國內(nèi)某知名服飾公司供應(yīng)鏈管理研究(doc34).doc

XXX服飾公司供應(yīng)鏈管理研究XXX中小企業(yè) GULOUXIA 二五年一月九日目錄：一、 XXX為什么要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理的基本思想2、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理對XXX的重要性二、 XXX當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及亮點(diǎn)1、XXX當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)2、XXX供應(yīng)鏈管理的亮點(diǎn)三、 XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與現(xiàn)在所處的階段1、XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)2、XXX供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在所處的階段四、 問題與建議（一） 外部供應(yīng)鏈1、 買手機(jī)制問題（1） 什么是買手機(jī)制（2） XXX的買手機(jī)制及其問題（3） 建議2、 外部資源整合問題（1） 基本思路（2） XXX外部資源整合問題與建議3、 采購、生產(chǎn)提前期問題（1） 基本思路（2） XXX的采購、生產(chǎn)提前期問題與建議4、 “期貨”機(jī)制與客戶定制問題（1） 基本思路（2） XXX的“期貨”機(jī)制、客戶定制問題與建議5、 永不打折、促銷與100%退換貨問題（1） 基本思路（2） XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議6、 運(yùn)輸問題（1） 基本思路（2） XXX的運(yùn)輸問題與建議7、 強(qiáng)化終端問題（1） 基本思路（2） XXX的強(qiáng)化終端問題與建議8、 配送效率問題（1） 基本思路（2） XXX的配送效率問題與建議（二） 內(nèi)部供應(yīng)鏈1、 市場快速反應(yīng)機(jī)制問題(1) 基本思路(2) XXX的市場反應(yīng)機(jī)制問題與建議2、 單品管理問題（1） 基本思路（2） XXX的單品管理問題與建議3、 多品種、小批量趨勢問題（1） 基本思路（2） XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議4、 庫存問題（1） 基本思路（2） XXX的庫存問題與建議5、 物流成本問題（1） 基本思路（2） XXX的物流成本問題與建議6、 信息化問題（1） 基本思路（2） XXX的信息化問題與建議7、 部門協(xié)調(diào)問題（1） 基本思路（2） XXX的部門協(xié)調(diào)問題與建議8、 強(qiáng)化物流計劃功能問題（1） 基本思路（2） 強(qiáng)化XXX物流計劃方面的問題與建議鳴謝正文：一、XXX為什么要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理當(dāng)今企業(yè)無一不關(guān)注成本的控制、運(yùn)作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個高效的供應(yīng)鏈管理體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。1、 供應(yīng)鏈管理的基本思想供應(yīng)鏈管理在80年代最早起源于服裝行業(yè)的應(yīng)用，當(dāng)時的管理策略叫做快速響應(yīng)或快速反應(yīng)，90年代后半期又發(fā)展成為賣方管理庫存或廠家管理庫存的思路。供應(yīng)鏈管理的基本形式就是從原輔料的供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的所有環(huán)節(jié)的有效管理，以達(dá)到事先確定的客戶服務(wù)水平?？蛻舴?wù)水平是指在正確的時間和正確的地點(diǎn)，以正確的價格把正確的商品提供給正確的顧客。服裝供應(yīng)鏈由服裝面料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝分銷商、服裝零售商、服裝物流與配送商及服裝消費(fèi)者組成。服裝企業(yè)的產(chǎn)品能否通過供應(yīng)鏈快速地分銷到目標(biāo)市場上，這取決于供應(yīng)鏈上物流、配送網(wǎng)絡(luò)的健全程度及市場開發(fā)狀況等，物流、配送網(wǎng)絡(luò)是供應(yīng)鏈存在的基礎(chǔ)。服裝企業(yè)要想建立供應(yīng)鏈，就必須考慮這個過程中的所有方面，并對所有的環(huán)節(jié)加以控制和管理，任何一個環(huán)節(jié)出了差錯，很可能導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的中斷，給企業(yè)帶來不可估計的損失。供應(yīng)鏈中的物流是指從產(chǎn)品供應(yīng)到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進(jìn)、驗(yàn)收、儲存、裝卸、倉儲等環(huán)節(jié)。有資料顯示，在產(chǎn)品整個生產(chǎn)銷售過程中，僅有5的時間用于加工和制造，其余95的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸。在供應(yīng)鏈中，物流是被動的，它受信息流的支配，因而，供應(yīng)鏈管理的問題，很大程度上可以歸結(jié)為，在一定管理理念下對流程信息化的問題。供應(yīng)鏈管理從靜態(tài)看，強(qiáng)調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)；從動態(tài)看，強(qiáng)調(diào)的是一個過程，是對物流、信息流、資金流進(jìn)行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。供應(yīng)鏈管理依據(jù)動力方式的不同分為：推式和拉式。當(dāng)企業(yè)重視的是如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把它推向市場時，就是一種“推式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是從原材料推到產(chǎn)成品、市場、一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)管理進(jìn)入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ睦?。這種供應(yīng)鏈管理將企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，使得各種業(yè)務(wù)和信息能夠?qū)崿F(xiàn)集成和共享。供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在有和（客戶關(guān)系管理）結(jié)合的趨勢。如果僅僅有，沒有，物流雖然通暢，但并不能滿足客戶的個性化需求； 如果只有，沒有，由于后臺的跟單、運(yùn)輸、配送、庫存調(diào)撥（入庫、出庫）等不能很好的銜接，千辛萬苦記錄和分析客戶數(shù)據(jù)庫，但客戶滿意度卻得不到提升，達(dá)不到使用CRM的初衷。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有兩點(diǎn)：一是利用信息技術(shù)對進(jìn)銷存各個物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢。2、 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理對XXX的重要性通過供應(yīng)鏈信息的實(shí)時傳遞和交換，企業(yè)可以更為科學(xué)合理地安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而最大限度地減少資源的浪費(fèi)，提高貨品的周轉(zhuǎn)率，減少資金的占用，有效地提高服飾的產(chǎn)銷率。供應(yīng)鏈管理對XXX來說，具體有如下意義：（1） 提高運(yùn)營效率，加快響應(yīng)速度;（2） 均衡安排生產(chǎn)；（3） 讓供應(yīng)鏈上的各個業(yè)務(wù)伙伴快速了解信息，以優(yōu)化決策；（4） 能有效降低庫存，避免信息誤差帶來的“牛鞭效應(yīng)”；（5） 減少企業(yè)信息工作的從業(yè)人員；（6） 有效利用專賣店的展示空間。二、 XXX當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及亮點(diǎn)1、 XXX當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) XXX當(dāng)前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中實(shí)線表示物流方向，虛線表示信息流方向：生產(chǎn)中心營銷配送中心專 賣 商群體產(chǎn)品開發(fā)部設(shè)計中心物流計劃部供應(yīng)商群體 XXX供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖2、 XXX供應(yīng)鏈管理的亮點(diǎn)（1） 供應(yīng)商管理庫存VMI (Vendor Managed Inventory) 即由XXX來負(fù)責(zé)專賣商貨品的庫存管理，這樣，公司通過主動對專賣商進(jìn)行配貨和調(diào)貨，以使自己能十分高效地安排自己的生產(chǎn)計劃和配送計劃，減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存，提升產(chǎn)銷率。（2） 連續(xù)補(bǔ)貨CRP(Continuous Replenishment Program) XXX通過由專職的專管員和區(qū)域調(diào)貨員，持續(xù)跟蹤各專賣商的庫存和銷貨，來連續(xù)不斷地對專賣商進(jìn)行有針對性的補(bǔ)貨，這樣，可以提高貨品運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。（3） 集中型配送系統(tǒng)在相同總庫存量的條件下，集中型配送系統(tǒng)比分散型配送系統(tǒng)，能達(dá)到更高的顧客服務(wù)水平，因?yàn)榧行团渌拖到y(tǒng)是一個風(fēng)險吸收池（RISK POOLING），雖然來自各個專賣商的需求是隨機(jī)的，波動有可能很大，但總需求量的變化波動相對而言是穩(wěn)定的，有一個平均值。在集中型系統(tǒng)的條件下，某一個專賣商高于平均值的需求與另一個專賣商低于平均值的需求累加，就有可能產(chǎn)生一種互補(bǔ)效應(yīng)，從而總需求量仍然接近于平均值。直營部門和分公司的分散配送系統(tǒng)，由于存在多級倉庫，減少了需求波動的吸收效應(yīng)，同時還存在終端需求的逐級放大效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)），不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。（4） 組織扁平化 公司的整個營銷體系，基本無分公司和辦事處，公司銷售部直接對專賣店，這樣，信息流和物流經(jīng)過的環(huán)節(jié)減少，相應(yīng)的差錯率降低、時間延遲縮短。（5） 第三方物流 公司自己的運(yùn)輸力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長的事。三、 XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與現(xiàn)在所處階段1、 XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)不是供應(yīng)鏈上局部效益的最大，而是要實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的效益最大化。在某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競爭。XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是追求精益采購（JIT：Just in time）、精益生產(chǎn)、精益配送和精益銷售。具體來講，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)主要包括：快速反應(yīng)、最小變異、最低庫存、整合運(yùn)輸及完美質(zhì)量等；具體到營銷上有以下指標(biāo)來衡量：產(chǎn)銷率、動銷日數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、訂貨周期、配送頻率、配送可靠性（及時配送率）、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據(jù)質(zhì)量、配送差錯率、貨物殘損率、信息準(zhǔn)確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉(zhuǎn)率、平均毛利率乃至整個價格控制水平，客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶服務(wù)的投訴率等。2、 XXX供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在所處的階段這里有8個評價企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的問題，對比一下XXX實(shí)際，就可看出現(xiàn)在XXX的狀況，這些問題是：（1） POS信息被及時地用來對需求上的快速變化作出預(yù)警嗎？（2） 精確的需求預(yù)測，被用來從顧客到分銷系統(tǒng)、到生產(chǎn)、到采購，以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、品類和時刻拉動整個供應(yīng)鏈嗎？（3） 重要客戶能經(jīng)常提供他們的需求計劃和發(fā)展規(guī)劃嗎？（4） 重要供貨商能經(jīng)常提供業(yè)務(wù)計劃和需求計劃嗎？（5） 采購、生產(chǎn)、貨流、庫存和交易信息在整個供應(yīng)鏈中是連續(xù)不間斷地交互式快速傳遞嗎？（6） 和所有的重要客戶在需求確定、預(yù)測、補(bǔ)貨、電子資金轉(zhuǎn)帳等方面是電子化連接嗎？（7） 服務(wù)與績效檢測是否在供應(yīng)鏈的每個階段進(jìn)行，以監(jiān)控供應(yīng)鏈績效？（8） 供應(yīng)鏈過程是否貫穿各部門并有效地協(xié)調(diào)與管理，以將節(jié)點(diǎn)的交接工作減到最少和縮短周期？通過對比，可看出XXX還有很多路要走。一般來說，供應(yīng)鏈管理的建設(shè)分五個階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段、職能集成階段、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段、外部供應(yīng)鏈集成階段和供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟階段。目前XXX的供應(yīng)鏈管理，總體上處于基礎(chǔ)建設(shè)階段，局部處于職能集成階段（如DRP分銷系統(tǒng)，OA系統(tǒng)），距離真正系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理相差還很遠(yuǎn)。由于XXX供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)尚未建立起來，所以，這次供應(yīng)鏈管理的研究，重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)目前存在的問題，以及解決該問題的建議上。四、 問題與建議（一） 外部供應(yīng)鏈方面1、 “買手機(jī)制”問題（1）什么是買手機(jī)制買手機(jī)制是指服裝企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領(lǐng)時尚，具有前瞻性，又契合市場實(shí)際需求的運(yùn)作方式。買手和傳統(tǒng)意義上的采購不同，買手的責(zé)任就是使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個“R”（RIGHT），即：合適的產(chǎn)品、合適的價格、合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)和合適的時間。買手可分為營銷買手和銷售買手，營銷買手主要是指產(chǎn)品設(shè)計部門，銷售買手主要是指采購部門。買手機(jī)制是服裝企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行時連接內(nèi)外部的起點(diǎn)，是世界各服裝大國（如美、法、意）服裝行業(yè)長盛不衰，整個行業(yè)運(yùn)行暢通無阻的主要因素。營銷買手承擔(dān)著下一季節(jié)服裝銷售品種構(gòu)成的決策，承擔(dān)著滿足市場需求的重責(zé)。一個老練成熟的營銷買手，首先必須具有敏銳的市場洞察力，能夠及時觀察和準(zhǔn)確把握流行趨勢、市場需求的變化。營銷買手主持服裝產(chǎn)品的設(shè)計，通過收集與購買各類信息，產(chǎn)生設(shè)計的靈感，確認(rèn)設(shè)計稿并參與產(chǎn)品投產(chǎn)的決定，會同采購部門完成面輔料的購買工作。一般來說，服裝公司老板和服裝公司首席設(shè)計師是現(xiàn)在國內(nèi)主要的營銷買手。營銷買手的設(shè)計在一定程度上，要超越“顧客導(dǎo)向”，即引導(dǎo)顧客朝他愿意卻尚不自知的方向走，顧客接受后會獲得驚喜。企業(yè)若以顧客為導(dǎo)向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導(dǎo)向，則以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。消費(fèi)者有時連他自己都不知道他到底想要什么，而如果你通過設(shè)計將產(chǎn)品的內(nèi)涵體現(xiàn)出來，讓他一見鐘情，他會說：啊，這就是我想要的，甚至超過他的期望。銷售買手根據(jù)對服裝的理解、銷售終端反饋的各類信息及自身的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格前提下，直接向“外加工”企業(yè)訂購批量的服裝產(chǎn)品，或協(xié)同其他部門在營銷買手提供的大量單品設(shè)計中，共同選定最終單品方案。銷售買手同時還要保持穩(wěn)定、可靠、合適的供應(yīng)商群體，選擇和購買適合目標(biāo)顧客群的產(chǎn)品，并與供應(yīng)商談判，獲得在運(yùn)輸、價格、交貨時間等方面的最優(yōu)惠條件，實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)的利潤。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。如果買手與消費(fèi)者的生活方式不能“門當(dāng)戶對”，其產(chǎn)品開發(fā)將是高風(fēng)險的。銷售買手依賴設(shè)計師與市場的落差，或者自身的市場頭腦而生存，他們的法寶是靈敏的市場與消費(fèi)嗅覺，具備經(jīng)驗(yàn)、膽識、定位等基本素質(zhì)。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格指導(dǎo)下進(jìn)行，具體開發(fā)時應(yīng)全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時尚態(tài)度和消費(fèi)水平等因素，使得開發(fā)策略的執(zhí)行能夠?yàn)轭櫩吞峁?R”產(chǎn)品。服裝企業(yè)在品牌營銷中運(yùn)行買手機(jī)制，是對設(shè)計師體系進(jìn)一步的安全保障和補(bǔ)充，使服裝產(chǎn)品在上市前得到設(shè)計與經(jīng)濟(jì)的雙重監(jiān)護(hù)。在買手機(jī)制中，品牌是運(yùn)作的核心，企業(yè)一切的一切都要圍繞它來進(jìn)行。作為塑造品牌的主要人物-首席設(shè)計師，應(yīng)不僅僅是能設(shè)計服裝款式、懂服裝工藝基礎(chǔ)的服裝人才，更應(yīng)是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有品牌資源進(jìn)行全面的調(diào)整協(xié)調(diào)的核心人物。首席設(shè)計師是企業(yè)品牌資源從上到下，各個部門，各個環(huán)節(jié)互相合作，互相協(xié)調(diào)的動力核心，其中最為重要的是設(shè)計師如何與企業(yè)老總保持高度的協(xié)調(diào)一致，從觀念到經(jīng)營理念。如果設(shè)計師不經(jīng)過這樣的過程，就很難將品牌的文化導(dǎo)向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導(dǎo)的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場的競爭中也就難以長久。（2）XXX的買手機(jī)制及其問題目前，在XXX整個供應(yīng)鏈中，哪是營銷買手，哪是銷售買手，不是很清晰，買手機(jī)制功能相對弱化，方方面面可改進(jìn)的地方很多，具體講，存在以下問題：A、 設(shè)計室和產(chǎn)品開發(fā)部在功能上邊界模糊，主次不清。B、 品牌定位不清晰，產(chǎn)品組合的風(fēng)格整合不夠。C、 目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件開發(fā)較為雜亂無章，沒有清晰的風(fēng)格定位、價格定位。D、 正裝休閑化不夠（法蘭詩頓，法派開發(fā)較好）；價位2500元以上的貨品太少；茄克，休閑褲開發(fā)力度不夠；西褲價格結(jié)構(gòu)太單一；T恤價格定位空檔太大，定位太低，風(fēng)格，顏色，包裝，商品陳列，櫥窗布置都要改進(jìn)。E、 內(nèi)部各部門運(yùn)作時，各方面品牌資源整合不夠。F、 產(chǎn)品開發(fā)系列性不強(qiáng)，如明兜系列，只有一兩款。G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。H、 單品的設(shè)計有時與生產(chǎn)流水線工藝沖突。I、 廣大專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度、深度不夠。（3）建議針對以上問題，建議如下：A 組織結(jié)構(gòu)方面：強(qiáng)化設(shè)計中心功能，明確營銷買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強(qiáng)化其單品設(shè)計方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。B 運(yùn)作方面：一方面進(jìn)行產(chǎn)品的風(fēng)格整合，另方面進(jìn)行內(nèi)部各部門的運(yùn)作整合，即以品牌定位、風(fēng)格和設(shè)計，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運(yùn)作。C 產(chǎn)品方面：對以前和現(xiàn)在的市場進(jìn)行分析，圍繞品牌的內(nèi)涵，并結(jié)合流行趨勢，強(qiáng)化服裝產(chǎn)品的標(biāo)志性面料和流行趨勢的比例關(guān)系，以及同一季節(jié)服裝面料與面料之間的生產(chǎn)比例關(guān)系；選擇品牌的代表色系，安排基礎(chǔ)產(chǎn)品色彩與流行色之間的比例關(guān)系；設(shè)計與服裝相配的鞋，包，皮代，領(lǐng)帶等配飾；對品牌的原有價格定位進(jìn)行調(diào)整，提出新的價格方案，及產(chǎn)品的價格帶及價格比例。D 信息收集方面：設(shè)立專職新產(chǎn)品信息員（采購員為兼職人員），強(qiáng)化信息收集，其工作職責(zé)為新產(chǎn)品信息收集、統(tǒng)計，競爭對手的情報收集，決策方案的經(jīng)驗(yàn)分析、期望分析、ABC類分析、適銷性分析等。新品信息員要分別列出收集到的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家、價格，以及終端詳細(xì)的銷售情況等。E 版型方面：與技術(shù)部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標(biāo)準(zhǔn)比例尺寸，地區(qū)最佳尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關(guān)系；與技術(shù)部合作，選擇并確定品牌在市場銷售中相對固定的服裝造型，標(biāo)志性的領(lǐng)型，袖型，袋型。F 生產(chǎn)方面：與工藝師制定體現(xiàn)品牌特色的最佳工藝；設(shè)計出最實(shí)用的工藝流程。G 終端參與方面：制訂相應(yīng)的激勵與約束政策，提高專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度和深度。2、 外部資源整合問題（1） 基本思路如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運(yùn)作內(nèi)部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供應(yīng)商、分銷商、承運(yùn)商等，將提高其整個供應(yīng)鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計劃的準(zhǔn)確性，服裝從設(shè)計到上市的周期就會縮短，從而能在快速應(yīng)對市場的同時，提高對客戶銷售及服務(wù)承諾的準(zhǔn)確性，使企業(yè)在強(qiáng)大的競爭環(huán)境中，由于客戶滿意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應(yīng)鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：A、 與面料供應(yīng)商和附件供應(yīng)商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的交互式的強(qiáng)有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。B、 與專賣商的溝通，成本高（高電話費(fèi)、傳真費(fèi)），速度慢，周期長（兩天報一次銷貨，而非即時），致使市場反應(yīng)延遲，物流速度減慢。建議：A、 在終端使用條碼系統(tǒng)和POS系統(tǒng)（Point of Sales），公司與專賣商聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通成本，加快市場反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)精益（JIT）配送和精益（JIT）銷售。B、 選擇業(yè)務(wù)穩(wěn)定，長期合作，產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格、價格、交貨提前期、批量柔性、品種多樣性都不錯的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此分享業(yè)務(wù)計劃，以利于采購周期的縮短和追單的快捷。C、 公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實(shí)現(xiàn)精益（JIT）采購，達(dá)到共贏。3、 采購、生產(chǎn)提前期問題（1） 基本思路 在服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈中，采購、生產(chǎn)的提前期是制約整個鏈條效率的關(guān)鍵因素之一，較長的提前期會帶來一系列的負(fù)面效應(yīng)，比如：貨品預(yù)測和計劃會因?yàn)樘崆捌陂L而變的不準(zhǔn)確；市場反應(yīng)暢銷的貨品因?yàn)樘崆捌陂L而無法追貨、補(bǔ)貨；滯銷的貨品，因?yàn)樘崆捌陂L，早已提前生產(chǎn)出來放在倉庫，又不能變回去，結(jié)果只能淪為庫存；一些原本可能暢銷的貨品，因?yàn)樘崆捌陂L，而錯過流行的季節(jié)，最后變的過時等。服裝裝市場上需求的變動性和短的生命周期，使得對具體服裝品類進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測是非常不可能的。所以，必須找到減少企業(yè)對預(yù)測依賴性的手段，而提前期的縮短就能減少企業(yè)對預(yù)測的依賴性。較短的提前期意味著預(yù)測期較短-因此減少了缺貨、過時、補(bǔ)貨和預(yù)測失誤帶來的問題，運(yùn)作的風(fēng)險及相關(guān)成本也相應(yīng)降低。（2） XXX的采購、生產(chǎn)提前期問題與建議 XXX每年10月份開始選樣訂下一年度的西服面料，然后還要經(jīng)過漫長的等待樣布、做樣衣、配輔料、反復(fù)評審、下單、等待廠商組織生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)冗^程，一直到第二年的五六月份，才陸續(xù)交貨。而且面料交貨期經(jīng)常延遲，比如2002年秋冬西服面料訂單延遲率高達(dá)68%，其中每個訂單平均延遲16天左右。追貨周期也非常漫長，要一個半到兩個月，導(dǎo)致經(jīng)常錯過銷售良機(jī)。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經(jīng)過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長的生產(chǎn)。襯衫、毛衣采購提前期也都很長。 生產(chǎn)提前期方面的問題，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)計劃的安排不均衡，導(dǎo)致生產(chǎn)車間忙閑不均，閑時大量工人放假，忙時白天黑夜加班。針對XXX的采購、生產(chǎn)提前期問題，建議如下：A、 利用信息技術(shù)，武裝采購環(huán)節(jié)，先縮短和供應(yīng)商的信息溝通周期，進(jìn)而和供應(yīng)商分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息，減短供應(yīng)商組織生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間。B、 如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領(lǐng)域。做上游紡織的目的，首先在于可以大大縮短采購提前期，當(dāng)生產(chǎn)服裝過程中需要什么面料時，自己可以馬上生產(chǎn)；其次在于可以節(jié)省交易成本，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用。C、 精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)柔性：對生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動生產(chǎn)物流。同時可以考慮改進(jìn)車間布局，縮短生產(chǎn)流程；培養(yǎng)工人的多崗位技能以及增加機(jī)動人員等。D、 只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計總銷量的60%到70%，余下面料可先儲存起來，然后根據(jù)市場上的動銷情況，組織剩余部分的生產(chǎn)，如果市場反應(yīng)確實(shí)不好，余下的面料可以停止生產(chǎn)。 4、 “期貨”機(jī)制與客戶定制問題（1） 基本思路 這里的“期貨”不是指作為套期保值和三大投資工具之一的期貨，而是指在服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈中，終端專賣商和顧客的市場需求在貨品上的具體期望?！捌谪洝睓C(jī)制有兩種情況，一種情況是指設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，根據(jù)時尚信息和市場狀況，開發(fā)出新產(chǎn)品，然后由專賣商參與選貨，由于客戶更了解他們當(dāng)?shù)氐尼槍π允袌鲂畔?，這樣就能避免銷售部各片區(qū)配貨的盲目性，提高產(chǎn)銷率；另一種情況是指專賣商想要的貨公司沒有，客戶自己要求在公司定制。期貨機(jī)制是對買手機(jī)制進(jìn)一步的安全保障和有益補(bǔ)充，期貨機(jī)制有利于優(yōu)化供應(yīng)鏈中作為物流基礎(chǔ)的貨品結(jié)構(gòu)，從而使整個供應(yīng)鏈更有效率。另外，期貨機(jī)制有助于幫助設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運(yùn)用數(shù)據(jù)確認(rèn)顧客群體分類（價格范圍、基礎(chǔ)款/時尚款比例），以使整個開發(fā)更具針對性。（2） XXX的“期貨”機(jī)制、客戶定制問題與建議 目前，XXX供應(yīng)鏈中的期貨機(jī)制已初步運(yùn)行，但尚有很多不完善之處，具體表現(xiàn)在：A、 專賣商選貨時，因?yàn)闆]有最終的庫存風(fēng)險，可能責(zé)任心不強(qiáng)，從而用心程度不夠，有些甚至可能不負(fù)責(zé)任地亂說；另外，參與的廣度也不夠，2002年的秋冬季選貨，只有40%的專賣商參與。B、 專賣商定制時，在市場上看好的面料，公司不允許訂制；訂制的周期太長，8月份定制10月中旬才交貨，當(dāng)好賣的貨品再補(bǔ)單時，已趕不上銷售季節(jié)，選料訂制的交貨時間也不確定，經(jīng)常拖延時間。C、 部分代理商缺乏眼光，選貨和訂制都沒有把握。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個技術(shù)問題，比如量尺寸，十個人量就會有十個數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結(jié)果是顧客滿意度低，貨品返改率高。對于XXX的期貨機(jī)制問題，建議如下：A、 建立健全到位的專賣商選貨與定制的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。各個店定制比例不一樣，政策上應(yīng)適當(dāng)區(qū)別對待；選貨與定制應(yīng)明確各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)行違約責(zé)任制。B、 組織區(qū)域小型定貨會，多個代理商一起選料，實(shí)行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上（設(shè)置權(quán)限密碼，不必?fù)?dān)心泄密），以增加定制貨品機(jī)會。C、 選貨與定制的接口和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價機(jī)制。D、 強(qiáng)化對專賣商選貨和定制知識與技術(shù)的培訓(xùn)，設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部要開發(fā)專門的培訓(xùn)課程，并定期對專賣商進(jìn)行授課，以提升專賣商的選貨和定制能力。E、 期貨機(jī)制要與時尚俱樂部的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）結(jié)合起來，通過顧客數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)挖掘，向?qū)Ｙu商提供選貨和定制的指導(dǎo)。F、 考慮是否可在公司大型服裝專賣店同時陳列西裝面料，并提供多種款式，供顧客看樣、選料訂制，以符合服裝流行所倡導(dǎo)的個性消費(fèi)。這樣還能部分地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風(fēng)險，讓利于消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。5、 永不打折、促銷與100%退換貨問題（1）基本思路永不打折、促銷與100%退換貨問題，關(guān)系著XXX供應(yīng)鏈終端需求拉動的競爭力，也關(guān)系著公司的庫存風(fēng)險和品牌形象。永不打折是XXX對社會的承諾，這雖然對整個服裝行業(yè)避免惡性價格競爭起到模范作用，對長期維護(hù)自身品牌形象有重要意義，但在當(dāng)今服裝市場競爭日趨激烈的今天，XXX面臨的壓力也比較大。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。因?yàn)闊o論是在自己的專賣店還是在商場中自己的專賣廳打折，固然會吸引不少顧客，但是，新品與折扣商品在同區(qū)銷售，打折貨品的價格優(yōu)勢必然會影響到新品的銷售業(yè)績，久而久之，就會進(jìn)入新品推出少人問津的尷尬境地，而且，消費(fèi)者慢慢也會認(rèn)為打折理所當(dāng)然，對打折的反應(yīng)逐漸變得遲鈍，對打折幅度的要求則不斷升高。另外，打折會降低貨品的利潤率，會給消費(fèi)者留下負(fù)面印象，失去原有的消費(fèi)群，最后價格打折將演變成對品牌形象的打折。面對周圍競爭對手的價格打折，XXX必須找出既能維持永不打折的正面效果，又能削減其負(fù)面作用的手段，而促銷就是這種重要手段之一。另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因?yàn)?，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應(yīng)采用不同的退換貨政策。XXX的100%退換貨政策在公司成長過程中起過很大作用，當(dāng)時的政策背景是XXX不是強(qiáng)勢品牌，公司整體實(shí)力較弱,為了招徠更多的專賣商，迅速打開全國市場，不得已而采取的辦法；而現(xiàn)在情況不同了，大量的品牌投入已使XXX成為強(qiáng)勢品牌，公司的貨品、管理也都有了長足的進(jìn)步，公司已有了較大的和專賣商討價還價的能力。（2）XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議先談XXX這方面的問題：A、 價格方面：貨品價格結(jié)構(gòu)不合理，2500元以上的西裝太少，中高價位的T恤、西褲缺乏。因?yàn)橛啦淮蛘?，貨品價格一旦確定，便很難改變。B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應(yīng)措施（如促銷）又跟不上，嚴(yán)重影響銷售業(yè)績的成長。C、 100%退換貨方面：專賣商由于沒有任何庫存風(fēng)險方面的壓力，也就沒有把主要精力放在專賣店經(jīng)營管理上的動力，其后果可能是專賣商的“移情別戀”，專賣商可能會把主要精力轉(zhuǎn)移到經(jīng)營更多的品牌或其它投資項(xiàng)目上；由于無庫存風(fēng)險，專賣商在選貨會上，很難以高度負(fù)責(zé)、極端用心的態(tài)度選貨。另外，因?yàn)?00%退換貨政策，公司的庫存風(fēng)險會隨著產(chǎn)品線的延伸不斷加大（如附件產(chǎn)品）。針對以上問題，建議如下：A、 完善專賣店產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)，注重最初定價。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細(xì)研究形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；成本價、保本點(diǎn)價、結(jié)算價、零售價以及目標(biāo)顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類結(jié)構(gòu)定價的科學(xué)決策。B、 在廣告、設(shè)計、專店形象等方面繼續(xù)品牌提升，質(zhì)量上繼續(xù)控制，細(xì)節(jié)上更加追求卓越；通過時尚俱樂部工作的深入廣泛開展，提升顧客忠誠度；加強(qiáng)促銷策劃，尤其是促銷禮品開發(fā)力度要加強(qiáng)，禮品要有實(shí)用性和紀(jì)念意義，質(zhì)量好，有檔次，非賣品，有XXX標(biāo)志。C、 逐步在全國推出免費(fèi)干洗服務(wù)，以獲得競爭優(yōu)勢（免費(fèi)條件之一是顧客必須提供個人資料，這樣可以充實(shí)客戶數(shù)據(jù)庫，利于提升產(chǎn)品開發(fā)和廣告的針對性），具體操作可以和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯(lián)盟。D、 讓專賣商與公司共擔(dān)風(fēng)險，考慮到永不打折的價格政策和品牌維護(hù)，滯銷貨品不宜滯留在專賣商那里由其處理，所以，貨品可以全部退換，但退換時規(guī)定一個比例，超過這個比例，退貨要在進(jìn)貨價基礎(chǔ)上打折。E、 替換經(jīng)營業(yè)績非常差的專賣商，因?yàn)樗麄冋加昧斯緦氋F的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑妗?、 運(yùn)輸問題(1) 基本思路運(yùn)輸是供應(yīng)鏈鏈條中重要的一環(huán)，它的功能是在供應(yīng)鏈各組織之間移動產(chǎn)品，不同的運(yùn)輸方式影響著供應(yīng)鏈中物流的安全、速度和成本。此外，一個公司使用的運(yùn)輸類型也會影響供應(yīng)鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。在供應(yīng)鏈管理中，運(yùn)輸?shù)囊粋€基本決策就是要在運(yùn)輸成本和運(yùn)輸速度之間作出選擇。公司也可以利用庫存來提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和降低運(yùn)輸成本。對服裝企業(yè)來說，運(yùn)輸有四種基本模式：空運(yùn)(最昂貴但也是最快的模式)，汽運(yùn)(比較快又不太昂貴的模式，有很高的靈活性)，鐵路(用于大量運(yùn)輸，不太昂貴)，船運(yùn)(最慢的模式，是海外大量運(yùn)輸最經(jīng)濟(jì)的選擇)。對作為供應(yīng)鏈中運(yùn)輸環(huán)節(jié)的承運(yùn)商的評估，可主要考慮以下九個方面：運(yùn)費(fèi)高低；到貨時間長短；可以運(yùn)配送的次數(shù)；運(yùn)量大?。贿\(yùn)輸途中的丟失、破損及污染；到貨時間的準(zhǔn)確性；是否適合多種運(yùn)輸需要；和其它運(yùn)輸工具的銜接；貨物所在位置的信息等。(2) XXX的運(yùn)輸問題與建議目前XXX的運(yùn)輸采用第三方物流（TPL：Third Party Logistic），費(fèi)用由專賣商承擔(dān)，但運(yùn)輸成本偏高，如：天津?qū)Ｙu商的運(yùn)費(fèi)平均達(dá)2元8角/公斤，另外，貨品運(yùn)輸?shù)陌踩砸财?，不時出現(xiàn)貨品丟失、破損的情況。建議：加強(qiáng)對新承運(yùn)商的尋覓和對老承運(yùn)商的評估(可參照上述的九個評估方面)，選擇信息化程度高、基礎(chǔ)管理好、營運(yùn)成本低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實(shí)現(xiàn)與承運(yùn)商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時間，提高物流速度，并能對貨品營運(yùn)狀態(tài)進(jìn)行跟蹤。7、 強(qiáng)化終端問題（1） 基本思路對服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈來說，終端的活力大小，決定著整個鏈條需求拉動的效率，因此，服裝企業(yè)無不注重加強(qiáng)終端建設(shè)。MID （Marketing Interior Design）就是強(qiáng)化終端的一個重大舉措。 MID是品牌賣場營銷學(xué)的簡稱，它是指在賣場中整合裝修、設(shè)計、企劃、銷售和信息等資源，是當(dāng)今國際服飾業(yè)最流行的一種營銷模式，它使賣場功能多樣化，同時也使賣場從原來的銷售鏈的終端，變?yōu)槠放茽I銷的核心，在品牌推廣中呈現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。顧客到成功實(shí)施MID的品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領(lǐng)子再開得大一點(diǎn)就好了。因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)融入到了這個氛圍和感覺中，他會非常大膽地在那里挑選，并且沒有什么疑問。另外，對終端的培訓(xùn)、管理支持、促銷廣告、政策激勵等也能起到對終端的強(qiáng)化效果。（2） XXX的強(qiáng)化終端問題與建議XXX在終端建設(shè)方面，已做了很多工作，為了進(jìn)一步提升銷售業(yè)績，有必要繼續(xù)強(qiáng)化終端建設(shè)，建議如下：A、 運(yùn)用MID理論，整合賣場資源，注重視覺促銷和氛圍促銷；注重貨品陳列時的組合搭配，如款式搭配，色彩搭配、圖案搭配和材料搭配，以塑造一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體風(fēng)格形象；充分發(fā)揮貨柜裝修、形象畫冊、產(chǎn)品畫冊和櫥窗宣傳的作用。B、 繼續(xù)品牌投入，不對品牌進(jìn)行投入，品牌形象將會越來越差。廣告宣傳上多推出一些有主題性和文化內(nèi)涵的軟性廣告；新款上市時，加大推廣力度；營銷中心的市場部，聯(lián)合XXX廣告公司，每年統(tǒng)一做幾套市場推廣方案，供專賣商結(jié)合各地實(shí)際，挑選使用。C、 加強(qiáng)督導(dǎo)員對導(dǎo)購店面陳列方面的培訓(xùn)；由于督導(dǎo)員缺乏導(dǎo)購的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)內(nèi)容的操作性可能不強(qiáng)，建議成立優(yōu)秀導(dǎo)購員巡回示范團(tuán)隊(duì)（優(yōu)秀導(dǎo)購員由直營店培養(yǎng)、提供）。D、 對一、二線城市，深度開發(fā)，形成同城市連鎖，起到合圍鎖定目標(biāo)顧客群的效果；加強(qiáng)對專賣商抱怨、所提問題和建議的反饋，建議設(shè)立專人負(fù)責(zé)，從客服人員、專管員、督導(dǎo)員以及商務(wù)科員工處，搜集此類信息并跟進(jìn)處理；進(jìn)一步完善加盟合同，因?yàn)榧用撕贤鄙賹Ｙu商的營業(yè)額梯度激勵，也缺少銷貨指標(biāo)的約束（只有進(jìn)貨指標(biāo)）。E、 加強(qiáng)對專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別對同類型專賣商采取有針對性的強(qiáng)化措施：如分別對分公司類型專賣商，經(jīng)驗(yàn)不足專賣商，經(jīng)驗(yàn)豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進(jìn)行定制性強(qiáng)化，特別是要對他們業(yè)績“木桶”中的最短“木板”進(jìn)行強(qiáng)化。F、 專店引入績效管理，對店長和導(dǎo)購進(jìn)行有效激勵。公司也可在全國范圍內(nèi)，對店長、導(dǎo)購直接評優(yōu)，由公司獎勵（對專賣商評優(yōu)，產(chǎn)生的激勵效果，不如對店長、導(dǎo)購評優(yōu)的激勵效果明顯，也可兩者都評）。如果店里沒有有效的績效考核機(jī)制，督導(dǎo)員的培訓(xùn)將是蒼白無力的。另外，針對終端績效考核與激勵機(jī)制的建立，建議：A、 公司制定考核指標(biāo)，沒有激勵機(jī)制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。B、 公司總部對加盟店提供績效考核方面的免費(fèi)管理咨詢服務(wù)。C、 收集各專賣商的員工薪酬方案，作為專賣商檔案資料。D、 專賣商觀念較好的先推行，或者沒有激勵機(jī)制的專賣商先推行（各有利弊）。8、 配送效率問題（1） 基本思路在服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個鏈條的績效，因?yàn)榕渌偷目炻龑?shí)際上決定著物流的快慢，物流的快慢則決定著銷售機(jī)會的多少以及最后庫存的大小。貨品留在公司倉庫或在運(yùn)輸途中，絕無銷售的可能，貨品及早到客戶那里，則會有銷售的希望。因此，應(yīng)想方設(shè)法加快貨品周轉(zhuǎn)率，這樣能帶來以下好處：增加銷售額；降低廢棄和降價風(fēng)險；提高售貨員的士氣；增加市場獲利機(jī)會。在服裝貨品的配送過程中，任一時間延滯都會給銷售帶來不利的影響，這些時間因素，廣義上具體包括：訂貨時間、發(fā)貨時間、運(yùn)輸時間、下單時間、出樣時間、生產(chǎn)時間、調(diào)整時間、換季時間、補(bǔ)貨時間、整理時間、配貨時間、調(diào)貨時間、退貨時間等。為了大大縮短這些時間過程，在供應(yīng)鏈管理中，一般利用信息技術(shù)對配送環(huán)節(jié)信息化，以信息流的快捷帶動物流的快捷，最后達(dá)到精益（JIT）配送的目標(biāo)。 中國最龐大的資料庫下載（2） XXX的配送效率問題與建議 經(jīng)過多年的運(yùn)行，XXX的配送環(huán)節(jié)總體上比較優(yōu)化，并且較早實(shí)行了進(jìn)銷存信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)在又剛剛運(yùn)行新的分銷系統(tǒng)（DRP），為了進(jìn)一步提高配送的效率，建議：A、 專賣商逐步上條碼掃描設(shè)備和POS系統(tǒng)，并且與公司DRP系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以實(shí)現(xiàn)即時的市場響應(yīng)，大大縮短信息流周期。B、 暫時沒條件聯(lián)網(wǎng)的專賣商，報銷貨時間由兩天縮短為一天，因?yàn)閳箐N貨的周期，嚴(yán)重影響分銷的效率，兩天報一次銷貨與每天報一次銷貨對貨品周轉(zhuǎn)速度的影響是不同的。銷貨信息的延遲，將全面推遲配送的整個拉動鏈條（銷貨拉動補(bǔ)貨，中心倉庫有貨則直接發(fā)貨，沒貨則在專賣商之間調(diào)貨），一家專店延遲，負(fù)面效果可能不明顯，但400多家專店都延遲，則會發(fā)生可怕的累加效應(yīng)。C、 加強(qiáng)對銷售部專管員、計劃員、大區(qū)調(diào)度員的持續(xù)培訓(xùn)，強(qiáng)化培養(yǎng)她們的貨品數(shù)據(jù)分析能力。如通過對進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行如下統(tǒng)計分析：按款式統(tǒng)計、按顏色統(tǒng)計、按地點(diǎn)統(tǒng)計、按尺碼統(tǒng)計等，可以幫助及時配貨、補(bǔ)貨；又如通過退貨統(tǒng)計分析，可以準(zhǔn)確找出產(chǎn)品質(zhì)量問題所在，追究責(zé)任部門、責(zé)任單位和責(zé)任人。D、 在貨品推的方面，注重貨品的顯性結(jié)構(gòu)（大的品類、款式等）的同時，注重貨品的隱性結(jié)構(gòu)（顏色，面料厚薄，質(zhì)地等），以利于終端更好的貨品陳列。XXX貨品推的方面，表現(xiàn)為三次分配和一次調(diào)貨：先是計劃助理把貨品分配到兩大片區(qū)，然后計劃員把貨品分配到各專管區(qū)，最后專管員再把貨品分配到各專賣商；大區(qū)調(diào)度員和專管員根據(jù)各專賣商的單品銷售情況，主動調(diào)貨，把在一個地方賣不動的貨品，調(diào)到另一地方賣。E、 改變配貨方式，如：由設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部提前提供產(chǎn)品信息，將面料小樣和產(chǎn)品圖片發(fā)給專賣商，讓專賣商了解信息，進(jìn)行異地訂貨，增加配貨準(zhǔn)確度。（二）內(nèi)部供應(yīng)鏈方面1、 市場快速反應(yīng)機(jī)制問題（1） 基本思路市場快速反應(yīng)，實(shí)際上就是供應(yīng)鏈中需求拉動的速度，它與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)自身效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關(guān)。由于服裝本身具有強(qiáng)烈的季節(jié)性和短暫的流行周期，如果市場反應(yīng)速度慢，在激烈的市場競爭中，將付出慘重的代價。真正的需求時間很短，只是消費(fèi)者正在購買的時刻，或消費(fèi)者以小時計、以幾天計的時間內(nèi)產(chǎn)生需要的時間段。因此，在市場反應(yīng)各環(huán)節(jié)中，最重要的便是盡快捕捉市場機(jī)會，尤其是在季首，哪怕意味著昂貴的運(yùn)輸成本，也要盡快使商品到達(dá)終端，以盡早得到市場的反應(yīng)。 （2） XXX的市場反應(yīng)機(jī)制問題與建議XXX的市場反應(yīng)機(jī)制問題，在上面的配送效率問題里已談了一些，現(xiàn)在繼續(xù)談另外的改進(jìn)建議：A、 逐步實(shí)現(xiàn)同步流程，同步送達(dá)，即在接到客戶訂制單的一剎那，所有與這個定單有關(guān)系的部門和個人，都同步地行動起來。如果沒有同步流程，那么我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運(yùn)作，最終以最快的速度送達(dá)到用戶手里。B、 關(guān)注競爭對手，加強(qiáng)競爭導(dǎo)向。搜集同一細(xì)分市場的品牌競爭信息，替代品牌的競爭信息，潛在的新品牌的競爭信息，并快速作出針對性反應(yīng)。常見競爭情報有：廣告促銷情報、售后服務(wù)情報、產(chǎn)品價格情報、銷售形式情報、視覺形象情報、銷售人員情報、銷售渠道情報等。C、 加強(qiáng)在途管理 。所謂在途，就是貨品沒有正常執(zhí)行出入庫業(yè)務(wù)，在發(fā)出和到達(dá)間有一個時間段，在途有生產(chǎn)在途、調(diào)撥在途、銷售在途、退貨在途等，壓縮在途的信息流和物流周期，以達(dá)到提高市場反應(yīng)速度的目的。D、 加強(qiáng)收集、匯總、處理和分析市場信息；另外，周日由于專賣店銷售最好，公司應(yīng)有充足的人員值班，提供調(diào)貨、配貨的及時服務(wù)。2、 單品管理問題（1） 基本思路單品管理是對服裝企業(yè)供應(yīng)鏈中貨品管理的細(xì)化。單品管理思想，就是在整個生產(chǎn)、營銷、物流環(huán)節(jié)中，將每件貨品細(xì)分到品種、款、色、碼、價、面料質(zhì)地等，這種辦法提高了業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)的統(tǒng)計針對性，也為銷售管理人員及接口部門提供了更加科學(xué)的報表數(shù)據(jù)。通過單品管理，可提高貨品周轉(zhuǎn)率，增加貨品調(diào)撥次數(shù)，大大降低滯銷品庫存，加快暢銷品追單反應(yīng)速度。單品管理具有新品管理和原品管理兩個環(huán)節(jié)。所謂新品是指終端未曾銷售過的商品，原品是指終端已經(jīng)銷售過的商品。高效的單品管理需要有信息技術(shù)的支持，如計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，條形碼系統(tǒng)，聯(lián)網(wǎng)的POS系統(tǒng)等；其中條碼是極端重要的一環(huán)，它是現(xiàn)代商品物流中常用的標(biāo)識手段，主要配合電腦及條碼掃描設(shè)備，用以提高物流的效率和準(zhǔn)確性。（2） XXX的單品管理問題與建議XXX已實(shí)現(xiàn)了貨品的單品管理，并使用了DRP分銷系統(tǒng)，編制了條碼，但終端尚未使用條碼掃描和POS聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)就XXX的單品管理現(xiàn)狀，提出如下改進(jìn)建議：A、 加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，如動銷分析、適銷性分析（暢銷、常規(guī)、滯銷）、導(dǎo)入量分析（一次進(jìn)貨量、進(jìn)貨周期）、訂貨點(diǎn)分析（根據(jù)訂購預(yù)置時間和日平均銷售量而確定的安全存量）等，這些分析建立數(shù)學(xué)模型，確定相關(guān)參數(shù)，以利于科學(xué)決策。B、 單品開發(fā)的品種可以適當(dāng)減少，加強(qiáng)主打品種的數(shù)量，以保證每一個單店的基本品種貨源充足；在顏色上，主打產(chǎn)品的顏色可以偏深，非主打產(chǎn)品可以年輕化、顏色偏淺色，以便于穿插配貨，體現(xiàn)產(chǎn)品的豐富性。C、 進(jìn)一步關(guān)注單品質(zhì)量的細(xì)節(jié)，貨品的高附加值不僅源于品牌的知名度，更根本的來自于對貨品細(xì)節(jié)的強(qiáng)烈關(guān)注。對品牌損害最大的問題是質(zhì)量問題，一旦質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)，品牌便失去了它的根基，高附加值也變成虛幻。質(zhì)量缺陷這座冰山只有4%的外顯部分，96%卻隱藏起來，真正高成本是由不合格質(zhì)量-沒有在第一次就把事情做好造成的。3、 多品種、小批量趨勢問題（1） 基本思路服裝市場的發(fā)展演化，越來越顯示出多品種、小批量趨勢，而這種趨勢也必將影響服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理的方方面面。多品種、小批量趨勢實(shí)際上是市場不斷細(xì)分的結(jié)果。市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)僅僅停留在年齡、性別和收入上，而更應(yīng)該考慮消費(fèi)者的精神需求和審美情趣。在服裝業(yè)，以風(fēng)格來細(xì)分市場是一種較為有效的手段，它是依據(jù)行為屬性細(xì)分市場中的心理分析變量為標(biāo)準(zhǔn)的。不容置疑的是，在小批量、多品種、個性化的服裝時代，適者生存并發(fā)展的服裝企業(yè)一定是那些能準(zhǔn)確把握消費(fèi)群個性需求的企業(yè)。如何區(qū)別這些顧客群，舉一個簡單的例子：中國的一些品牌服裝的銷售網(wǎng)絡(luò)分布在大中小城市中。在北京、上海、廣州等大城市，顧客緊跟流行趨勢，受時尚影響非常大，購買時尚服裝的顧客較多；而中小型城市受時尚影響小，大量的顧客購買基礎(chǔ)款的服裝。因此，我們可以把服裝款式分為時尚款和基礎(chǔ)款。同一個品牌的服裝，供給發(fā)達(dá)城市時，時尚款式占的比例可以多一些，給中小城市時，則可以基礎(chǔ)款多一些。（2） XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議XXX已注意到服裝市場的多品種小批量趨勢，并采取了一些因應(yīng)的措施，如生產(chǎn)方面，增加了一條小流水線；開發(fā)方面，增加了客戶訂制服務(wù)等，這些措施剛開始運(yùn)行，還在完善之中。針對XXX因應(yīng)多品種小批量趨勢方面的現(xiàn)狀，建議如下：A、 物流計劃部和銷售部，根據(jù)目標(biāo)顧客群的分類和以前的銷售情況，確定時尚款和基礎(chǔ)款各占多大的比例，來引導(dǎo)設(shè)計人員對下一季的服裝系列進(jìn)行設(shè)計。B、 加強(qiáng)針對區(qū)域特點(diǎn)的設(shè)計，不同級別城市，可實(shí)行差別價位開發(fā)；對區(qū)域市場，如四川、東北，可針對性開發(fā)具有適合其當(dāng)?shù)仡伾?，款式，版型特點(diǎn)的對路貨品；西服方面，一類城市，可以休閑西服為主，二類城市可以男士正裝為主。C、 加強(qiáng)不同銷售階段的斷碼率，全碼率分析（多品種小批量容易產(chǎn)生斷碼）；一款新貨在一個地方不好銷，應(yīng)至少轉(zhuǎn)發(fā)23次以上，以充分利用貨品資源和市場資源。D、 在多品種小批量條件下，公司的貨品分配政策可以考慮：公司只提供產(chǎn)銷率可能較高的貨品，貨品品類可為原來的70%到80%，但每個單品的基本量加大，其余20%到30%由客戶訂制，客戶訂制的貨品在市場上反應(yīng)特好的，公司追單，廣泛配貨；反應(yīng)較好的，推薦給其他專賣商訂制。公司提供的貨品可分為主題貨品，長銷貨品和試探貨品。對試探貨品，公司應(yīng)分區(qū)選點(diǎn)鋪貨，看市場反應(yīng)后，再決定是否全面鋪開。E、 某種貨品供不應(yīng)求時，公司分配貨品不應(yīng)根據(jù)專賣商下的訂單 ，而應(yīng)根據(jù)其過去的銷售記錄，因?yàn)楫?dāng)貨品短缺時，專賣商一般會夸大需求。4、 庫存問題（1） 基本思路庫存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料、在制品和成品的停滯與儲藏。庫存的積極方面有：緩解供需矛盾；預(yù)防不確定性；節(jié)省訂貨費(fèi)用和作業(yè)交換費(fèi)用；均衡生產(chǎn)；改善服務(wù)等。庫存的消極方面有：占用資金；帶來庫存成本；加大經(jīng)營風(fēng)險；掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題等。庫存有周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存。周轉(zhuǎn)庫存是指在供應(yīng)商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存；安全庫存是指為了防止需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。在供應(yīng)鏈中需要保持多少安全庫存是一個關(guān)鍵決策，人們必須在庫存過多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間作出取舍。（2） XXX的庫存問題與建議XXX在庫存方面存在的問題：A、 400家專賣店要求不斷碼生產(chǎn)的基本量加大100%退換 當(dāng)年庫存壓力加大 庫存消化不暢 歷年累積庫存逐步加大B、 采購、生產(chǎn)的周期和追貨的周期太長，到最后貨送到專賣店，可能銷售旺季已過，暢銷品變成滯銷品。C、 四川分公司、北京分公司和直營部，存在二級庫存，需求放大，有牛鞭效應(yīng)，加大公司庫存。D、 庫存不能及時分流，導(dǎo)致季首上貨時，老貨占的比例偏大（20%左右），占用了寶貴的賣場空間，專賣商滿意度下降。E、 高毛利率、高庫存掩蓋了潛在的很多問題，這就象高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題）一樣，當(dāng)水位（庫存）降低時，石頭（問題）就會露出，這些問題包括：設(shè)計風(fēng)格不契合市場，多品種小批量結(jié)構(gòu)不合理，計劃變更，產(chǎn)品缺陷，設(shè)備故障，交貨延遲等。 針對上述問題，建議：A、 建立健全滯銷品分流消化機(jī)制，特銷渠道暢通，保證專賣商有充足的新貨陳列，而不是讓老貨占用寶貴的陳列空間。B、 對四川分公司、北京分公司和直營部的二級庫存加以限制，最好取消，如不能取消，公司應(yīng)規(guī)定三家的各個零售終端，象一般的加盟專賣店一樣，直接向公司報銷貨，以利于公司