企業(yè)行為識別.docx

企業(yè)行為識別 企業(yè)行為識別概述企業(yè)行為識別是指企業(yè)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和對外交往中應(yīng)該有一種規(guī)范性準(zhǔn)則。這種準(zhǔn)則具體體現(xiàn)在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們的一招一式的行為舉動都應(yīng)該是一種企業(yè)行為，能反映出企業(yè)的經(jīng)營理念和價值取向，而不是獨(dú)立的隨心所欲的個人行為。企業(yè)的行為識別是企業(yè)處理和協(xié)調(diào)人、事、物的動態(tài)運(yùn)作系統(tǒng)。是一種動態(tài)的識別形式，它通過各種行為或活動將企業(yè)理念觀測、執(zhí)行、實施。行為識別是企業(yè)CI系統(tǒng)中的做法，是企業(yè)理念訴諸計劃的行為方式，在管理培訓(xùn)、行為規(guī)范、公共關(guān)系、營銷活動、公益事業(yè)等中表現(xiàn)出來，對內(nèi)對外傳播組織無不以活動體現(xiàn)或貫徹理念。企業(yè)視覺識別是在企業(yè)理念識別指導(dǎo)下逐漸培育起來的、企業(yè)運(yùn)行的規(guī)程和策略。它是一個企業(yè)通過科學(xué)的管理、制度、措施等手段，對企業(yè)員工行為的要求和約束。企業(yè)識別系統(tǒng)CIS中的關(guān)鍵是企業(yè)行為。它包括企業(yè)的對內(nèi)行為活動和對外行為活動兩個方面。對內(nèi)行為活動有員工教育、生產(chǎn)福利、工作環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備等。對外行為活動有市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、公共關(guān)系、促銷活動等。企業(yè)理念要得到有效的觀測實施，必須首先要科學(xué)構(gòu)件企業(yè)這一行為主題，包括確定企業(yè)組織形式、建立健全企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、合理劃分部門、有效確定管理幅度、科學(xué)授權(quán)。企業(yè)主體架構(gòu)完善，企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制才能完善，企業(yè)的行為才能有一基礎(chǔ)保證，企業(yè)的理念才能真正貫徹執(zhí)行。所以，在企業(yè)行為識別系統(tǒng)中，企業(yè)主體特征是最基本的基礎(chǔ)性因素。 企業(yè)的行為內(nèi)容企業(yè)的行為包括的范圍很廣，它們是企業(yè)理念得到貫徹執(zhí)行的重要體現(xiàn)領(lǐng)域，包括企業(yè)內(nèi)部行為和企業(yè)市場行為兩個方面。內(nèi)部行為有：員工選聘行為、員工考評行為、員工培訓(xùn)行為、員工激勵行為、員工崗位行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、決策行為、溝通行為等等。企業(yè)市場行為包括企業(yè)創(chuàng)新行為、交易行為、談判行為、履約行為、競爭行為、服務(wù)行為、廣告行為、推銷行為、公關(guān)行為等。上述各種行為只有在企業(yè)理念的指導(dǎo)下規(guī)范、統(tǒng)一，并有特色，才能被公眾識別認(rèn)知、接受認(rèn)可。 行為識別的優(yōu)勢與日常的規(guī)章制度相比，行為識別側(cè)重于用條款形式來塑造一種能激發(fā)企業(yè)活動的機(jī)制，這種機(jī)制應(yīng)該是自己獨(dú)特的、具有創(chuàng)造性的，因而也是具有識別性的。如日本本田公司為了鼓勵員工提出各種合理化建議，就建立了一種按提出建議的數(shù)量與質(zhì)量給予評分的獎勵制度。分?jǐn)?shù)可以累計，分值每到一定程度就可以獲得各種獎項，分值達(dá)到某個數(shù)值還可以由公司出錢出國旅游?，F(xiàn)代企業(yè)可以說比過去任何時候都重視人的因素，充分尊重企業(yè)內(nèi)的每一個員工，鼓勵員工積極創(chuàng)造而不是單靠規(guī)章制度的約束是知識經(jīng)濟(jì)時代一大特征。日本大榮百貨有一種人才盤點(diǎn)規(guī)則，每半年盤點(diǎn)一次。適當(dāng)調(diào)整各種崗位，破除等級觀念，及時選拔一些更合適的人來擔(dān)任合適的職務(wù)，同時，讓各個崗位的人能多一點(diǎn)視角來觀察企業(yè)的各種崗位。把企業(yè)看成一個整體，使上下都懂得了每一個崗位都重要，每一個崗位也都明白其它崗位的難處，提高了協(xié)作精神。在對外交往方面，企業(yè)的整體行為是它的立身之本。在日本有一家電器商場，顧客購買了一臺吸塵器回家發(fā)現(xiàn)是壞的，立即打電話給這家電器商場時。不一會兒，商場經(jīng)理就驅(qū)車來了，一進(jìn)門就恭喜顧客中了獎，并解釋說，本店準(zhǔn)備了一臺不良吸塵器，是專為顧客中獎預(yù)備的。同時獎一臺優(yōu)質(zhì)的吸塵器到顧客的手中，使壞事變成了皆大歡喜的好事。此事廣為流傳，商場的這一行為反映出這家商場的經(jīng)營理念。基于為顧客著想，而不是首先想到自己要有麻煩和損失。同時，這一行為所產(chǎn)生的美譽(yù)效果，或許任何廣告宣傳都不一定能達(dá)到。上述這些無論對內(nèi)、對外的行為準(zhǔn)則，都不是常規(guī)的規(guī)章制度所能規(guī)范的。商場可以規(guī)定產(chǎn)品實行三包，可不能保證真正遇到具體問題的時候，有關(guān)人員能夠作出類似日本電器商場的創(chuàng)意，能夠帶來皆大歡喜的良好結(jié)局。從上所述，行為識別的操作必須有一系列的條款來保證，而展現(xiàn)理念精神、激活內(nèi)部機(jī)制、富有創(chuàng)造性才能保證行為識別的特有價值。具體說來，行為識別因素可以分為對內(nèi)對外兩個方面等內(nèi)容，在具體CIS策劃方案中，行為識別系統(tǒng)主要內(nèi)容體現(xiàn)在可操作性強(qiáng)的員工手冊中。核心價值的內(nèi)涵在企業(yè)文化相關(guān)理論當(dāng)中，核心價值是經(jīng)常被提及的概念，但是大家對于核心價值的理解卻往往大相徑庭。核心價值本是一個舶來品，出自1994年柯林斯和波拉斯發(fā)表的專著基業(yè)長青。在書中，作者提出了“愿景型企業(yè)”的概念，并認(rèn)為保持核心價值和核心使命不變，同時又使經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景則是成功的關(guān)鍵。作者認(rèn)為，“核心價值和核心使命用以規(guī)定企業(yè)的基本觀念和存在的原因，是企業(yè)長久不變的東西。核心價值是指一個組織的最基本和持久的信念，具有內(nèi)在性，被組織內(nèi)的成員所看重，獨(dú)立于環(huán)境、競爭要求和管理時尚，一般35條?！币罁?jù)這種解釋，當(dāng)時這個概念應(yīng)該被翻譯成“核心價值觀”或“核心原則”更為合適，因為“Value”在英文中除了“價值”還有“原則”和“價值觀”的含義，但是在中文的語境里，“價值”卻沒有“價值觀”、“原則”或“信念”的含義，這樣就從一開始產(chǎn)生了歧義。此后，眾多的同類著作都將含義為“原則”或“信念”的“Value”直接翻譯為“價值”，使混淆進(jìn)一步擴(kuò)大。沒有看過相關(guān)著作的國人往往望文生義，將此概念理解為 “核心的價值”，但卻不了解此價值非彼價值。況且漢語中的“價值”概念本身就包括了千差萬別的理解。在社會科學(xué)的不同領(lǐng)域，價值理論存在著明顯的差異與矛盾，每一個領(lǐng)域都有自己特有的價值概念體系，甚至由此導(dǎo)致了社會科學(xué)領(lǐng)域中的許多重大理論爭議。鑒于以上的原因，不論是外來的“核心價值”，還是本土的“核心價值”，都面臨著紛繁復(fù)雜的定義與闡述討論。那么，什么是核心價值呢？同心動力認(rèn)為核心價值就是組織擁有的區(qū)別于其他組織的、不可替代的、最基本最持久的那部分組織特質(zhì)，是組織賴以生存和發(fā)展的根本原因，是一個組織DNA中最核心的部分。由上述定義可以看出，核心價值對企業(yè)來說是非常重要的。它可以讓企業(yè)明白，世界上為什么要有自己這家企業(yè)，顧客選擇自己而不是別的企業(yè)的理由是什么？只有當(dāng)核心價值明確的時候，企業(yè)才可能在許多方面去尋找、培育實現(xiàn)核心價值所需要的能力，即核心能力。如在戰(zhàn)略管理、品牌管理、人力資源管理、流程再造管理等方面，如果沒有核心價值來引導(dǎo)，企業(yè)面臨環(huán)境的變化，只會進(jìn)行一次次“無主題”式的“戰(zhàn)略調(diào)整”等管理活動，從而使企業(yè)被各種“商機(jī)無限”的項目和業(yè)務(wù)拖向經(jīng)營的沼澤地，企業(yè)的核心能力將無法形成，最終走向衰弱或消失。既然核心價值對企業(yè)如此重要，那么，同心動力將為企業(yè)進(jìn)一步探討企業(yè)核心價值的表現(xiàn)形式，它是如何形成、發(fā)展的，以及用什么方法明確清晰。 核心價值的形成及發(fā)展從核心價值表現(xiàn)形式的多樣性和復(fù)雜性看出，企業(yè)核心價值的形成及發(fā)展需要經(jīng)過長時間、涉及多方面。首先，從縱向來看，核心價值是隨企業(yè)的發(fā)展而形成并豐富的。第一階段是企業(yè)初創(chuàng)期。由于企業(yè)經(jīng)營能力差、規(guī)模小，企業(yè)的核心價值在企業(yè)的不斷成功中得以形成和強(qiáng)化，相對來說是單一的；第二階段是企業(yè)進(jìn)入成長期，經(jīng)營能力增強(qiáng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，獲取了更多資源，取得了許多成功的實踐，自身的核心價值得以擴(kuò)展，可能會產(chǎn)生幾個核心價值；第三階段是企業(yè)進(jìn)入成熟期，規(guī)模達(dá)到頂峰，面臨更大范圍的競爭，跨部門合作更為重要，企業(yè)需要通過對核心價值進(jìn)行優(yōu)化選擇，來保持相對競爭對手的優(yōu)勢；第四階段是企業(yè)進(jìn)入老化期，各主要經(jīng)營領(lǐng)域都會受到很殘酷的競爭，這就需要企業(yè)對自身的某些或某個核心價值進(jìn)行更新，以適應(yīng)未來環(huán)境。其次，從橫向來看，核心價值是由企業(yè)的各個管理活動的關(guān)鍵成功要素綜合體現(xiàn)。企業(yè)創(chuàng)造價值需要通過各種管理活動，如生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、市場營銷管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商管理、公共關(guān)系管理、安全管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略管理等。不同企業(yè)的核心價值在管理活動中反映出的程度不同，一般要通過跨部門的管理活動來實現(xiàn)，特別是能形成企業(yè)核心能力的企業(yè)管理活動，這部分活動就包含著核心價值的關(guān)鍵成功要素。如海爾的核心價值是“真誠”，海爾的星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)就是對核心價值的展現(xiàn)；諾基亞的核心價值是科技、人性化，諾基亞就通過不斷推出新產(chǎn)品，以人性化的設(shè)計來打造其高科技形象。當(dāng)企業(yè)由關(guān)鍵成功因素構(gòu)成的核心能力得以進(jìn)一步驗證和強(qiáng)化，企業(yè)的核心價值也就形成了。相反，如果管理活動背離了企業(yè)的核心價值將會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的打擊。1982年，派克公司改變戰(zhàn)略，放棄了“尊貴、不可輕易獲得”的核心價值，開始經(jīng)營每支售價3美圓以下的鋼筆，企圖爭奪低檔筆市場。此舉大大損害了客戶因擁有“鋼筆之王派克筆”而獲得的形象和聲譽(yù)，客戶價值的下跌使派克公司不但沒有打入低檔筆市場，在高檔筆市場的占有率也因為克羅斯公司的乘虛而入下降到了17%。最后，從利益相關(guān)者來看，核心價值經(jīng)歷了由企業(yè)創(chuàng)始人初創(chuàng)核心價值、第一批成員通過企業(yè)的成功經(jīng)驗認(rèn)可核心價值、高層管理人員進(jìn)一步示范強(qiáng)化、所有員工的一致行動、客戶確認(rèn)、股東支持等過程而形成、固化和確認(rèn)具體說，企業(yè)的核心價值最先是由企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)過對企業(yè)生存的思考和實踐而初創(chuàng)的，比如創(chuàng)立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制訂了嚴(yán)格的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范，并極力推行，至今仍是IBM的文化核心。當(dāng)企業(yè)第一批成員以此來指導(dǎo)自己在企業(yè)的行為并獲得了成功，由此產(chǎn)生對企業(yè)核心價值的認(rèn)可，而高層管理人員進(jìn)一步參與實踐，用核心價值來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動，形成企業(yè)的核心競爭能力，從而使核心價值得到了強(qiáng)化。特別因所有員工在打造企業(yè)的核心競爭力過程中使核心價值在企業(yè)中得以固化。最終由于客戶滿意企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步對核心價值加以確認(rèn)，而股東從核心價值為企業(yè)帶來的長期業(yè)績中獲利，會對企業(yè)的核心價值進(jìn)行大力支持，這樣，企業(yè)的核心價值就深入到利益相關(guān)者的心里去了。如果員工不能用心去實踐，將會產(chǎn)生很大的傷害。如曾以“溝通、尊重、誠信、卓越”為核心價值的安然公司，其員工在實際行為中卻惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，最終導(dǎo)致了公司破產(chǎn)。 核心價值的整理由于企業(yè)的核心價值需要通過多個管理活動、眾多人員參與來體現(xiàn)，如果不加以梳理和清晰，隨著發(fā)展和環(huán)境的變化，企業(yè)將會迷失自己的核心價值。那么，如何梳理和清晰核心價值？梳理和清晰企業(yè)的核心價值，必須找到路徑和方法。關(guān)于路徑，前面所闡述的企業(yè)核心價值是如何形成、發(fā)展的，其實也就為梳理和清晰企業(yè)核心價值提供了路徑。即：企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)經(jīng)營活動、企業(yè)成員及客戶的認(rèn)識和行為等。至于方法，同心動力認(rèn)為可以通過以下方法及步驟。第一，究根溯源來初判企業(yè)的核心價值。可采用企業(yè)生命周期的方法進(jìn)行分析。先根據(jù)企業(yè)歷年的銷售收入增長率和利潤增長來劃分企業(yè)的不同發(fā)展階段，再收集企業(yè)的成功案例和歷史中的重大事件。如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高層人員變動、股東變化、重大社會活動等，并按時間進(jìn)行排序。然后以企業(yè)的成功案例為主線，分析取得成功的要素，結(jié)合同期發(fā)生重大事件的因素，就可以呈現(xiàn)出企業(yè)價值的雛型了。最后在眾多的價值中以是否具有歷史延續(xù)性來初判企業(yè)的核心價值。第二，通過尋找關(guān)鍵成功要素來明確企業(yè)的核心價值。用一句話概括它存在于企業(yè)的管理活動中，特別是企業(yè)具有巨大優(yōu)勢或相對優(yōu)勢的管理活動。同心動力認(rèn)為，可以用價值鏈和對立價值架構(gòu)的方法進(jìn)行分析。這樣，第一步就是確定企業(yè)創(chuàng)造價值的主要管理活動?？梢酝ㄟ^價值鏈來確定價值鏈分析是將企業(yè)活動分成兩組。一組是基本活動,主要涉及到如何將輸入有效的轉(zhuǎn)化為輸出的最終產(chǎn)品與服務(wù)。另一組是支持性活動,反映企業(yè)內(nèi)部的管理活動。這樣劃分有利于分解識別企業(yè)產(chǎn)生價值的來源,判斷企業(yè)的競爭優(yōu)勢，找出價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及對應(yīng)的管理活動。第二步是分析主要管理活動的價值要素。同心動力采用對立價值架構(gòu)方法分析。對立價值架構(gòu)包括控制、競爭、創(chuàng)造、協(xié)作，把這四個活動作為一個整體看，對企業(yè)管理中的各種創(chuàng)造價值活動進(jìn)行歸類，從中找出企業(yè)已有或期望的關(guān)鍵成功因素，確定體現(xiàn)的企業(yè)核心價值。第三，挖掘利益相關(guān)者對企業(yè)的核心價值的認(rèn)知。通過企業(yè)生命周期方法,初步得到了企業(yè)的核心價值，采用對立價值架構(gòu)找到關(guān)鍵成功要素。但還不夠，因為缺乏人的因素。同心動力認(rèn)為還需要用實證的方法來驗證并清晰企業(yè)的核心價值。要通過深入訪談企業(yè)高層、中層、普通員工以及客戶來實現(xiàn)。深入訪談涉及的面要廣、人員要多，未能涉及的要用調(diào)查問卷來補(bǔ)充。主要內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)的優(yōu)勢是什么、為什么？產(chǎn)品或服務(wù)的價值是什么、為什么？各自工作中哪些是有價值的、為什么？等。將受訪者反映的觀點(diǎn)進(jìn)行歸類，得出利益相關(guān)者對企業(yè)核心價值的認(rèn)知。最后，確認(rèn)和清晰企業(yè)的核心價值?？上?