論核心人才的博弈管理.doc

論核心人才的博弈管理做企業(yè)離不開核心人才，企業(yè)做大做強了更離不開核心人才，然而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)就是很難招不到誠心如意的核心人才，即使招進來了，如果有些條件達不到其要求，企業(yè)也留不住，企業(yè)對此很苦惱。 企業(yè)和普通員工的對接早已市場化了，其來源主要有三種渠道，一是人才市場，二是報刊雜志，三是網(wǎng)絡媒體，但是這樣招來的大多是較低層次的管理干部，企業(yè)與核心人才的市場對接率通常很低。 企業(yè)核心人才的引進，目前一般采用非市場化的運作方式，其來源要么是從企業(yè)內部培養(yǎng)，要么是來自“熟人、同鄉(xiāng)、同學、知心朋友、親愛者、老同事、老部下”等等。 以A企業(yè)為例，董事長B君原是事業(yè)單位干部，后來與幾個同事一道下海經(jīng)商，領著一幫人艱苦創(chuàng)業(yè)，事業(yè)日漸紅火，企業(yè)越做越大，相應的對核心人才的需求也愈來愈迫切。 在現(xiàn)實中，B君采取的解決辦法是：一方面，從創(chuàng)業(yè)貼身“親兵”中大膽提拔，另一方面，不斷從自己以前的老系統(tǒng)和老鄉(xiāng)朋友群中尋求合適的加盟者，讓他們或者擔綱一面，出任控股上市公司的高層管理者和集團屬下各公司的經(jīng)理，或者是留守本部，參與集團的日常管理，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略籌謀畫策，這樣子基本應付了企業(yè)快速發(fā)展中的人才配備需要。 然而盡管如此，A企業(yè)在核心人才管理方面遠不是沒有遇到麻煩，事實上問題還不少，例如有的來了之后陸續(xù)又走了，其中甚至包括集團總裁C君以及常務副總裁D君和副總裁E君等高管，即便是繼續(xù)留下來的那些人，也是矛盾重重： 1、兩代創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾 企業(yè)規(guī)模壯大以后，無論是“里子”、“面子”都需要升級換代，新引進人才許多都是頭上有閃亮光環(huán)的人物，并且他們一來就坐到較顯眼的崗位。看到自己被這些人呼風喚雨般地指揮，那些從一開始就跟隨B君創(chuàng)業(yè)的弟兄們心中自然不平，感到如果沒有這些外人的介入，上述位置按道理是留給他們的。 此現(xiàn)象正好應了艾科卡說過的一句話，“我在很久以前接受的一個教訓就是：一旦你已經(jīng)給了某個人某個組織里的一片草地，當你公開地取走其中一部分，即使它是野草的一片殘葉，他也會生氣。” 2、家族與社會人之間的矛盾 一說到企業(yè)的用人，家族經(jīng)營問題繞不過去。何謂家族經(jīng)營？美國著名經(jīng)濟學家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（或家族成員）一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”，依照這個定義，中國絕大多數(shù)民企都是家族制企業(yè)，事實上也是如此。 企業(yè)擴張的每一步都需要人，然而家族系統(tǒng)的人才儲備總是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理必定要轉型，而轉型的要點之一就是高級人才的引進。 經(jīng)過幾次的引進，A企業(yè)管理層已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的社會化色彩，給外界以耳目一新的氣象。然而隨著工作開展的逐步深入，這些社會人越來越感覺到家族企業(yè)特有的無形壓力，一些與B君關系密切的企業(yè)“閑人”能量很大，他們的活動經(jīng)常干擾企業(yè)管理的正規(guī)化建設，而一旦企業(yè)的經(jīng)營管理上不了臺階，企業(yè)社會人的存在價值勢必大打折扣。 3、不同“山頭”之間的矛盾 即便同樣是社會人，他們的成分也是多樣的，一方面，由于他們與B君共同生活的階段不同，經(jīng)歷自然各異，另一方面，他們擅長的專業(yè)領域不同，經(jīng)驗更有差別，這就導致他們的思想行為模式不可能一致，多數(shù)時候只能是憑借自身的能力在企業(yè)自我扎根，在他們自己的范圍內逐步培養(yǎng)勢力，有的時候還免不了要同某個家族成員結盟，這樣用不了多久，企業(yè)內部的山頭便忽隱忽現(xiàn)冒出來了。 從理論上講，民企的所有權好像很明確，可是由于民企內部許多人與企業(yè)主千絲萬縷的聯(lián)系，以及企業(yè)主與他們之間各種各樣非正式的約定，使原本看似清晰的產(chǎn)權事實上并不清晰，導致企業(yè)內部人員關系錯綜復雜，企業(yè)主往往不得不花大量精力來安撫下屬，平衡內部勢力關系，嚴重影響了企業(yè)主的工作積極性和工作效率。 A企業(yè)掌門人B君正是身處這樣嘈雜環(huán)境之中，整日價忙的不亦樂乎，夠鬧心的！ 其一，對于那些和企業(yè)一起成長但文化資歷稍低的核心員工，他們的優(yōu)點是特別能吃苦耐勞，但企業(yè)做大以后，這些人的觀念視野和管理經(jīng)驗漸漸就跟不上形勢要求，B君雖然盡量找出一部分崗位讓他們去工作，但風光畢竟不如往常。嫉妒也是人類的天性之一，企業(yè)起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排擠，道理就在這里。 其二，B君雖然有慧眼識別人才的能力，并為他們找到合適的位置，賦予他們一定的實權，但有權未必就有勢，企業(yè)里有許多事情是很微妙的，老板請你來是希望你幫他解決他不便解決的東西，可是你如果解決不好反而要老板出面來協(xié)調，老糾紛沒了還整出新糾紛，這就大大違反了他的初衷。 其三，正如法國前總統(tǒng)密特朗所說，“從一種共同的經(jīng)驗出發(fā)，就以為可以永遠聯(lián)結在一起，這種感情上的幻想是注定要失敗的。”B君以為這些請來的人與自己都有一定的交情，指望他們能夠給自己撐腰，殊不知儒家傳人都是目標驅動者，加盟的目標不同，行動舉止也就各有區(qū)別，很難將這幫人捏合到一塊來，弄不好還會出其它岔子。例如F君，業(yè)務精通，辦事也比較利索，公司對他一度寄以厚望，派他到外地組建子公司，擔任投資近五千萬元SYL項目的總管，但一年光景下來，工程不僅進度嚴重滯后，還出現(xiàn)貪污丑聞，F(xiàn)君也因此被開除。 不少企業(yè)常常想當然地認為，企業(yè)與核心員工的價值取向是一致的，企業(yè)的成功也就是核心員工的成功。從企業(yè)這個主體角度來說，這么說當然無可厚非，但別忘了員工本身也是主體，有其自己的內心世界和價值觀，這兩個主體的想法有時會錯位甚至相悖。當核心員工一旦認定他從企業(yè)得到的經(jīng)濟收入沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”原則，或者自己的能力沒有得到重用的時候，這種情況就會出現(xiàn)。 所以嚴格說來，企業(yè)與核心員工之間的合作模式是雙方在相互博弈過程中逐漸達成的，每一方的下一步棋總是根據(jù)對手的選擇來做出自己的對策。通過博弈實現(xiàn)的均衡有兩種，一種叫“納什均衡”（不合作均衡），另一種叫合作均衡。企業(yè)和核心員工之間要想實現(xiàn)從不合作均衡向合作均衡的轉化，公認的辦法只能是增加信息透明度，擴大博弈范圍并且重復博弈，使雙方最終在大家都感興趣的方面達成共識，當然，博弈的主動權在企業(yè)一方。 博弈一、物質利益 沒有利益就沒有生存的意義，這句話不僅適用于企業(yè)，也適用于企業(yè)里的每一個員工，而在各種利益當中，物質利益又是首當其沖需要解決的問題，所以企業(yè)必須首先從薪酬待遇方面入手。 從長期激勵角度考慮，解決核心員工管理問題最好的辦法，當然是股份制改造，以優(yōu)先購（送）股權穩(wěn)定人才隊伍。微軟為了留住頂尖人才就是這樣做的，他們將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以阻止高級雇員的流失。對公司的貢獻不同，持有股票期權的數(shù)量也有所不同，有些高管人員的持有量至少是正常分配量的倍，但這是在做出成績后發(fā)放的。 另一種長期激勵辦法是利潤分享，它指的是企業(yè)從其利潤增長中拿出一部分與核心員工共享，分配的利潤一般是發(fā)放到特定的員工帳戶，并規(guī)定取用期限，通常是在員工退休后方可提取。利潤分享的額度一般要同員工的基礎薪資掛鉤，與基礎薪資成一定比例。不過也有采用平均分配形式的，如美國金斯頓公司，它就曾把一億美元利潤拿給公司五百多位員工分享，其中四千萬美元以現(xiàn)金形式當場發(fā)放，另外六千萬專款設立員工福利基金，幫助員工購買房屋和支付子女教育。 股權激勵和利潤分享都是建立在成果分享理念之上，目的就是使核心員工認同企業(yè)，自覺將個人的發(fā)展目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，積極參與企業(yè)削減成本、增加銷售的努力活動之中。 博弈二、發(fā)展空間 按照馬斯洛理論，需求是推動人們行為的基礎力量和誘因。一個人剛開始的時候，很自然地都會把金錢因素看的比較大，但隨著時間的推移和物質條件的改善，人的追求重心開始慢慢往事業(yè)方面傾斜。有遠見的企業(yè)應該適時滿足員工提高自身素質的愿望，讓員工覺得企業(yè)是提升自身職業(yè)能力乃至全面發(fā)展的空間站。 可是有的企業(yè)常常有意無意地忽視這一點，不怎么真正關心員工的長期發(fā)展，使得員工抱有一種臨時“打工”心態(tài)，沒有與公司共同發(fā)展、一起成長的意識，這也是導致核心員工不穩(wěn)定的主因之一。 為了扭轉這種局面，企業(yè)必須重視核心員工的成長，建立針對每個人實際情況的長期發(fā)展計劃，給予他們晉升的機會、獨立工作的環(huán)境和某種決策的權利，也就是說盡量使他們擁有成就感。 另外由于傳統(tǒng)集權文化的影響，許多企業(yè)主喜歡事必躬親，對企業(yè)的管理動不動就“縱到底，橫到邊”，使得下屬獨立工作和決策的機會很少。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，這種方式確能提高管理效率，降低管理成本，但在企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加的情況下，無疑會影響企業(yè)的運作靈活性和運作效率。 概而言之，適度分權，給員工更重的責任感和更多的工作自由度，既是企業(yè)自身發(fā)展的要求，又能對員工起到激勵效果。中國書畫藝術重空白，空白不是無，而是在作品中，故意留出一些地方，不著筆墨，以求盡得風流之妙，管理也經(jīng)常需要這么安排。 博弈三、理念教育 企業(yè)要發(fā)展，個人要進步，但是如果企業(yè)不注意營造良好的人文環(huán)境，兩者的目標可能都實現(xiàn)不了。作為一個商業(yè)組織，企業(yè)的核心內容是產(chǎn)品，主要考核指標是利潤，這自不待言，但企業(yè)還同時應該承擔相應的社會責任，即除保障員工物質方面的要求之外，還要給予員工施以理念教育。 一個企業(yè)的經(jīng)營理念是統(tǒng)領企業(yè)全局的“精神領袖”，是企業(yè)長期發(fā)展的指南針，是企業(yè)進行一切重大決策的依據(jù)和指導思想，也是聯(lián)結企業(yè)“人心”的紐帶。管理理念不同，企業(yè)的工作氛圍就不一樣，員工就會有不同的感受。所以要經(jīng)常對核心人才進行理念引導，組織他們共同學習，逐漸在經(jīng)營管理方面達成共識，形成趨于一致價值觀。 當然，企業(yè)的理念教育過程是長期的，非一朝一夕可以完成，也絕非是“單打一”的工作，需要貫穿于企業(yè)文化管理的全過程，其中尤其要做好以下三個方面的工作： 一是慎重構建一個價值觀基礎，以此作為理念教育的“藍本”，比如松下公司倡導的“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應同化、感恩報德”精神。沒有這樣的價值觀基礎，企業(yè)理念教育就成為無源之水、無本之木，就會失去正確的航向。 二是建立長效培訓機制，創(chuàng)建核心人才的學習型組織，在培訓、學習中逐步讓核心人才樹立正確的經(jīng)營管理理念。學習貴在堅持，日久方能見效，企業(yè)對核心人才的培訓要在內容上、制度上做好安排，使“團隊學習”成為核心人才學習的組織形式，使學習內容真正帶有知識性、文化性、理念性、創(chuàng)新性，使學習者心靈受到震撼、心智不斷得到啟迪。 三是通過經(jīng)營管理實踐進一步強化理念教育。實踐是最好的教育課堂，企業(yè)只有在經(jīng)營管理中不斷做出成績，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，才能堅定核心人才的信心，證明理念教育不是空中樓閣，紙上談兵。 結束語 每個人都有成功夢想，這是激勵員工不斷進步的原動力。核心員工能否做到對企業(yè)忠誠，關鍵在于企業(yè)能否為員工提供成功的條件。 企業(yè)如果以近視的眼光審視員工，員工也必定用短期效應行為來應對；與此相反，企業(yè)一旦懂得從長計議的道理，認真關心員工的成長和發(fā)展，雙方則必定能找到最佳的結合點。比爾蓋茨聲稱“計算機行業(yè)學到的最重要的教訓之一，是計算機對其用戶的價值大小取決于質量和可供計算機使用的各種應用軟件”，企業(yè)與員工的