論核心人才的博弈管理.doc

論核心人才的博弈管理做企業(yè)離不開(kāi)核心人才，企業(yè)做大做強(qiáng)了更離不開(kāi)核心人才，然而在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)就是很難招不到誠(chéng)心如意的核心人才，即使招進(jìn)來(lái)了，如果有些條件達(dá)不到其要求，企業(yè)也留不住，企業(yè)對(duì)此很苦惱。 企業(yè)和普通員工的對(duì)接早已市場(chǎng)化了，其來(lái)源主要有三種渠道，一是人才市場(chǎng)，二是報(bào)刊雜志，三是網(wǎng)絡(luò)媒體，但是這樣招來(lái)的大多是較低層次的管理干部，企業(yè)與核心人才的市場(chǎng)對(duì)接率通常很低。 企業(yè)核心人才的引進(jìn)，目前一般采用非市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，其來(lái)源要么是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，要么是來(lái)自“熟人、同鄉(xiāng)、同學(xué)、知心朋友、親愛(ài)者、老同事、老部下”等等。 以A企業(yè)為例，董事長(zhǎng)B君原是事業(yè)單位干部，后來(lái)與幾個(gè)同事一道下海經(jīng)商，領(lǐng)著一幫人艱苦創(chuàng)業(yè)，事業(yè)日漸紅火，企業(yè)越做越大，相應(yīng)的對(duì)核心人才的需求也愈來(lái)愈迫切。 在現(xiàn)實(shí)中，B君采取的解決辦法是：一方面，從創(chuàng)業(yè)貼身“親兵”中大膽提拔，另一方面，不斷從自己以前的老系統(tǒng)和老鄉(xiāng)朋友群中尋求合適的加盟者，讓他們或者擔(dān)綱一面，出任控股上市公司的高層管理者和集團(tuán)屬下各公司的經(jīng)理，或者是留守本部，參與集團(tuán)的日常管理，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略籌謀畫(huà)策，這樣子基本應(yīng)付了企業(yè)快速發(fā)展中的人才配備需要。 然而盡管如此，A企業(yè)在核心人才管理方面遠(yuǎn)不是沒(méi)有遇到麻煩，事實(shí)上問(wèn)題還不少，例如有的來(lái)了之后陸續(xù)又走了，其中甚至包括集團(tuán)總裁C君以及常務(wù)副總裁D君和副總裁E君等高管，即便是繼續(xù)留下來(lái)的那些人，也是矛盾重重： 1、兩代創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾 企業(yè)規(guī)模壯大以后，無(wú)論是“里子”、“面子”都需要升級(jí)換代，新引進(jìn)人才許多都是頭上有閃亮光環(huán)的人物，并且他們一來(lái)就坐到較顯眼的崗位。看到自己被這些人呼風(fēng)喚雨般地指揮，那些從一開(kāi)始就跟隨B君創(chuàng)業(yè)的弟兄們心中自然不平，感到如果沒(méi)有這些外人的介入，上述位置按道理是留給他們的。 此現(xiàn)象正好應(yīng)了艾科卡說(shuō)過(guò)的一句話，“我在很久以前接受的一個(gè)教訓(xùn)就是：一旦你已經(jīng)給了某個(gè)人某個(gè)組織里的一片草地，當(dāng)你公開(kāi)地取走其中一部分，即使它是野草的一片殘葉，他也會(huì)生氣?！?2、家族與社會(huì)人之間的矛盾 一說(shuō)到企業(yè)的用人，家族經(jīng)營(yíng)問(wèn)題繞不過(guò)去。何謂家族經(jīng)營(yíng)？美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢(qián)德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（或家族成員）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面”，依照這個(gè)定義，中國(guó)絕大多數(shù)民企都是家族制企業(yè)，事實(shí)上也是如此。 企業(yè)擴(kuò)張的每一步都需要人，然而家族系統(tǒng)的人才儲(chǔ)備總是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理必定要轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)之一就是高級(jí)人才的引進(jìn)。 經(jīng)過(guò)幾次的引進(jìn)，A企業(yè)管理層已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的社會(huì)化色彩，給外界以耳目一新的氣象。然而隨著工作開(kāi)展的逐步深入，這些社會(huì)人越來(lái)越感覺(jué)到家族企業(yè)特有的無(wú)形壓力，一些與B君關(guān)系密切的企業(yè)“閑人”能量很大，他們的活動(dòng)經(jīng)常干擾企業(yè)管理的正規(guī)化建設(shè)，而一旦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上不了臺(tái)階，企業(yè)社會(huì)人的存在價(jià)值勢(shì)必大打折扣。 3、不同“山頭”之間的矛盾 即便同樣是社會(huì)人，他們的成分也是多樣的，一方面，由于他們與B君共同生活的階段不同，經(jīng)歷自然各異，另一方面，他們擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域不同，經(jīng)驗(yàn)更有差別，這就導(dǎo)致他們的思想行為模式不可能一致，多數(shù)時(shí)候只能是憑借自身的能力在企業(yè)自我扎根，在他們自己的范圍內(nèi)逐步培養(yǎng)勢(shì)力，有的時(shí)候還免不了要同某個(gè)家族成員結(jié)盟，這樣用不了多久，企業(yè)內(nèi)部的山頭便忽隱忽現(xiàn)冒出來(lái)了。 從理論上講，民企的所有權(quán)好像很明確，可是由于民企內(nèi)部許多人與企業(yè)主千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，以及企業(yè)主與他們之間各種各樣非正式的約定，使原本看似清晰的產(chǎn)權(quán)事實(shí)上并不清晰，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)主往往不得不花大量精力來(lái)安撫下屬，平衡內(nèi)部勢(shì)力關(guān)系，嚴(yán)重影響了企業(yè)主的工作積極性和工作效率。 A企業(yè)掌門(mén)人B君正是身處這樣嘈雜環(huán)境之中，整日價(jià)忙的不亦樂(lè)乎，夠鬧心的！ 其一，對(duì)于那些和企業(yè)一起成長(zhǎng)但文化資歷稍低的核心員工，他們的優(yōu)點(diǎn)是特別能吃苦耐勞，但企業(yè)做大以后，這些人的觀念視野和管理經(jīng)驗(yàn)漸漸就跟不上形勢(shì)要求，B君雖然盡量找出一部分崗位讓他們?nèi)スぷ?，但風(fēng)光畢竟不如往常。嫉妒也是人類的天性之一，企業(yè)起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排擠，道理就在這里。 其二，B君雖然有慧眼識(shí)別人才的能力，并為他們找到合適的位置，賦予他們一定的實(shí)權(quán)，但有權(quán)未必就有勢(shì)，企業(yè)里有許多事情是很微妙的，老板請(qǐng)你來(lái)是希望你幫他解決他不便解決的東西，可是你如果解決不好反而要老板出面來(lái)協(xié)調(diào)，老糾紛沒(méi)了還整出新糾紛，這就大大違反了他的初衷。 其三，正如法國(guó)前總統(tǒng)密特朗所說(shuō)，“從一種共同的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，就以為可以永遠(yuǎn)聯(lián)結(jié)在一起，這種感情上的幻想是注定要失敗的?！盉君以為這些請(qǐng)來(lái)的人與自己都有一定的交情，指望他們能夠給自己撐腰，殊不知儒家傳人都是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)者，加盟的目標(biāo)不同，行動(dòng)舉止也就各有區(qū)別，很難將這幫人捏合到一塊來(lái)，弄不好還會(huì)出其它岔子。例如F君，業(yè)務(wù)精通，辦事也比較利索，公司對(duì)他一度寄以厚望，派他到外地組建子公司，擔(dān)任投資近五千萬(wàn)元SYL項(xiàng)目的總管，但一年光景下來(lái)，工程不僅進(jìn)度嚴(yán)重滯后，還出現(xiàn)貪污丑聞，F(xiàn)君也因此被開(kāi)除。 不少企業(yè)常常想當(dāng)然地認(rèn)為，企業(yè)與核心員工的價(jià)值取向是一致的，企業(yè)的成功也就是核心員工的成功。從企業(yè)這個(gè)主體角度來(lái)說(shuō)，這么說(shuō)當(dāng)然無(wú)可厚非，但別忘了員工本身也是主體，有其自己的內(nèi)心世界和價(jià)值觀，這兩個(gè)主體的想法有時(shí)會(huì)錯(cuò)位甚至相悖。當(dāng)核心員工一旦認(rèn)定他從企業(yè)得到的經(jīng)濟(jì)收入沒(méi)有真正體現(xiàn)“按勞分配”原則，或者自己的能力沒(méi)有得到重用的時(shí)候，這種情況就會(huì)出現(xiàn)。 所以嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，企業(yè)與核心員工之間的合作模式是雙方在相互博弈過(guò)程中逐漸達(dá)成的，每一方的下一步棋總是根據(jù)對(duì)手的選擇來(lái)做出自己的對(duì)策。通過(guò)博弈實(shí)現(xiàn)的均衡有兩種，一種叫“納什均衡”（不合作均衡），另一種叫合作均衡。企業(yè)和核心員工之間要想實(shí)現(xiàn)從不合作均衡向合作均衡的轉(zhuǎn)化，公認(rèn)的辦法只能是增加信息透明度，擴(kuò)大博弈范圍并且重復(fù)博弈，使雙方最終在大家都感興趣的方面達(dá)成共識(shí)，當(dāng)然，博弈的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)一方。 博弈一、物質(zhì)利益 沒(méi)有利益就沒(méi)有生存的意義，這句話不僅適用于企業(yè)，也適用于企業(yè)里的每一個(gè)員工，而在各種利益當(dāng)中，物質(zhì)利益又是首當(dāng)其沖需要解決的問(wèn)題，所以企業(yè)必須首先從薪酬待遇方面入手。 從長(zhǎng)期激勵(lì)角度考慮，解決核心員工管理問(wèn)題最好的辦法，當(dāng)然是股份制改造，以優(yōu)先購(gòu)（送）股權(quán)穩(wěn)定人才隊(duì)伍。微軟為了留住頂尖人才就是這樣做的，他們將股票期權(quán)計(jì)劃分配給高級(jí)管理人員和重要的軟件工程師，以阻止高級(jí)雇員的流失。對(duì)公司的貢獻(xiàn)不同，持有股票期權(quán)的數(shù)量也有所不同，有些高管人員的持有量至少是正常分配量的倍，但這是在做出成績(jī)后發(fā)放的。 另一種長(zhǎng)期激勵(lì)辦法是利潤(rùn)分享，它指的是企業(yè)從其利潤(rùn)增長(zhǎng)中拿出一部分與核心員工共享，分配的利潤(rùn)一般是發(fā)放到特定的員工帳戶，并規(guī)定取用期限，通常是在員工退休后方可提取。利潤(rùn)分享的額度一般要同員工的基礎(chǔ)薪資掛鉤，與基礎(chǔ)薪資成一定比例。不過(guò)也有采用平均分配形式的，如美國(guó)金斯頓公司，它就曾把一億美元利潤(rùn)拿給公司五百多位員工分享，其中四千萬(wàn)美元以現(xiàn)金形式當(dāng)場(chǎng)發(fā)放，另外六千萬(wàn)?？钤O(shè)立員工福利基金，幫助員工購(gòu)買(mǎi)房屋和支付子女教育。 股權(quán)激勵(lì)和利潤(rùn)分享都是建立在成果分享理念之上，目的就是使核心員工認(rèn)同企業(yè)，自覺(jué)將個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，積極參與企業(yè)削減成本、增加銷售的努力活動(dòng)之中。 博弈二、發(fā)展空間 按照馬斯洛理論，需求是推動(dòng)人們行為的基礎(chǔ)力量和誘因。一個(gè)人剛開(kāi)始的時(shí)候，很自然地都會(huì)把金錢(qián)因素看的比較大，但隨著時(shí)間的推移和物質(zhì)條件的改善，人的追求重心開(kāi)始慢慢往事業(yè)方面傾斜。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該適時(shí)滿足員工提高自身素質(zhì)的愿望，讓員工覺(jué)得企業(yè)是提升自身職業(yè)能力乃至全面發(fā)展的空間站。 可是有的企業(yè)常常有意無(wú)意地忽視這一點(diǎn)，不怎么真正關(guān)心員工的長(zhǎng)期發(fā)展，使得員工抱有一種臨時(shí)“打工”心態(tài)，沒(méi)有與公司共同發(fā)展、一起成長(zhǎng)的意識(shí)，這也是導(dǎo)致核心員工不穩(wěn)定的主因之一。 為了扭轉(zhuǎn)這種局面，企業(yè)必須重視核心員工的成長(zhǎng)，建立針對(duì)每個(gè)人實(shí)際情況的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，給予他們晉升的機(jī)會(huì)、獨(dú)立工作的環(huán)境和某種決策的權(quán)利，也就是說(shuō)盡量使他們擁有成就感。 另外由于傳統(tǒng)集權(quán)文化的影響，許多企業(yè)主喜歡事必躬親，對(duì)企業(yè)的管理動(dòng)不動(dòng)就“縱到底，橫到邊”，使得下屬獨(dú)立工作和決策的機(jī)會(huì)很少。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，這種方式確能提高管理效率，降低管理成本，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加的情況下，無(wú)疑會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作靈活性和運(yùn)作效率。 概而言之，適度分權(quán)，給員工更重的責(zé)任感和更多的工作自由度，既是企業(yè)自身發(fā)展的要求，又能對(duì)員工起到激勵(lì)效果。中國(guó)書(shū)畫(huà)藝術(shù)重空白，空白不是無(wú)，而是在作品中，故意留出一些地方，不著筆墨，以求盡得風(fēng)流之妙，管理也經(jīng)常需要這么安排。 博弈三、理念教育 企業(yè)要發(fā)展，個(gè)人要進(jìn)步，但是如果企業(yè)不注意營(yíng)造良好的人文環(huán)境，兩者的目標(biāo)可能都實(shí)現(xiàn)不了。作為一個(gè)商業(yè)組織，企業(yè)的核心內(nèi)容是產(chǎn)品，主要考核指標(biāo)是利潤(rùn)，這自不待言，但企業(yè)還同時(shí)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，即除保障員工物質(zhì)方面的要求之外，還要給予員工施以理念教育。 一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全局的“精神領(lǐng)袖”，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的指南針，是企業(yè)進(jìn)行一切重大決策的依據(jù)和指導(dǎo)思想，也是聯(lián)結(jié)企業(yè)“人心”的紐帶。管理理念不同，企業(yè)的工作氛圍就不一樣，員工就會(huì)有不同的感受。所以要經(jīng)常對(duì)核心人才進(jìn)行理念引導(dǎo)，組織他們共同學(xué)習(xí)，逐漸在經(jīng)營(yíng)管理方面達(dá)成共識(shí)，形成趨于一致價(jià)值觀。 當(dāng)然，企業(yè)的理念教育過(guò)程是長(zhǎng)期的，非一朝一夕可以完成，也絕非是“單打一”的工作，需要貫穿于企業(yè)文化管理的全過(guò)程，其中尤其要做好以下三個(gè)方面的工作： 一是慎重構(gòu)建一個(gè)價(jià)值觀基礎(chǔ)，以此作為理念教育的“藍(lán)本”，比如松下公司倡導(dǎo)的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感恩報(bào)德”精神。沒(méi)有這樣的價(jià)值觀基礎(chǔ)，企業(yè)理念教育就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木，就會(huì)失去正確的航向。 二是建立長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)建核心人才的學(xué)習(xí)型組織，在培訓(xùn)、學(xué)習(xí)中逐步讓核心人才樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)管理理念。學(xué)習(xí)貴在堅(jiān)持，日久方能見(jiàn)效，企業(yè)對(duì)核心人才的培訓(xùn)要在內(nèi)容上、制度上做好安排，使“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”成為核心人才學(xué)習(xí)的組織形式，使學(xué)習(xí)內(nèi)容真正帶有知識(shí)性、文化性、理念性、創(chuàng)新性，使學(xué)習(xí)者心靈受到震撼、心智不斷得到啟迪。 三是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐進(jìn)一步強(qiáng)化理念教育。實(shí)踐是最好的教育課堂，企業(yè)只有在經(jīng)營(yíng)管理中不斷做出成績(jī)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，才能堅(jiān)定核心人才的信心，證明理念教育不是空中樓閣，紙上談兵。 結(jié)束語(yǔ) 每個(gè)人都有成功夢(mèng)想，這是激勵(lì)員工不斷進(jìn)步的原動(dòng)力。核心員工能否做到對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為員工提供成功的條件。 企業(yè)如果以近視的眼光審視員工，員工也必定用短期效應(yīng)行為來(lái)應(yīng)對(duì)；與此相反，企業(yè)一旦懂得從長(zhǎng)計(jì)議的道理，認(rèn)真關(guān)心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，雙方則必定能找到最佳的結(jié)合點(diǎn)。比爾蓋茨聲稱“計(jì)算機(jī)行業(yè)學(xué)到的最重要的教訓(xùn)之一，是計(jì)算機(jī)對(duì)其用戶的價(jià)值大小取決于質(zhì)量和可供計(jì)算機(jī)使用的各種應(yīng)用軟件”，企業(yè)與員工的