人力資源管理40題.doc

1、 你負責管理的一個項目，這個項目對你來說是成敗在此一舉。如果項目成功了，那么你的前途無量；如果項目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識到：為了使項目成功，你必須對項目資源具有最大程度的控制。那么你預備建立哪一種項目組織形式來達到你的目的？A、 緊密型矩陣B、 項目型C、 項目協(xié)調(diào)人D、 松散型矩陣2、 以下哪一項是項目小組建設(shè)的基本原則：A、 進行經(jīng)常性的績效評估B、 保證每個團隊成員向他的職能經(jīng)理和項目經(jīng)理報告工作C、 盡早開始團隊建設(shè)D、 盡力解決團隊的政治問題3、 A項目通過一個組織矩陣進行管理。項目經(jīng)理向一位高級副總裁匯報工作，后者對項目提供實際的幫助。在這種情況下，以下哪個陳述最好地說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力？A、 項目經(jīng)理很可能不會受到項目干系人的責難B、 在這個強矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理C、 在這個緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項目經(jīng)理D、 在這個強矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項目經(jīng)理4、 你對目前的項目管理工作感到比較沮喪，到項目成本目標的時候你會得到獎勵，但由于你不能控制員工分配或采購的決策，因而你根本不可能實現(xiàn)這些目標。你必須向職能部門的經(jīng)理施壓以讓他們放給你項目需要的員工，你好像也總是在和采購部門爭論，要他們把合同交給符合標準的供應商。由于你的種種抱怨，管理層要求你領(lǐng)導一個團隊開發(fā)出一套針對項目經(jīng)理的考核和獎酬系統(tǒng)。你的團隊已經(jīng)寫完了報告并要向行政官進行了簡要的匯報。在詳細設(shè)計計劃之前，你要確保行政管理解獎酬系統(tǒng)的基本目標。這個目標就是：A、 要使得這個獎酬系統(tǒng)能夠與職能部門經(jīng)理的獎酬系統(tǒng)具有可比性，以表明該系統(tǒng)的公平性和項目管理對公司的重要性B、 把項目業(yè)績和獎勵清晰、直接并切實可行地聯(lián)系起來C、 激勵項目經(jīng)理向著公司定義的統(tǒng)一目標努力工作D、 吸引人們參與公司項目管理的工作5、 對小組溝通最重要的因素是：A、 外部反饋意見B、 績效評價C、 項目經(jīng)理平息小組內(nèi)的沖突D、 工作地點接近6、 你正在管理一個虛擬團隊。你的團隊成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個項目已經(jīng)啟動有幾個月了，你強烈地感覺到這些成員并沒有把他們視為一個整體的。為了改善這種情況，你應該：A、 確保每個項目團隊的都使用電子郵件進行溝通B、 命令成員要服從組織的安排和命令C、 創(chuàng)造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力D、 通過溝通向團隊成員提供最新的技術(shù)和指令7、 當多個項目需要在職能組織結(jié)構(gòu)中進行管理的時候，會出現(xiàn)很大的因難，因為：A、 項目經(jīng)理的權(quán)限有限B、 不同的項目在競爭有限資源過程中會發(fā)生沖突C、 項目小組成員更關(guān)注職能部門的本職工作而不是與項目有關(guān)的工作D、 需要項目經(jīng)理運用個人交際能力非正式地解決沖突8、 你為新項目組建的項目小組包括三個人員和五個兼職人員。所有小人員相互認識并在過去一起共事過。為了項目啟動順利，你的第一步是：A、 同每個小組成員單獨會面，任務(wù)分配B、 準備一個責任分配矩陣并分發(fā)給每個成員C、 將項目計劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小組成員D、 舉行項目動員在會9、 有效的小組建設(shè)的主要結(jié)果是：A、 提高了項目績效B、 建設(shè)成一個高效、運行良好的項目小組C、 項目小組成員理解項目經(jīng)理對項目的績效最終負責D、 提高了項目干系人個人和小組成員為項目貢獻力量的能力10、 假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關(guān)系比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關(guān)系比較好。最近，你的公司任命你為一個新項目的項目經(jīng)理，而這個項目對實現(xiàn)下一年的財務(wù)目標是至關(guān)重要的。你會依靠下列哪種權(quán)力類型來行使項目經(jīng)理的權(quán)力？A、 參照型B、 酬勞型C、 正式型D、 專家型11、你的項目團隊成員總是抱怨沒有項目團隊的整體感，因為他們分別在不同地方工作。為了改善這種情況，你設(shè)計了一個項目口號屏將其印在T恤衫上來提高大家的集體感，但這一做法沒有起到多大作用。你下一步要怎么做？A、 印發(fā)時事通信B、 創(chuàng)造一種關(guān)于這個項目的神秘感C、 建立一個“作戰(zhàn)室”D、發(fā)布一個關(guān)于團隊成員應如何同主要干系人相互合作的指導方針12、作為一名項目經(jīng)理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現(xiàn)在的建筑項目小組的兩名成員就防風暴護窗的安裝問題發(fā)生分歧。他們拒絕聽取對方的意見。雖然當時是三月，颶風季節(jié)六用才來到，一場不同尋常的風暴不到8小時就會襲擊當?shù)?。必須馬上安裝防護護窗，否則整個項目都會遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、 強制13、一名受雇于一家設(shè)計公司的建筑師CEO的要求向一個建筑項目的承包商講解圓頂形設(shè)計的有關(guān)問題。盡管這個建筑承包商還沒有開始進行有關(guān)當前項目的任何工作，但由于這個承包商是這家設(shè)計公司CEO的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說明A、 項目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時發(fā)生B、 作為一個項目經(jīng)理，溝通應該通過一系列命令來進行C、 建筑師的卷入是對組織計劃的一種限制D、 員工需要按照老板的意思去辦事14、團隊建設(shè)活動包括管理層面和個人層面兩部分的內(nèi)容，所有這些活動的最終目的都是為了提高團隊的工作績效。但是事實上很多情況下團隊工作績效的提高只是團隊建設(shè)活動的“副產(chǎn)品”而已，下面的事例中哪一個屬于這種情況：A、 建立團隊目標，然后組織大家參加一些放松活動（如郊游），并在舉行這些娛樂活動的時候找到機會讓大家探討達到團隊目標的最佳方法B、 將所有的團隊成員集中在同一個地方工作C、 建立一個根據(jù)團隊整體工作績效進行考核和獎酬的體系D、 讓非管理層的團隊成員參與編制項目計劃的過程15、你的項目已經(jīng)實施了一段時間，但是一些現(xiàn)象表明實施過程中發(fā)生了問題。不良的項目團隊有以下幾個表現(xiàn)，下列哪一項不屬于不良項目團隊的特征？A、 沮喪的士氣B、 過多的會議C、 對項目經(jīng)理缺乏信任和信心D、 無結(jié)果的會議16、在項目經(jīng)理和項目小組成員之間很少有或者根本沒有信息溝通的管理方式被稱為：A、 自我中心式B、 民主式C、 參與式D、 自由主義式17、作為一名項目經(jīng)理，你意識到團隊的發(fā)展是項目成功的基本條件。因此，你想了解一下團隊動作的技術(shù)背景。這個信息能在下面哪一項中找到：A、 團隊章程B、 項目計劃C、 員工管理計劃D、 組織政策和方針18、在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中，可能引發(fā)沖突的基本條件是什么A、 溝通障礙B、 利益沖突C、 缺乏共識D、 權(quán)限不明確19、你的項目管理工作經(jīng)驗告訴你，你的工職責就是通過授權(quán)，將項目活動和任務(wù)分配到小組或個人，依靠他們的力量生產(chǎn)出項目要求的可交付產(chǎn)品。由于你所在的組織不是一個項目型的組織結(jié)構(gòu)，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：A、 從外部籌集資源來完成這部分的工作B、 準備一份描述項目團隊各成員職責的團隊章程，這份章程由人力資源部門簽署C、 確保團隊成員充分地認識到服從項目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排D、 請求人力資源部門主管親自批準本項目的員工分配計劃20、你的某些不上組成員不斷出現(xiàn)吵架、缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當?shù)厣絽^(qū)進行的團體活動，包括芳香療法、品嘗美酒、溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：A、 改善小組工作業(yè)績B、 提高士氣C、 提高質(zhì)量D、 提高個人績效21、你所在項目的技術(shù)主管泰德提出了一項只要少量增加成本就能改善項目整體質(zhì)量的建議。項目控制官桑哈提出了一種能縮短項目時間但會減少產(chǎn)品性能的建議。你認為提高質(zhì)量水平和加快項目進度都是非常重要的。盡管你相信泰德和桑哈能夠相互學習，但是在大多數(shù)情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個長期有效的、能解決沖突的方法。你決定要采用下列哪種方法？A、 對抗B、 問題解決C、 合作D、 緩和22、可能影響組織項目團隊的一個限制因素是：A、 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)B、 小組成員之間溝通不暢C、 人員配備要求不夠明確D、 小組士氣23、作為項目經(jīng)理，你相信“人性化”的方法來加強團隊建設(shè)。被證明是有效的能夠達到這個目的的方法是：A、 為小組創(chuàng)設(shè)一個名稱B、 規(guī)定靈活的工作時間C、 制訂項目章程D、 為重要的或特別的事情慶?；顒?4、如果項目小組成員既對職能經(jīng)理又對項目經(jīng)理匯報工作，項目團隊的建設(shè)將變得非常復雜。對這種雙重負責機制進行管理通常是誰的職責？A、 有關(guān)的小組成員B、 項目經(jīng)理C、 項目所有權(quán)人或者贊助人D、 職能經(jīng)理25、你負責管理一個為期兩年的項目，現(xiàn)在已經(jīng)進行到了項目的第二年。自項目開始以來，在項目的一些角色和責任方面都發(fā)生了一些改變。一些團隊成員中途離開了，也有一些人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必需的確認。一些團隊成員認為，他們應該負責評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項目有一名關(guān)鍵成員突然離隊。這使得三個工作包的進度拖后了5周。你好像還不知道該由誰來負責項目的各個行動。為了掌握對項目的控制權(quán)，你需要：A、 根據(jù)當前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計劃B、 把組織結(jié)構(gòu)改變成項目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C、 同項目團隊一起制作一個責任分配矩陣D、 另設(shè)一個部門，專人負責一些比較關(guān)鍵的問題。26、你是一個項目小組的成員，該項目開發(fā)一種醫(yī)療注入產(chǎn)品，幫助增強中年人的肌肉力量。一些重要的醫(yī)學雜志已經(jīng)針對這種有爭議的產(chǎn)品發(fā)表了不少文章。你的項目經(jīng)理是一個醫(yī)學專家，對醫(yī)療注入設(shè)備很有研究，許多雜志文章提到過他的名字。雖然在這個課題是的知識豐富，他還是不斷從小組成員城征求大量關(guān)于項目和產(chǎn)品問題的意見。項目小組成員經(jīng)常開會討論，而他靜靜地坐在會議桌旁傾聽。他對問題的最常見回答是“你的看法呢？”他的領(lǐng)導風格的最好描述是：A、 自由主義的B、 以小組成員為主導C、 合作D、 領(lǐng)導職責分擔27、項目協(xié)調(diào)者類型和項目促進者類型的組織形式之間主要區(qū)別在于：A、 在項目促進者類型的組織形式中，員工作通常對項目沒有比較穩(wěn)固的承諾B、 項目協(xié)調(diào)者通常不能以個人名義做出或執(zhí)行項目決策C、 項目促進者只是作為管理層和項目團隊之間的媒介存在D、 項目協(xié)調(diào)者負責向組織中更高層的經(jīng)理人員進行報告28、以下哪一項是對項目小組人員配備的限制性因素：A、 預先為項目配備人員B、 有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗C、 找第三方專門負責人員招募和安置的工作D、 小組成員培訓要求29、在一個最近的項目狀態(tài)評審會議上，一名團隊成員對其他成員非常不滿，而且貶低別人在團隊中的地位，個人屬于下列哪項提及的破壞性團隊角色？A、 尋求贊譽者B、 阻擋者C、 攻擊者D、 獨斷者30、你項目的十個干系人員都有項目計劃的拷貝。在他們當中許多人出席的項目審查會議上，項目計劃被作為績效衡量基線得到采用。計劃描述了項目目標、成果、限制條件、假定有關(guān)各方的要求和期望。許多人在會議上表達了他們的要求，強調(diào)他們的利益。象這樣的外部反饋意見是：A、 項目團隊章程要求的B、 團隊建設(shè)的輸入內(nèi)容之一C、 項目干系人管理計劃的一項內(nèi)容D、 組織規(guī)劃流程的產(chǎn)物31、一個通常不考慮項目小組成員提供的信息進行決策的項目經(jīng)理運用的是哪種管理風格？A、 自由主義式B、 獨斷專行式C、 官僚式D、 判斷式32、你的組織準備采取項目管理的模式來管理整個公司。但是這種轉(zhuǎn)變非常困難。雖然已經(jīng)建立了項目團隊，但是他們只是一群職能人員和技術(shù)專家的組合，各自關(guān)注自己的工作。你正管理公司最重要的項目。項目對于公司的未來如此重要，以致于公司的首席執(zhí)行官告訴你，只要你能按時完成這個項目，人力物力隨便你用。她說：“錢不是問題，時間是我們最大的敵人?！痹谀汩_始項目的時候，你必須優(yōu)先考慮：A、 建立一個高效的項目團隊B、 明確為按時完成項目所需的全部資源C、 與首席執(zhí)行官溝通的最佳辦法D、 制訂穩(wěn)定的項目要求33、在組織一個項目的實施過程中，項目經(jīng)理必須處理各種沖突。以下有關(guān)項目沖突的陳述哪一項是正確的：A、矩陣形式的組織方式可能導致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導和項目經(jīng)理的取權(quán)不明確B、沖突的來源包括項目有限性，PERT/CPM時間表，合同管理程序以及合同類型C、只要可能，沖突要盡量避免E、 強矩陣項目的項目經(jīng)理在人力資源方面的沖突較少，因為他們能夠?qū)β毮芙?jīng)理提出需求34、當對項目組織的矩陣結(jié)構(gòu)采用強矩陣，平衡矩陣和弱矩陣等詞匯時，它們指的是：A、 組織達成目標的能力B、 項目小組成員之間的物理距離以及與項目經(jīng)理的物理距離C、 項目經(jīng)理對項目小組資源的控制能力D、 項目小組成員合作的程度35、項目小組成員在哪種情況下的時候，一個跨行業(yè)跨學科的項目成功的幾率增大？A、 項目小組成員關(guān)注問題的解決B、 對管理層的要求敏感C、 關(guān)注項目的個別活動D、 關(guān)注客戶需求36、團隊發(fā)展以下列哪項為基礎(chǔ)A、 項目的組織結(jié)構(gòu)B、 為項目團隊提供的培訓C、 每個團隊成員的個人發(fā)展D、 項目中相互合作、充分溝通和相互信賴的組織氛圍37、選擇項目組織的最佳形式時，第一步是：A、 準備工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），通過WBS決定項目的組織結(jié)構(gòu)B、 制訂項目初期計劃，決定完成每個任務(wù)的負責部門C、 參考最高管理層制訂的項目圖標D、 制訂項目進度表，包括自上而下的流程圖，并確定每個任務(wù)的負責部門38、對于成員之間的空間距離比較遠的項目小組，項目經(jīng)理提高小組的績效的一個關(guān)鍵方法是：A、 建立小組成員間的信任B、 建立一個獎勵和認可機制C、 獲取在其它地區(qū)的職能經(jīng)理的支持D、 的所有方面進行控制39、在以下那些領(lǐng)域的沖突代表了所有項目沖突50%以上的內(nèi)容：A、 項目成員，成本目標和進度表B、 成本目標，行政程序和進度表C、 進度表，項目優(yōu)先性和人力資源D、 項目成員，項目優(yōu)先性和成本目標40、你的項目團隊由六名海洋生物專家和兩名行政助理組成。這個科研項目中的一部分是要開發(fā)一套復雜的即時反應系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要一些支持產(chǎn)品，目前看來需要從外部購買這些支持產(chǎn)品。你需要考慮和外部供銷商簽訂合同的事務(wù)，但是你的團隊中沒有人有合同管理方面的經(jīng)驗，而且本公司中負責合同管理的職員因為其它事務(wù)不能進入本項目團隊中工作。為了確保這項采購工作的順暢進行，你必須為團隊中的兩名成員提供采購管理的培訓。在此過程中直接和間接的培訓費用應該：A、 由公司支付B、 由項目預算直接支付的費用C、 由采購部門支付D、 在做成本預算時就考慮到的投入1、B、項目型在一個項目型的組織結(jié)構(gòu)中，所有的團隊成員都直接而且單獨地向項目經(jīng)理進行匯報。項目經(jīng)理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權(quán)限比任何其他一種項目組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)限都大。計劃編制PMI PMBOK2000,202、C、盡早開始團隊建設(shè)盡早開始團隊建設(shè)對于設(shè)定基調(diào)和防止產(chǎn)生惡劣習慣是至關(guān)重要的。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1997,1373、D、在這個強矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目施加影響的能力隨著他以及他上級在組織中擁有職位而得到增強。規(guī)劃Stuckenbruck1981，Verma1995,156-1574、B、把項目業(yè)績和獎勵清晰、直接并切實可行地聯(lián)系起來獎勵和考評系統(tǒng)是推動或強化渴望行為的正式的管理手法。作為團隊發(fā)展的一項工具和技術(shù)，這些系統(tǒng)是非常有效的。實施PMI PMBOK2000，1155、D、相同的工作地點在相同的工作地點工作，主要是為了增加溝通機會以提高團隊合作程度。執(zhí)行PMI PMBOK2000，1156、C、創(chuàng)造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力因為分散的項目團隊不能每天都在同一個地方一起工作，團隊成員需要一些標志和結(jié)構(gòu)來表明他們是一個統(tǒng)一的組織。由于小組是一起工作的，標志設(shè)計應該反映小組全體的成就。這些標志應該在組織的各個地方都能看到。實施考斯特納1994，53-54，1707、B、不同的項目在競爭有限資源過程中會發(fā)生沖突當有限的資源必須在多個項目中分配時，工作中的沖突難免發(fā)生。規(guī)劃Cleland 1999,215-2178、D、舉行項目動員大會作為項目管理不可或缺的工具，項目的首次會議在項目啟動之初舉行，開始項目的進程。會議不僅提供了制訂項目圖表和討論項目目標的機會，而且提供了建立良好團隊關(guān)系的機會。執(zhí)行Frame1994,1579、A、提高了項目績效PMI PMBOK2000，11610、A、參照型參照型權(quán)力是以一個權(quán)力較少的人對權(quán)力較大的人認同為基礎(chǔ)的。這種類型的權(quán)力在勸說和幫助項目經(jīng)理對需要支持的個人施加影響力是很有用的。計劃編制克考夫和亞當斯1989，26-2711、C、建立一個“作戰(zhàn)室”為團隊成員提供一個可以放松和相互了解或者討論項目工作的集會場所是一個推進團隊建設(shè)的出色手段。實施佛雷姆1994，15616012、D、強制強制方式意味著運用職務(wù)權(quán)力解決沖突。這種方法會強制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當時間緊迫，爭議的事件對整個項目成敗攸關(guān)或者他們認為方法得當時，項目經(jīng)理可以運用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速決斷或者少數(shù)意見必須得到執(zhí)行時是必要的，它還是給項目經(jīng)理帶來了風險。執(zhí)行Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，11812013、A、項目在組織上、技術(shù)上及以人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時發(fā)生項目接觸定義了正式和非式的報告關(guān)系。這些接觸通常是復雜多樣的，并可能同時發(fā)生。計劃編制PMI PMBOK2000，10914、D、讓非管理層的團隊成員參與編制項目計劃的過程團隊建設(shè)的活動多種多樣，從日常狀態(tài)回顧會議上的5分鐘的議程到為改善關(guān)鍵干系人之間關(guān)系的專業(yè)地、便捷地、長期地經(jīng)驗設(shè)計都屬于團隊建設(shè)的活動。然而，所有團隊建設(shè)活動的目的都在于改善團隊業(yè)績。讓非管理層人員參與計劃編制過程或者建立化解和處理爭端的基本規(guī)則等許多活動都能間接提升團隊業(yè)績。實施PMI PMBOK2000，11515、B、過多的會議問題不是會議過多，而是會議的成效不大。項目會議的目的是集中項目小組的能力和資源到項目執(zhí)行上。被認為是“抱怨會”或者項目經(jīng)理規(guī)定規(guī)矩的會議對士氣是有害的。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1985，716、D、自由方義式在這種管理方式下，決策權(quán)力是分散的。因為在項目經(jīng)理和小組之間很少或者沒有信息溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對于強大的可以自指導的工作小組是有效的。但是，對于需要更多指導的小組則可能造成沮喪情緒。執(zhí)行Frame1995，777817、B、項目計劃作為團隊發(fā)展的投入，項目計劃描述了團隊動作的技術(shù)上的因果背景。實施PMI PMBOK2000，11518、D、權(quán)限不明確當兩個或兩個以上的當事人承擔相關(guān)聯(lián)的責任而他們的工作界限和角色又沒有得到清晰界定時就會出現(xiàn)權(quán)限不明確的問題。由于存在著“兩個老板”的概念，所以在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況。實施菲雷1975，919、C、確保團隊成員充分地認識到服從項目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排一個純粹的項目型的工作環(huán)境是很不尋常的，因為項目經(jīng)理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項。項目管理團隊必須認識到這一要求來確保一致性。實施PMI PMBOK2000，10820、A、改善小組工作業(yè)績項目小組建設(shè)可以提高小組工作業(yè)績，最終提高了項目的績效。項目小組一業(yè)績的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到項目績效的很多方面。例如，個人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團隊活動中表現(xiàn)的改善，比如處理沖突方式的改進則使得成員能將更多的精力用在技術(shù)問題上。此外，不論是個人技能還是小組效率的提高都可能有利于小組采取完成項目的更佳途徑。執(zhí)行PMI PMBOK2000，11621、C、合作在一個項目特別重要以至于不能采取折中的方法時，合作就成為了一項解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場出發(fā)的人的多種想法和概念合并起來，并提供一個向別人學習的機會。這是一種長期的解決問題的方法。實施活瑪1996，11912022、A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)限制性因素是項目小組無法控制而對小組的選擇發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項目經(jīng)理的作用是否強大（在強矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。規(guī)劃PMI PMBOK2000，11023、D、為重要的或特別的事情舉行慶?；顒禹椖拷?jīng)理可以通過慶祝一些特別的事情來表示對項目小組成員的了解和溝通的。執(zhí)行Frame1995，10410524、B、項目經(jīng)理對這種雙重負責機制的有效管理對于項目的成功至關(guān)重要，通常是項目經(jīng)理的職責。執(zhí)行PMI PMBOK2000，11425、C、同你的團隊一起準備一個責任分配矩陣責任分配矩陣就是根據(jù)項目范圍定義來定義項目的角色和責任。它可以用來說明誰是參與者，誰應該承擔責任，誰負責評價，誰提供投入以及誰必需結(jié)束特定工作包和項目階段。計劃編制PMI PMBOK2000，11011126、D、領(lǐng)導職責分擔領(lǐng)導職責分擔比注重參與的管理或者合作式的管理風格走得更遠。它要求項目小組成員承擔盡可能多的領(lǐng)導職責。執(zhí)行Verma1997，15927、D、項目協(xié)調(diào)者負責向組織中的更高層的經(jīng)理人員進行報告項目協(xié)調(diào)者在公司中的相對位置會使其權(quán)限和責任都不斷增加的。實施凱博和亞當斯1982，1517；沃瑪1995，153同15628、B、有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗與項目有關(guān)的一個或多個組織可能對人員配備有自己的政策，程序或者指導原則。這些政策強限制項目經(jīng)理在招募項目小組成員時的行動。規(guī)劃PMI PMBOK2000，11329、C、攻擊者攻擊者對別人的批評和對別人地位的貶低是會起到破壞作用的。其他的團隊破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽者、跳題者、獨斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會嚴重危及到團隊建設(shè)工作。實施斯達克布魯克和馬歇爾1985，484930、B、團隊建設(shè)的輸入內(nèi)容之一項目小組必須不斷地衡量項目的進展是否符合項目外部各方對項目的要求。這顯示出與所有有關(guān)各方持續(xù)協(xié)作的重要性31、B、獨斷專行式