某醫(yī)藥公司績效管理指導(dǎo)手冊.doc

XXXX醫(yī)藥經(jīng)營有限公司績效管理手冊XXXX醫(yī)藥經(jīng)營有限責(zé)任公司績效管理指導(dǎo)手冊目 錄第一部分 績效管理綜述2一、什么是績效管理2二、績效管理系統(tǒng)如何運行3三、績效管理的程序4第二部分 績效計劃和考核目標(biāo)的制定7一、公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的制定和分解7二、個人目標(biāo)和績效計劃的制定8三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定方法10第三部分 績效反饋與輔導(dǎo)12一、反饋與輔導(dǎo)的定義12二、反饋與輔導(dǎo)的目的12三、反饋的類型12四、輔導(dǎo)13第四部分 季度/半年考核與年度考核14一、季度/半年考核14二、季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作14三、季度/半年考核的實施15四、考核目標(biāo)的調(diào)整和績效改進計劃15五、年度績效考核15第五部分 績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系16一、績效管理系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)的關(guān)系16二、績效管理系統(tǒng)與員工薪酬體系的關(guān)系17三、績效管理系統(tǒng)與人員配置系統(tǒng)的關(guān)系17四、績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展體系的關(guān)系17第一部分 績效管理綜述一、 什么是績效管理（一）什么是績效管理對企業(yè)來說，“績效”是指企業(yè)圍繞自身的經(jīng)營責(zé)任所達到的階段性的經(jīng)營結(jié)果，以及在經(jīng)營過程中表現(xiàn)出來的運營效率。對員工來說，“績效”是指員工圍繞各自的工作崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任所達到的階段性工作成果，以及在工作過程中的行為表現(xiàn)。績效管理是指管理者就績效目標(biāo)的確定和如何實現(xiàn)績效目標(biāo)等方面與員工達成共識，幫助員工成功地達到績效目標(biāo)、促進員工取得優(yōu)秀績效水平的管理過程。它是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進公司戰(zhàn)略實施的流程。在XXXX，績效管理是一個包括“制定績效計劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”、“季度/半年評審”以及“年終績效評估”的周期性循環(huán)過程。（二）績效管理的目的1、幫助XXXX建立起目標(biāo)管理機制：將員工個人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；2、鼓勵員工為公司做出貢獻，使員工獲得工作成就感，以激勵和留住優(yōu)秀員工；3、建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，促進管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優(yōu)化資源配置；4、建立高效的企業(yè)團隊，為員工提供發(fā)展機會和空間；5、提高公司的整體管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力。（三）運行良好的績效管理系統(tǒng)的要求一般來說，運行良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)滿足以下五項要求：1、員工懂得自己應(yīng)該做什么、將會被如何考核；2、通過上級的不斷反饋與指導(dǎo)，員工能夠知道自己究竟做得如何；3、員工有機會不斷開發(fā)和提高自身在現(xiàn)有崗位及今后崗位上所需的技能；4、直接上級有培養(yǎng)和開發(fā)下屬員工技能的責(zé)任，其對下屬員工指導(dǎo)、培養(yǎng)的效果應(yīng)被列入考核內(nèi)容；5、員工的績效表現(xiàn)應(yīng)與獎懲決定直接掛鉤。（四）績效管理體系中的人員角色所有員工 逐步建立對自己的績效和職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的意識和能力 根據(jù)部門的目標(biāo)制定個人績效和發(fā)展目標(biāo) 根據(jù)需要要求上級對自己的業(yè)績給予反饋 保留關(guān)于自己績效的信息，在需要時與管理人員進行交流管理人員 同下屬員工進行討論，幫助下屬員工制定績效和發(fā)展目標(biāo) 為下屬員工提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo) 定期進行公平的績效評估 按時提供書面年度績效評估 同員工進行一對一的面談，反饋年度績效評估的結(jié)果高層管理人員 向員工傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) 績效管理循環(huán)啟動之前與員工進行正式的溝通，并在以后持續(xù)反復(fù)地強調(diào) 協(xié)助中層管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實施 為員工實現(xiàn)目標(biāo)提供資源的保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部 組織、協(xié)調(diào)績效管理工作的實施 對績效系統(tǒng)進行維護、評審和調(diào)整 組織開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)都有明確的認(rèn)識 確保各級主管與所有員工在績效管理過程中進行了“一對一”的雙向溝通 確保公司的獎金、獎勵性加薪和晉升決定符合績效管理的規(guī)定，確保勞資矛盾得到及時、公正的化解二、 績效管理系統(tǒng)如何運行績效管理是一個在管理者與員工之間持續(xù)進行的循環(huán)管理過程，為促進員工績效的改進和績效目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理系統(tǒng)應(yīng)遵循“PlanDoCheckAction”循環(huán)方法：圖1：績效管理循環(huán)在XXXX，績效管理系統(tǒng)包括四個主要步驟：制定績效目標(biāo)和發(fā)展計劃、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評估及年末績效評估、績效激勵措施的實施。具體描述如下：每年，在設(shè)定部門和個人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點。這是連接各項經(jīng)營活動與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。在公司目標(biāo)確定之后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指導(dǎo)各部門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個部門。公司目標(biāo)和部門目標(biāo)一旦確定，在高層與員工進行充分的溝通以后，員工將從個人工作的角度出發(fā)，來思考自己如何為公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻，明確自己在其中所扮演的角色，并制定出詳細(xì)的行動計劃，以實現(xiàn)期望的結(jié)果。之后應(yīng)是上下級之間持續(xù)不斷的反饋、輔導(dǎo)以及定期的業(yè)績跟蹤評審會議，其目的在于：確保員工按照正確的軌道有效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、督促員工提高能力。在跟蹤評審時，可根據(jù)實際需要(如公司經(jīng)營目標(biāo)進行了調(diào)整、或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化等)，按照規(guī)定的流程，對年初制定的目標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個正式的績效評估流程，來檢查公司員工每個既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度，同時確定下一年度需要改進的領(lǐng)域。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展和績效的改進，評估的結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動或退出的依據(jù)。三、 績效管理的程序第一步： 年底時，由人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與制定下年度計劃人力資源部應(yīng)該： 發(fā)出的通知應(yīng)說明本年度績效評估與下年度計劃的目的與指導(dǎo)方針； 設(shè)定明確的績效考評時間： 本年度的績效評估日期 公司及部門新年度目標(biāo)的傳達時間 制定新年度績效與發(fā)展計劃的時間 說明具體的管理事項。第二步：公司與部門傳達各自的績效目標(biāo)高級管理層： 召開管理會議，制定公司下年度目標(biāo)，同時確定各部門的工作重點； 高級管理層運用各種手段向所有員工傳達公司下年度的目標(biāo)與重點。部門負(fù)責(zé)人: 部門負(fù)責(zé)人制定部門工作目標(biāo)； 部門負(fù)責(zé)人向部門內(nèi)所有員工傳達并確定下一年度的部門目標(biāo)。第三步：員工與主管分別準(zhǔn)備過去一年的績效評估和下一年度的績效與發(fā)展計劃主管應(yīng)該： 準(zhǔn)備評估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況(包括確定評估日期、地點、回顧員工績效表現(xiàn)記錄)； 初步評定員工各考核項目的考核分?jǐn)?shù)； 根據(jù)公司/部門的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實際績效，為新的年度制定績效目標(biāo)草案(著重于關(guān)鍵職責(zé)，以及公司/部門目標(biāo)等方面)。員工應(yīng)該： 評估自己在過去的一年中績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并做出初步評分； 根據(jù)公司/部門目標(biāo)、崗位工作職責(zé)及過去一年的實際績效表現(xiàn)，為新年度制定個人績效目標(biāo)草案。第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行“一對一”的面談主管應(yīng)該： 就員工過去一年績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況與員工進行雙向溝通； 幫助員工分析其未實現(xiàn)目標(biāo)的原因； 確定員工上一年度績效考核的最終評分，并簽署評估表格； 就員工新年度的目標(biāo)與員工進行雙向溝通，并最終確定目標(biāo)；通過為各目標(biāo)評定不同的權(quán)重來確定個人績效的相對重要性。員工應(yīng)該： 介紹并與主管討論個人在過去一年中績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，進行自我評估； 與主管討論今后所需改進之處； 提出個人在下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)； 在評估表格中簽署意見。第五步：修改和確定員工下一年度的績效目標(biāo)主管應(yīng)該： 簽署員工下一年度績效目標(biāo)與發(fā)展計劃。員工應(yīng)該： 根據(jù)與主管討論的結(jié)果來修訂個人目標(biāo)； 簽署下一年度績效目標(biāo)與發(fā)展計劃。第六步：上年度績效評估結(jié)果與下一年度績效計劃的歸檔主管應(yīng)該： 向人力資源部門提交員工績效評估結(jié)果和下一年度績效計劃，自己同時保留一份。員工應(yīng)該： 保留一份上年度的績效評估結(jié)果，以及下一年度的績效與發(fā)展計劃。人力資源部門應(yīng)該： 審閱員工績效評估結(jié)果； 發(fā)現(xiàn)問題及查找原因，幫助協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)發(fā)生員工不同意評估結(jié)果的問題時； 將績效結(jié)果與其它人力資源工作掛鉤； 向公司管理層提出組織改進建議。第七步：新年度工作開始一個季度/半年以后，由人力資源部向所有管理人員和員工發(fā)出關(guān)于季度/半年績效考核的通知人力資源部門應(yīng)該： 通知進行季度/半年績效考核(包括考核時間、要求等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進行季度/半年績效考核主管應(yīng)該： 回顧并給予員工關(guān)于績效記錄的信息； 從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的信息。員工應(yīng)該： 對照績效計劃和考核表格中的業(yè)績目標(biāo)以及發(fā)展計劃，來評估自身的績效表現(xiàn)。第九步：主管與員工單獨進行季度/半年績效面談主管應(yīng)該： 傾聽員工的意見； 針對員工的績效表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)提供積極的反饋意見； 幫助員工明確其所出現(xiàn)的績效偏差，并協(xié)助其制定矯正偏差的行動計劃； 與員工一起制定績效跟蹤行動計劃。員工應(yīng)該： 與主管進行討論，明確自己所出現(xiàn)的偏差； 制定相應(yīng)的行動計劃。第十步：主管向員工提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)主管應(yīng)該： 營造積極、輔助型的工作氛圍，與員工進行富有建設(shè)性的溝通，就績效問題達成共識； 及時確認(rèn)員工所取得的成績； 幫助員工明確其所需改進之處； 與員工探討今后行動計劃，提供必要幫助； 及時記錄員工績效和相關(guān)意見。員工應(yīng)該： 主動向主管尋求反饋意見； 開誠布公地接受反饋意見； 與主管就個人的績效問題和今后的行動計劃達成共識； 如果需要額外支持，及時向主管進行反饋。第十一步：績效激勵措施的落實人力資源部門應(yīng)該： 根據(jù)最終確定的考核結(jié)果，計算員工薪酬發(fā)放金額，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行； 根據(jù)考核制度規(guī)定和員工考核結(jié)果，匯總提出員工薪酬調(diào)整方案、職位調(diào)整方案、辭退建議等，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。第二部分 績效計劃和考核目標(biāo)的制定一、 公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的制定和分解（一）公司目標(biāo)的確定和溝通公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身經(jīng)營狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度業(yè)績目標(biāo)。這些目標(biāo)是XXXX所有部門及員工努力的方向，也是各部門、個人目標(biāo)的制定前提和依據(jù)。在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，公司應(yīng)向所有員工傳達公司的年度經(jīng)營目標(biāo)、工作重點、發(fā)展策略和公司所遵循的價值觀(核心能力)，使所有員工對XXXX的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感可以促進員工的工作更有針對性、方向更清晰，使績效管理更具一致性。在整個績效年度中，上述這些信息應(yīng)在公司領(lǐng)導(dǎo)的各種講話中和各類輔助性溝通工具（如公司簡訊、經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復(fù)強調(diào)。公司績效管理的基礎(chǔ)便是公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)反映為定量和定性兩種形式。（二）公司經(jīng)營目標(biāo)的分解流程步驟1：明確公司下一年度的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、工作重點、發(fā)展策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些將決定公司下一年度的發(fā)展方向。高層管理者在明確了公司的發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進行詳細(xì)的計劃與分配。之后，高層管理者將向XXXX所有員工充分溝通這些信息，并確保所有員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識。步驟2：公司管理會議高層管理者向部門負(fù)責(zé)人進一步溝通、解釋公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的影響及期望，并確定下一個績效年度的財務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)制定本部門的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計劃。步驟3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門制定目標(biāo)的依據(jù)為：公司目標(biāo)、經(jīng)營重點、策略；本部門的職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的要求；等等。各部門應(yīng)制定各自的工作目標(biāo)、側(cè)重點和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時明確為達成每個目標(biāo)的所應(yīng)進行的行動計劃以及預(yù)計的完成時間等。步驟4：公司工作計劃會議高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人一起討論各部門的目標(biāo)以及不同部門之間的相互影響，各部門對主要的行動計劃、時間安排和資源配置做出承諾。步驟5：開始設(shè)定個人目標(biāo)各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、解釋本部門的目標(biāo)、重點和工作計劃，指導(dǎo)員工設(shè)置個人目標(biāo)。二、 個人目標(biāo)和績效計劃的制定（一）什么是個人績效目標(biāo)是指各級管理者與直接下屬就其下一年度的績效達成情況的工作協(xié)議。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始，員工應(yīng)在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的要求是：1、反映個人崗位職責(zé)中最重要的部分；2、對促成公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的實現(xiàn)最為關(guān)鍵、最具影響力；3、一般為2至10個需要全年努力的工作目標(biāo)；4、應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個人績效目標(biāo)均應(yīng)與公司和部門的年度目標(biāo)、工作重點以及個人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個人目標(biāo)所涵蓋的范圍，必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域，讓員工對其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。對于團隊目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團隊內(nèi)每個人的目標(biāo)。如果多個員工做同樣的工作，那么每個人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。（二）制定績效目標(biāo)的原則1、“SMART”原則績效協(xié)議中所制定的目標(biāo)必須符合“SMART”原則，也就是說每一個目標(biāo)都要符合：（1） Specific：具體的（需要完成哪些具體的工作任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何可以觀察到的結(jié)果？）（2） Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？如何了解實現(xiàn)的程度？）（3） Achievable：可實現(xiàn)的（是否需要付出努力就可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？）（4） Relevant：相關(guān)的（是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？是否可以促進員工發(fā)展？）（5） Time-Based：有時限的（實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？）2、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性所有的目標(biāo)都應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，若要想實現(xiàn)目標(biāo)，員工就必須盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對公司的資源則是一種浪費，這樣即使實現(xiàn)了目標(biāo)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高而難以實現(xiàn)，員工將會感到沮喪和無望，他們對公司的敬業(yè)和奉獻熱情會減少。所以，在制定目標(biāo)時，把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是實現(xiàn)企業(yè)成功和發(fā)揮每個員工個人能力的最佳結(jié)合點。（三）制定績效目標(biāo)的流程步驟1：部門計劃會部門負(fù)責(zé)人組織員工召開部門會議，溝通部門的年度工作計劃、目標(biāo)和重點，幫助員工了解來年的部門工作方向。部門負(fù)責(zé)人利用這個機會，向所有下屬加強溝通并解答下屬可能的問題，幫助員工了解如何把個人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個會議中，部門負(fù)責(zé)人將解釋如何遵循“SMART”原則來制定目標(biāo)，具體工作包括：（1） 解釋員工個人如何為實現(xiàn)公司目標(biāo)和部門目標(biāo)做貢獻；（2） 溝通關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(如：工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)、銷售業(yè)績類指標(biāo)等)；（3） 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；（4） 討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；（5） 檢查員工對部門和公司目標(biāo)的理解程度。步驟2：部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工寫出個人績效目標(biāo)草案在部門負(fù)責(zé)人向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后，員工必須制定出2至10個年度個人績效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時，必須確保符合以下要求：（1） 個人的績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、工作重點以及員工的崗位職責(zé)是一致的；（2） 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“SMART”原則；（3） 每個績效目標(biāo)所占的權(quán)重是合理的。步驟3：管理人員與下屬進行一對一的面談各級主管與直接下屬進行面談，討論確定員工的績效目標(biāo)，并明確員工與管理者之間對于實現(xiàn)目標(biāo)所做出的承諾。員工的直接上級將根據(jù)需要指導(dǎo)員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以直接上級的意見為主。在面談中，雙方需考慮如下問題：（1） 制定的績效目標(biāo)是否清楚？（2） 考核指標(biāo)是否合理？（3） 設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是非常難以實現(xiàn)？如果是這樣，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)（4） 指標(biāo)的權(quán)重是否如實反映了每個目標(biāo)的相對重要性？（5） 員工與管理者之間是否需要對一些具體的事項說明進行額外的文本描述？績效目標(biāo)范例：（1） 在6月份進行管理技能培訓(xùn)，合格率達到70%（2） 截至7月底，與兩家供應(yīng)商進行談判，將采購價格降低5%（3） 8月底之前完成GSP認(rèn)證（4） 截至2006年底，將逾期30天以上的應(yīng)收賬款數(shù)量降低40%同時，管理人員還需注意，一些下屬員工可能具有相似的工作目標(biāo)。如果將所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定是應(yīng)能包括所有的部門目標(biāo)。而且，還有許多經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門之間的協(xié)調(diào)合作，因此，各部門的負(fù)責(zé)人必須共同考慮跨職能部門的目標(biāo)如何實現(xiàn)。步驟4：個人績效目標(biāo)的確定和歸檔管理人員和下屬雙方在績效考核計劃表上面簽字并留下復(fù)印件后，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向人力資源部門提供所有下屬的績效考核計劃表。1、明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先，應(yīng)確認(rèn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運作策略。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是為了在公司內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)實現(xiàn)流程的最佳組合、控制流程風(fēng)險，并引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，在設(shè)計指標(biāo)時，應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進行了解、分析與總結(jié)，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、確認(rèn)關(guān)鍵成功要素接下來，應(yīng)在對公司整體戰(zhàn)略的理解基礎(chǔ)上，確認(rèn)那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展等四個方面，它們之間存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。3、識別關(guān)鍵績效指標(biāo)對每一個關(guān)鍵成功要素進行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要工作行為和直接表現(xiàn)，識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在XXXX，可將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)總結(jié)歸納為銷售業(yè)績類、客戶與渠道類、內(nèi)部管理類、工作標(biāo)準(zhǔn)類等四個方面的指標(biāo)。制定銷售業(yè)績類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時要考慮： 各事業(yè)部的業(yè)務(wù)側(cè)重點不同，考核的指標(biāo)和權(quán)重也應(yīng)不同例如：銷售一部是相對比較成熟的業(yè)務(wù)，因此，業(yè)務(wù)利潤最大化、保持市場份額等指標(biāo)就比較重要。在銷售業(yè)績類指標(biāo)中，銷售利潤率、銷售目標(biāo)達成率等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)相對較高；銷售三部經(jīng)營的是新上市的產(chǎn)品，因此，銷售收入增長率等指標(biāo)的權(quán)重就可能相對較高。制定客戶與渠道類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時要考慮： 各部門的產(chǎn)品、目標(biāo)客戶的性質(zhì)不同，決定其客戶與渠道類的指標(biāo)存在差別例如：對銷售部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量、價格等；對物流部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時性和完好性等。因此應(yīng)將客戶需求和客戶投訴/質(zhì)量/服務(wù)等問題進行分析和分類，并考核不同的部門。制定內(nèi)部管理類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時要考慮： 綜合考慮各部門目前薄弱環(huán)節(jié)、未來應(yīng)發(fā)展的能力和部門間協(xié)作等三方面問題例如：銷售預(yù)測的不準(zhǔn)確可能會導(dǎo)致生產(chǎn)過剩、物流服務(wù)無法跟上等問題，從而影響公司整體績效，因此可以對銷售部門增加“銷售預(yù)測準(zhǔn)確性”這個考核指標(biāo)。又例如：質(zhì)量問題可能會對公司和品牌形象帶來毀滅性的影響，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素，因此可以對負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的相關(guān)部門增加“質(zhì)量抽查合格率”、“質(zhì)量投訴率”等指標(biāo)。制定工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)時要考慮： 事先明確各項指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免在打分時容易受主管個人主觀影響的情況。例如：對員工的工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)明確規(guī)定其所應(yīng)達到的程度，并詳細(xì)描述在什么樣的完成情況下對應(yīng)什么樣的分?jǐn)?shù)。以促使考核目標(biāo)明確，評判客觀，鼓勵員工按照公司的要求去努力工作和學(xué)習(xí)成長。三、 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特征1、 KPI體系應(yīng)能夠全面反映戰(zhàn)略的要求2、 不同部門的KPI應(yīng)根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)特點及戰(zhàn)略要求而制定3、 應(yīng)針對在工作中所發(fā)現(xiàn)的、需要解決的重要問題，來設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)4、 職能部門的KPI應(yīng)盡可能地選擇那些能夠直接影響該部門業(yè)績的指標(biāo)5、 同類指標(biāo)在上下級之間、不同部門之間的權(quán)重會有所不同6、 KPI體系中應(yīng)包含長期和短期兩類指標(biāo)7、 越是高層管理的人員，其KPI數(shù)目越少、結(jié)果性越強、量化程度越高8、 越是基層管理的人員，其KPI數(shù)目越多、過程性越強、數(shù)量與質(zhì)量性偕有9、 下屬員工的KPI和主管的KPI有因果關(guān)系，相互之間一般是目標(biāo)和手段的關(guān)系10、每個人的KPI盡量不應(yīng)多于10個11、每個KPI都必須設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)12、每個員工的KPI都應(yīng)是與當(dāng)年經(jīng)營計劃相關(guān)的，是公司重要成功因素的組成部分，而不是個人崗位職責(zé)的流水賬13、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)分享和承擔(dān)公司總體業(yè)績的成敗結(jié)果第三部分 績效反饋與輔導(dǎo)一、 績效反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征就是可以提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的、為了提高績效而在主管與下屬之間進行的雙向討論。反饋:幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或其他員工所產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時進行，而且應(yīng)重點關(guān)注員工的工作行為。管理人員要做到客觀、誠實，力求反饋的信息與事實緊密相關(guān)，而不是對員工的個人態(tài)度進行攻擊?？冃Х答佭€應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，目的是使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重于培養(yǎng)員工的工作能力和提高公司總體的績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)主要是圍繞年初所制定的績效目標(biāo)展開，它們是上下級之間進行雙向溝通的過程，而非單向的通知或指令。如果員工工作表現(xiàn)出色或取得了重大的進展，管理人員應(yīng)該及時地對其給予肯定。同樣，對其在工作中所表現(xiàn)出的問題也應(yīng)該及時地進行討論，使困難一出現(xiàn)就馬上得到處理，這樣可以避免使小問題升級成大問題。這種溝通的方式對所有參與其中的人員都有好處：對員工來說，這是一個提高和發(fā)展的機會；對主管來說，這是發(fā)展員工能力和實現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對XXXX公司來說，則是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的支持和保證。二、 反饋與輔導(dǎo)的目的1、 幫助員工達成績效目標(biāo)，提高公司的核心競爭能力2、 為員工的能力提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)3、 及時發(fā)現(xiàn)員工的工作問題，并制定糾正性的行動計劃4、 針對員工所取得的成績及時給予積極的反饋意見5、 防止年底評估考核時任何一方出現(xiàn)對結(jié)果表示意外的情況6、 確?？冃Ч芾聿槐灰暈橐荒暌淮蔚闹貜?fù)性簡單活動三、 反饋的不同類型常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進型的反饋，以及無反饋。1、積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)完成或正在做的工作中表現(xiàn)好的方面的認(rèn)可。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工，促使其繼續(xù)好的表現(xiàn)。2、消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。3、改進型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變，這種反饋的關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，去嘗試新的方法。4、無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。XXXX的管理人員應(yīng)經(jīng)常向下屬員工提供積極的或改進型的反饋。積極的反饋通過對員工好的方面表示認(rèn)可，從而強化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議并改進工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱、迷惑、受挫甚至氣憤的情緒，從而沒有積極性去改進工作。不論是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積極的反饋會使員工體會到公司的認(rèn)可和自身的成就感；而及時的改進型反饋，則可以使員工及時地校正其行為方式，從而少走彎路，并從中得到學(xué)習(xí)和提高。四、 輔導(dǎo)一般來說，在兩種情況下需要進行輔導(dǎo)：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要上下級雙方進行探討和改進時；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項新的任務(wù)或活動時。輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。第四部分 季度/半年考核與年度考核一、 季度/半年考核季度/半年考核是管理人員與下屬之間、針對年初所制定的個人績效目標(biāo)的進展?fàn)顩r所進行的正式討論和考核。在進行考核之前，主管和員工應(yīng)該用一些時間進行面談的準(zhǔn)備。雙方應(yīng)討論在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程中所遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個討論過程中，管理人員應(yīng)向下屬解釋其個人目標(biāo)的進展情況如何影響了部門目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，管理人員也應(yīng)與員工針對XXXX公司核心能力水平以及經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進行討論。管理人員和下屬應(yīng)在每季后或在年中進行業(yè)績考核，員工的績效考核結(jié)果將直接影響員工季度/半年獎金的金額。二、 季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作為實施業(yè)績考核，管理人員和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的績效考核目標(biāo)/計劃表的復(fù)印件，同時事先分別填寫季度/半年績效考核表。面談應(yīng)該選擇在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。1、下屬應(yīng)進行的準(zhǔn)備工作下屬員工應(yīng)該根據(jù)預(yù)定的績效目標(biāo)，衡量個人在本季度/半年所取得的成績。同時，員工還應(yīng)該回顧在本次績效循環(huán)過程中的反饋、輔導(dǎo)情況和日常的工作記錄，了解自己季度/半年的績效結(jié)果，分析其是否能夠滿足在年初與主管共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定都是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間存在不同的意見，員工應(yīng)該提前準(zhǔn)備好所需要提供的證據(jù)(例如：取得的成績記錄、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)并進行說明。2、管理人員應(yīng)進行的準(zhǔn)備工作 在季度/半年考核階段，管理人員必須搜集被考核人的相關(guān)績效信息(如：客戶反饋信息、同事反饋信息、日常工作記錄等)，以保證全面、客觀地衡量下屬在本期的績效表現(xiàn)。管理人員還應(yīng)回顧在本次績效循環(huán)當(dāng)中所進行過的反饋與輔導(dǎo)記錄，分析績效改進計劃的實施結(jié)果。需要指出的是，季度/半年績效考核是為了評估員工在整個考核期間的績效情況，而不僅是員工在最后一個月或最近一個較短的時間段內(nèi)的績效情況。也就是說，管理人員在進行評估時應(yīng)該特別注意避免發(fā)生“近因效應(yīng)”。管理人員還需要確保清楚地了解下屬在考核期內(nèi)的獎金政策，了解下屬的獎金收入與實現(xiàn)目標(biāo)情況及考核結(jié)果之間的聯(lián)系，必要時可向人力資源部門尋找信息支持。 三、 季度/半年考核的實施在進行考核時，管理人員應(yīng)和下屬員工進行一對一的面談，討論和評估下屬員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)情況。雙方應(yīng)就下列問題達成意見：1、 員工的個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并進行相應(yīng)的打分；2、 如果雙方對評估結(jié)果有不同意見，那么：（1） 管理人員應(yīng)該征詢下屬為什么認(rèn)為自己已經(jīng)實現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；（2） 管理人員應(yīng)該向下屬解釋為什么他認(rèn)為下屬沒有實現(xiàn)或超越目標(biāo)；（3） 如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且管理人員和下屬在整個績效循環(huán)中也不斷地進行了反饋、輔導(dǎo)以及日常的溝通，那么本次的面談應(yīng)該是對以前所有討論的回顧和總結(jié)，雙方對考核結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。3、 雙方填寫季度/半年績效考核表，完整地記錄被考核的員工每個績效目標(biāo)的進展情況和評估結(jié)果；4、 管理人員和下屬員工共同確定為了提高下屬的績效，今后是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。季度/半年考核結(jié)果將是年末績效考核的主要信息來源，年末考核將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)平均評定。四、 考核目標(biāo)的調(diào)整和績效改進計劃的制定如果公司的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，或是公司的經(jīng)營方向進行了改變，則需要相應(yīng)地調(diào)整員工個人的績效目標(biāo)。如果員工沒有按照計劃完成預(yù)期的目標(biāo)，則管理人員需要與其共同制定“績效改進計劃”?？冃Ц倪M計劃中應(yīng)包括雙方詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進周期一般不少于3個月，從制訂日期開始執(zhí)行。管理人員應(yīng)至少每兩個星期與下屬員工就績效改進計劃的執(zhí)行情況進行一次溝通，以確保其目標(biāo)的最終實現(xiàn)。五、 年度績效考核在年終績效考核中，管理人員還應(yīng)與員工進行一對一的面談，來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工全年的績效目標(biāo)。另外，管理人員和員工也將共同對員工的職業(yè)能力水平進行評估，以確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，并將其定為員工來年的發(fā)展目標(biāo)之一。員工各季度/半年績效考核結(jié)果的平均值即為年度考核的得分，考核結(jié)果將直接影響員工年終獎金的金額。在對各級管理人員進行年度考核時，還應(yīng)對其增加關(guān)于“管理績效”的考核內(nèi)容?！肮芾砜冃А庇善渲苯酉聦龠M行評定。管理人員各季度/半年考核結(jié)果的平均值與“管理績效”指標(biāo)考核結(jié)果進行加權(quán)平均，便得出管理人員的年度考核得分，得分情況直接決定管理人員的年終獎金的金額。第五部分 績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各個模塊是相互緊密聯(lián)系的。同時，也只有當(dāng)把人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起、使各個系統(tǒng)之間互相配合時，才能形成一種合力，并形成良性循環(huán)。下圖可以簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。職業(yè)生涯設(shè)計根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個人的興趣，制定