)私人消費(fèi)市場(chǎng)起到巨大的示范帶動(dòng)作用。據(jù)網(wǎng)易所做的一項(xiàng)在線調(diào)查(截止4月25日)顯示，吉利并購(gòu)沃爾沃后，客戶對(duì)于是否還會(huì)考慮購(gòu)買沃爾沃產(chǎn)品的看法，在提交的7460份回復(fù)中，表示會(huì)的占67.8，不會(huì)的占12.3，表示有疑問的占19.9。數(shù)據(jù)表明，吉利將沃爾沃引入國(guó)產(chǎn)后，如能注意增加更加時(shí)尚、活力、激情的國(guó)際化元素，在降低其銷售價(jià)格，同時(shí)保持其豪華品牌形象和原有品牌的安全性能，其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)前景是光明的。當(dāng)然，在國(guó)內(nèi)高端車市場(chǎng)，寶馬、奔馳、奧迪等德系車占了很大部分，沃爾沃要擴(kuò)大在中國(guó)高端車市場(chǎng)的份額，路途艱難。 吉利品牌目前屬于整個(gè)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的低端，而沃爾沃卻是高端品牌。為降低兩個(gè)雙方品牌之間的互相干擾，吉利和沃爾沃將各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這是明智的選擇。但吉利要盡快放棄自己在低端品牌的生存方式，積極利用沃爾沃高端品牌和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，利用中國(guó)的市場(chǎng)并加以放大。針對(duì)吉利本土品牌汽車，可采用市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略(或新產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，刺激和增加需求。對(duì)于低端車起步的吉利，可通過品牌移植，利用旗下沃爾沃的高端品牌形象、技術(shù)和完備的經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)，吸收其品牌管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮沃爾沃的品牌溢出效應(yīng)，提升其本土品牌價(jià)值?？煞滦掀脧牧_孚獲得的技術(shù)開發(fā)出榮威品牌的做法，開發(fā)新品牌，重塑品牌形象。吉利要進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，對(duì)抗傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要使其低成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)最大化，可通過拓展沃爾沃曾經(jīng)的客戶群以及增加市場(chǎng)份額、整合兩個(gè)品牌的海外分銷渠道，給吉利品牌帶來一定的溢出效應(yīng)。瑞典Dagens Nyheter日?qǐng)?bào)汽車編輯Jacques Wallner認(rèn)為，“假以時(shí)日，西方消費(fèi)者會(huì)接受中國(guó)生產(chǎn)的車的質(zhì)量?！蹦菚r(shí)，其品牌溢出效應(yīng)會(huì)更明顯。提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品是提高吉利品牌形象的唯一途徑。 2.人才與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略。吉利在并購(gòu)沃爾沃交易完成后，將組成新的董事會(huì)，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務(wù)于不同的消費(fèi)群體。這種運(yùn)作方式類似大眾與奧迪的運(yùn)作模式。吉利將按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，兩者之間是兄弟關(guān)系，有別于福特集團(tuán)與沃爾沃的父子關(guān)系。 人才是吉利未來運(yùn)營(yíng)沃爾沃項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵要素之一。并購(gòu)?fù)瓿珊竽芊駬碛幸粋€(gè)相對(duì)完整的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將直接關(guān)系到沃爾沃能否保持發(fā)展原動(dòng)力和持續(xù)造血能力。并購(gòu)之后，保證并購(gòu)后沃爾沃的品牌與運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性，以“無為而治”的方式，充分發(fā)揮原品牌的核心價(jià)值，可保持現(xiàn)有沃爾沃團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、維護(hù)沃爾沃品牌形象。況且吉利目前極缺乏具有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和能力的人才，這種組織安排無疑是明智的選擇。JD Power的分析師John BonneH指出，吉利經(jīng)營(yíng)沃爾沃“成功的辦法將是接受和學(xué)習(xí)沃爾沃現(xiàn)有的管理，而不是主宰它，不要試圖扼殺或者征服它?！?但是“沃人治沃”不等于吉利不作為。明基在并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，因?qū)ξ鏖T子的敬意和恐懼，完全依賴德方團(tuán)隊(duì)，沒有有效的系統(tǒng)監(jiān)控西門子的重整進(jìn)程，甚至連財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)報(bào)告都嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致明基最終放棄西門子。吉利要避免明基的結(jié)局，實(shí)現(xiàn)吉利集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，需要對(duì)沃爾沃和吉利的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行逐步調(diào)整。聘請(qǐng)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)參與沃爾沃品牌的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)完善沃爾沃的管理層激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核。由于文化的整合需要一個(gè)過渡期，可將吉利和沃爾沃的管理人員交互安排到對(duì)方組織中，逐步實(shí)現(xiàn)文化的融合，并自然過渡到技術(shù)、管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品方面的融合。JacquesWallner認(rèn)為，“中國(guó)沒有工會(huì)的傳統(tǒng)，共同決策和尊重工人它是官僚社會(huì)。希望吉利和中國(guó)將來更多地向沃爾沃學(xué)習(xí)，不僅僅是技術(shù)?！睘樘岣呒慕?jīng)營(yíng)管理能力和適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力，吉利通過選派部分管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入瑞典沃爾沃，介入管理，尤其是吉利的一些儲(chǔ)備人才到沃爾沃學(xué)習(xí)，為未來沃爾沃以及吉利全球運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的高端人才做準(zhǔn)備。吉利并購(gòu)沃爾沃后，計(jì)劃在中國(guó)建立沃爾沃的30萬臺(tái)生產(chǎn)基地。這就需要建立一個(gè)與沃爾沃瑞典總部相當(dāng)規(guī)模的綜合性管理系統(tǒng)和研發(fā)機(jī)構(gòu)。為保證中國(guó)本土沃爾沃的品牌價(jià)值與質(zhì)量，就要吸納瑞典沃爾沃的高管、中層，甚至一線的工作人員參與到中國(guó)沃爾沃項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)中。選派瑞典沃爾沃管理人員對(duì)吉利的員工進(jìn)行培訓(xùn)，這樣一方面可以解決沃爾沃總部的瑞典員工的出路，另一方面可以迅速提升中國(guó)本土沃爾沃的管理水平。面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)，除了派駐沃爾沃總部瑞典員工到中國(guó)本土沃爾沃基地，中國(guó)本土沃爾沃基地還要采用在全球范圍內(nèi)招賢納士與強(qiáng)化自育內(nèi)生型人才兩條腿走路的“雙人才”戰(zhàn)略。 3.技術(shù)戰(zhàn)略。根據(jù)資源基礎(chǔ)觀，技術(shù)是企業(yè)重要資源。吉利提出了“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”的總體戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略必須同總體戰(zhàn)略保持一致。吉利所要解決的問題是如何積累、整合和激活企業(yè)獨(dú)特的資源與能力，從而達(dá)到在成本、技術(shù)、人才、質(zhì)量、服務(wù)方面的全面領(lǐng)先。在這些要素中，自主創(chuàng)新是關(guān)鍵。 并購(gòu)沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術(shù)能力和品牌形象。通過對(duì)沃爾沃整體并購(gòu)，可突破以往合資企業(yè)的技術(shù)壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現(xiàn)有車型的所有技術(shù)，甚至正在研發(fā)的技術(shù)。受制于知識(shí)產(chǎn)權(quán)特別協(xié)議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關(guān)技術(shù)。據(jù)瑞典媒體報(bào)道稱，吉利將獲得所有沃爾沃獨(dú)立開發(fā)的技術(shù)的控制權(quán)，沃爾沃的一些重要技術(shù)來自福特，但吉利不得從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術(shù)。因此，吉利的技術(shù)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)沃爾沃的專利和特長(zhǎng)技術(shù)的消化吸收上。通過對(duì)這些技術(shù)能力的消化和吸收，可以使吉利在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造等方面少走彎路。另外，吉利汽車可通過與沃爾沃汽車在中國(guó)聯(lián)合組建研發(fā)中心，同時(shí)與瑞典的研發(fā)實(shí)現(xiàn)全球化合作。聯(lián)合中心的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由沃爾沃和中國(guó)本地的工程師組成，使其更貼近中國(guó)市場(chǎng)。吉利在高端車型方面可逐步與沃爾沃共享技術(shù)平臺(tái)、車型共用平臺(tái)，降低沃爾沃的研發(fā)成本，同時(shí)提升吉利的技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)在高端車型方面的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。 4.成本管理戰(zhàn)略。吉利主要通過融資借債完成其 杠桿并購(gòu)，但公司將承擔(dān)高負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)。由于大幅舉債，吉利公司資產(chǎn)負(fù)債率由2008年末的25升至67。并購(gòu)沃爾沃之后，其資產(chǎn)負(fù)債率肯定會(huì)遠(yuǎn)高于國(guó)際慣常的65這一警戒線。要降低吉利的高資產(chǎn)負(fù)債率風(fēng)險(xiǎn)，就要求提高資金回籠速度。保持其現(xiàn)金流是資金鏈的關(guān)鍵，這就要迅速擴(kuò)大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報(bào)訴求。 2005年，沃爾沃盈利3.77億美元，但2006年后年年虧損，2006年2009年分別虧損3900萬、1.64億、14.65億、9.34億美元。作為一個(gè)豪華車制造商，2009年沃爾沃全球銷量?jī)H為33.48萬輛，而2009年寶馬、奔馳的銷量分別為128.63萬輛和101.23萬輛。沃爾沃的銷量遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬，但在研發(fā)投入上則和后兩者差不多，導(dǎo)致較高的平均成本，這是沃爾沃陷入困境的主要原因之一。要扭虧為盈，就需要提升沃爾沃的銷量。吉利計(jì)劃把沃爾沃在中國(guó)的銷量增加到20萬至30萬輛，通過拓寬產(chǎn)品線，盡可能釋放產(chǎn)能，最終實(shí)現(xiàn)盈利。 吉利在成本控制方面具有成功的經(jīng)驗(yàn)，如通過實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡(jiǎn)供應(yīng)商，改良內(nèi)部控制系統(tǒng)以及有效控制生產(chǎn)成本等措施，保證了企業(yè)良好的盈利能力。雖然2009年沃爾沃的營(yíng)業(yè)收入超過吉利22倍，但吉利2009年凈利潤(rùn)為11.8億元人民幣，而沃爾沃則虧損9.34億美元。吉利的經(jīng)驗(yàn)可以在一定程度上幫助沃爾沃降低運(yùn)營(yíng)成本。并購(gòu)沃爾沃之后，可在中國(guó)增設(shè)配套工廠，增加沃爾沃在中國(guó)的采購(gòu)，通過交易內(nèi)部化，以改善現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的成本，最大限度降低采購(gòu)成本。逐步提高吉利高端車型與沃爾沃車型零配件和系統(tǒng)的通用性。制定新的獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制，更好地提升瑞典現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的效率。通過在中國(guó)建立新的研發(fā)中心，以降低人力和開發(fā)成本。要盤活沃爾沃需降低其運(yùn)營(yíng)成本，但不能單靠降低成本來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橐３治譅栁值暮廊A車特性，需要大量的資金來維系，包括研發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理等費(fèi)用。要盤活沃爾沃，關(guān)鍵還在于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，考慮關(guān)閉部分海外工廠或者精簡(jiǎn)員工。 沃爾沃是一個(gè)利基品牌，作為豪華車品牌有其特定的消費(fèi)群體，難以具有龐大的市場(chǎng)，不會(huì)成為現(xiàn)金牛。但吉利可以通過沃爾沃品牌帶來