工程項目管理模式比較.doc

工程項目管理模式的研究摘要:項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關(guān)鍵。本文主要講了項目管理的發(fā)展以及各種工程項目管理的優(yōu)缺點和比較,選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。關(guān)鍵字: 工程項目管理 管理模式 工程 一、項目管理的發(fā)展歷程現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設(shè)項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 1. 傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段:從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達國家的國防工程建設(shè)和工業(yè)/民用工程建設(shè)方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預(yù)算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當時的項目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務(wù)或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association-IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute-PMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導(dǎo)地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique-PERT）、由美國國防部提出并推廣的項目工期與造價管理規(guī)范（Cost / Schedule Control Systems Criteria-C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現(xiàn)在仍然在廣泛地使用。 2. 現(xiàn)代項目管理階段: 80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復(fù)雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關(guān)利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程、大型建設(shè)工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域在這一時期也迅速擴展到了社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。 現(xiàn)代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學(xué)術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認證體系。例如，美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認證，美國造價工程師協(xié)會（Association of American Cost EngineersAACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協(xié)會（Royal Institute of Chartered SurveyorRICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業(yè)的細分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項目管理協(xié)會（IPMA）開展的項目管理專業(yè)人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經(jīng)理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術(shù)員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側(cè)重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻?，F(xiàn)在，項目經(jīng)理已經(jīng)不再被認為是項目的執(zhí)行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權(quán)利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，并且要對項目的經(jīng)濟財務(wù)結(jié)果負責?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理已經(jīng)成為真正的項目負責人和企業(yè)中的主角，并且是一項非常熱門的職業(yè)?，F(xiàn)代項目管理階段在項目管理的學(xué)術(shù)發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現(xiàn)代項目管理階段，國際上有許多大學(xué)相繼建立和完善了項目管理專業(yè)的本科生和研究生教育體系，美國的大學(xué)不但設(shè)立有項目管理的碩士學(xué)位，而且這種碩士學(xué)位大有取代工商管理碩士（MBA）專業(yè)學(xué)位的趨勢。 在這一階段有許多項目管理的研究機構(gòu)先后建立了起來，這些研究機構(gòu)、大學(xué)、國際和各國的項目管理專業(yè)協(xié)會以及一些大型企業(yè)共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，并取得了豐碩的成果。像美國項目管理協(xié)會（PMI）、美國造價管理協(xié)會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned Value Management）、項目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創(chuàng)立和發(fā)展起來的。通過這一階段的學(xué)術(shù)發(fā)展，今天的現(xiàn)代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經(jīng)形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標準化組織還以美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件為框架，制訂了關(guān)于現(xiàn)代項目管理的標準（ISO10006）。所有這些現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化和在學(xué)術(shù)性方面的發(fā)展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。二、現(xiàn)階段主要的管理模式 （1）傳統(tǒng)項目管理方式 （Traditional (general) management approach）這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。 該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完成后，才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導(dǎo)致承包費高，因而要做好分析比較，認真研究分項數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2 連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖CM模式的兩種實現(xiàn)形式： 第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。（3） 設(shè)計-建造(Design-Build)方式設(shè)計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計-建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。圖4 設(shè)計-建造模式的組織形式設(shè)計-建造模式是一種項目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計-建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。（4）設(shè)計-管理（DesignManage）模式 設(shè)計-管理模式（DesignManage）是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似 CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計-管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設(shè)計 -管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負責設(shè)計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計 -管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。（5）EPC設(shè)計采購建造（EngineeringProcurementConstruction）模式 設(shè)計采購建造（EngineeringProcurementConstruction）模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設(shè)計與施工的實體交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。EPC(Engineering Procurement Construction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的；從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。（6） BOT方式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT方式參與各方：1） 主要參與方：a. 政府 b. 項目公司 c. 金融機構(gòu)2） 其他參與方：a咨詢公司 b總承包商c工程監(jiān)理公司 d運營公司e開發(fā)公司 f代理銀行h供應(yīng)商 BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力 (大財團 )，資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。（7）工程項目管理服務(wù)（PMC）方式PMC（Project ManagementContractor）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對