戰(zhàn)略績效管理操作手冊.ppt

建設(shè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的整合績效管理體系 潘青松Telail panqingsong123 2 講師介紹 潘青松 男 32歲 工商管理碩士 北京九略企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人 高級咨詢顧問 成功案例 青島啤酒華南營銷有限公司營銷模式設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 麗江東大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司組織設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 山東新汶礦業(yè)集團孫村煤礦管理模式提煉項目 山西宏源煤業(yè)集團組織設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 鄉(xiāng)寧縣煤焦實業(yè)有限公司組織設(shè)計 流程優(yōu)化 制度建設(shè) 人力資源管理咨詢項目 北京琪爾康生物技術(shù)有限公司營銷模式設(shè)計咨詢項目 秦皇島戴卡興龍輪轂有限公司人力資源管理咨詢項目 山西宏源煤業(yè)集團績效管理體系優(yōu)化咨詢項目 中國煙草集團常德煙草機械有限責(zé)任公司人力資源管理 項目管理咨詢項目呼倫貝爾炎黃世紀(jì)投資置業(yè)有限公司組織 人力資源 流程管理咨詢項目 3 導(dǎo)讀 一 績效管理中的誤區(qū)二 績效與績效管理三 績效管理指標(biāo)設(shè)計的六大方法四 整合績效管理體系 4 中國企業(yè)普遍存在的績效管理中的誤區(qū) 5 導(dǎo)讀 一 績效管理中的誤區(qū)二 績效與績效管理三 績效管理指標(biāo)設(shè)計的六大方法四 整合績效管理體系 6 一 績效的含義 1績效的概念 績效 績效 Performance 也稱為業(yè)績 效績 成效等 反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果 績效管理 通過設(shè)定組織目標(biāo) 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制和掌握的過程績效管理體系 是一套有機整合的流程和系統(tǒng) 專注于建立 收集 處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù) 它既能增強企業(yè)的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃 7 績效考核與績效管理 狹義 二績效考核與績效管理的含義 績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理循環(huán)體系 激發(fā)人的內(nèi)在潛能 驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效 并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題 提出解決方案的管理程序與方法之總和 績效考核是指通過科學(xué)的程序 方法和制度 對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進行客觀的評價與衡量 8 目標(biāo)與計劃確定 依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求 制定目標(biāo)與計劃 明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定 輔導(dǎo)與溝通 管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識 并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成 績效承諾與溝通書 績效評估 或稱績效考核 根據(jù)事先的指標(biāo)約定 對大家的工作做一個客觀的評判 績效打分 定級 經(jīng)營檢討 一起去分析問題的原因 制定工作改進措施 經(jīng)營檢討會 激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負(fù)向的激勵 在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境 從而凝聚員工 薪酬與獎金 培訓(xùn) 調(diào)崗 解聘等 績效管理的關(guān)鍵點 9 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情 更重要的是企業(yè)各級部門 各級管理者及全體員工的責(zé)任 組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管 三 績效管理的責(zé)任承擔(dān) 10 1 明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo) 做什么 為什么做 結(jié)果是什么 2 參與目標(biāo) 計劃的制定 組織的要求 目標(biāo)必須達成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責(zé)權(quán) 費用 工具 渠道等 4 及時獲取評價 指導(dǎo)與認(rèn)同 好不好 是否滿意 如何改進偏離 5 獲取解釋的機會 消除誤解 解釋原因 四 員工為什么需要績效管理 11 五 績效管理是企業(yè)各級管理者的共同責(zé)任 12 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任 續(xù) 13 六 人力資源部門的管理責(zé)任 設(shè)計 試驗 改進和完善績效管理制度 并向有關(guān)部門建議推廣 在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度 以起到示范作用 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度 說明貫徹該項制度的重要意義 目的 方法與要求 督促 檢查 幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度 培訓(xùn)實施績效管理的人員 收集反饋信息 包括存在的問題 難點 批評與建議 記錄和積累有關(guān)資料 提出改進方案和措施 根據(jù)績效管理的結(jié)果 制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃 并提出相應(yīng)的人力資源管理決策 14 導(dǎo)讀 一 績效管理中的誤區(qū)二 績效與績效管理三 績效指標(biāo)設(shè)計的六大方法四 整合績效管理體系 15 績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng) 企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)的六種思路 1 KPI績效指標(biāo)體系 KeyPerformanceIndicator 4 價值增值樹分解法 EVA 5 面向流程的績效指標(biāo) Performanceindicatorbasedonprocess 6 360度考核指標(biāo)體系 360DegreeAppraisal 2 綜合平衡計分卡 thealancedScoreCard 3 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking 16 什么是KPI 1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA KeyResultsArea 對組織使命 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻領(lǐng)域 是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合 2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI KeyPerformanceIndicators 衡量企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)程度與達成效果的關(guān)鍵指標(biāo) 其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引 強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力 使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點上 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系簡潔 明確 可衡量 可操作 一 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法 17 績效度量指標(biāo)的設(shè)計原則 管理格言 要得到什么 就必須度量什么 業(yè)績度量的 M A R T原則關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是具體的 specific 以保證其明確的牽引性 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 measurable 必須有明確的衡量目標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可以達到的 attainable 不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感 但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的 relevant 必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是以時間為基礎(chǔ) time based 即必須有明確的時間要求 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí) 而不是平衡 追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為 18 關(guān)鍵績效指標(biāo)特征 19 2 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法 關(guān)鍵成功因素法 KeySuccessFactors 運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析 選取影響成功的關(guān)鍵績效維度 并找出每個維度的關(guān)鍵要素 目標(biāo) 維度 維度 維度 維度 20 成功關(guān)鍵法的要點 關(guān)鍵成功要點分析 尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么 并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控 通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵 層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo) 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么 由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊 又稱為 KPI維度 再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素 為了便于對這些要素進行量化考核與分析 要把要素細(xì)分為各項指標(biāo) 即KPI指標(biāo) 21 選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配 確保適用性 確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo) 確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù) 從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額 銷售額銷售額增長率市場份額 成為低成本營運者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù) 客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù) 舉例 業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 22 成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟 三步驟確定KPI 23 附 成功關(guān)鍵法 KeySuccessFactors 與KPI指標(biāo)設(shè)計案例 24 背景 該公司是一家電信軟件供應(yīng)商 步驟1 KPI維度分析 優(yōu)秀的軟件企業(yè) 領(lǐng)先的專業(yè)市場 貼身的客戶服務(wù) 快速的利潤增長 文化和組織的保證 技術(shù)領(lǐng)先的人力資源 嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系 25 步驟二 KPI要素解析 技術(shù)領(lǐng)先的人力資源 貼身的客戶服務(wù) 領(lǐng)先的專業(yè)市場 快速的利潤增長 文化和組織的保證 嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系 技術(shù)人員數(shù)量 專家保有數(shù)量 人員流失率 合作資源 組織的效率 文件接受程度 26 步驟三 選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時候有三個要求 第一 有效性 就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地 最為集中地反映要素的要求 第二 可量化 所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化 能夠評價出來 盡量避免憑感覺 主觀判斷的影響 第三個是易測量 計算過程盡量簡單 容易計算的指標(biāo)來進行衡量 領(lǐng)先的專業(yè)市場 客戶依存度 品牌影響力 產(chǎn)品競爭力 多次購買客戶比例 單一客戶消費絕對額 客戶推薦購買產(chǎn)品比例 目標(biāo)客戶知曉比率 新產(chǎn)品銷售比例的變動指標(biāo) 產(chǎn)品市場占有率 27 步驟四 匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表 28 匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表 續(xù) 29 二 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 theBalancedScoreCard 是美國哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額 Kaplan 卡普蘭 Norton 諾頓 30 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 我們的經(jīng)營效率如何 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面 31 平衡分?jǐn)?shù)卡 四個方面的關(guān)系 團隊建設(shè) 高素質(zhì)的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動生產(chǎn)力 財務(wù)方面 客戶市場方面 內(nèi)部管理方面 員工 學(xué)習(xí)方面 32 平衡分?jǐn)?shù)卡 四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系 財務(wù)方面 客戶市場方面 內(nèi)部管理方面 員工 學(xué)習(xí)方面 預(yù)算與成本管理 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程重組 知識管理 滿足客戶期望 增強公司核心競爭力來增加收入 企業(yè)競爭力的基礎(chǔ) 持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求 員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程 33 平衡分?jǐn)?shù)卡 財務(wù)方面 財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效 包含了公司盈利能力分析的方法 如現(xiàn)金流 季度銷售增長率以及部門的營運收入 市場份額的增長率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前 世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效 這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo) 在現(xiàn)代管理理念下 企業(yè)開始運用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效 但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上 我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo) 為確保財務(wù)的成功 我們應(yīng)如何面對股東 34 平衡分?jǐn)?shù)卡 客戶市場方面 我們及時收集客戶的反饋 并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合 讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視 使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額 我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè) 也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵 RobHerhold 波音公司資深顧問 客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念 以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度 體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度 客戶反應(yīng)時間 交貨及時率 市場份額 產(chǎn)品可靠度 產(chǎn)品的市場形象和聲譽 對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要 35 平衡分?jǐn)?shù)卡 內(nèi)部營運方面 該大類指標(biāo) 如 流程實施得分等 衡量部門和管理層的管理質(zhì)量 效率和成本 包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運指標(biāo) 企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系 包括 內(nèi)部制度管理 監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范 在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制 建立企業(yè)的研發(fā)體系 確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向 投入來增加收入客戶關(guān)系管理 優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程 保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理 優(yōu)化營運過程中的采購渠道等 為了客戶 我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn) 為使股東和客戶滿意 我們必須在經(jīng)營程序上超越什么 36 平衡分?jǐn)?shù)卡 人員與發(fā)展方面 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展 為完成使命 我們將如何保持變化與改進的能力 這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面 該大類指標(biāo) 如 員工滿意度等 考察員工隊伍素質(zhì) 團體的團隊建設(shè)等方面 體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力 是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面 企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標(biāo)之間的差距 通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才 在組織中擔(dān)任不同的角色 37 平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系 XX公司 營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn) 公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門 并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn) 38 財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度 平衡分?jǐn)?shù)卡的分解 公司 營業(yè)部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 營業(yè)部 營業(yè)部 客戶服務(wù)部 呼叫中心 財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度 客戶市場客戶投訴解決率 客戶市場來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例 財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù) 示例 39 每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱 計算方法 考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中 通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點 平衡分?jǐn)?shù)卡 主要信息 40 平衡分?jǐn)?shù)卡 示例 41 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 運用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù) 邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家 單獨地對每個指標(biāo)大類進行打分 單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進行打分 計算各指標(biāo)大類的權(quán)重 最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù) 先對指標(biāo)大類進行評分 可以先確定考核的總方向 避免太多的指標(biāo)造成打分困難 分解成兩步打分的過程 使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性 42 指標(biāo)大類A 指標(biāo)大類B 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)3 指標(biāo)4 權(quán)數(shù)1 權(quán)數(shù)2 權(quán)數(shù)3 權(quán)數(shù)4 確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù) 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類A權(quán)數(shù) 43 在每一績效指標(biāo)大類內(nèi) 專家對各指標(biāo)進行評分 并計算其權(quán)數(shù) 平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類A 44 對平衡分?jǐn)?shù)卡進行適當(dāng)調(diào)整 平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時 必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響 案例 2000年年初 IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整 內(nèi)部運營 方面增加了 及時應(yīng)答客戶需求 的指標(biāo) 這就提高了對員工能力的要求 進而必須相應(yīng)調(diào)整 人員與發(fā)展 方面的指標(biāo) 45 三 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking Benchmark是標(biāo)桿 基準(zhǔn)的意思 Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí) 變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的 最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較 分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因 在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法 46 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 1 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略 從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入 找出企業(yè)運營的瓶頸 從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域 2 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績 剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征 構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架 選擇基準(zhǔn)化 標(biāo)桿 有兩個標(biāo)準(zhǔn) 第一 應(yīng)具有卓越的業(yè)績 尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面 即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè) 第二 標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本部門有相似的特點 選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司 也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門 標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的 標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的 即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準(zhǔn) 3 收集資料和數(shù)據(jù) 深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式 從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 包括個體行為標(biāo)桿 職能標(biāo)桿 流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿 總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng) 資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類 一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐 即標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法 措施和訣竅 另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè) 或部門 反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門 也可以來自行業(yè) 全國乃至全球的某些樣本 全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平 通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn) 比較 可以了解本企業(yè) 部門 在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置 明確努力方向 47 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 續(xù)2 4 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析 找出績效水平上的差距 以及在管理實踐上的差異 借鑒其成功經(jīng)驗 確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素 1 經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異 2 企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異 3 企業(yè)文化理念與管理模式的差異 如集分權(quán) 資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點 4 產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異 5 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異 5 溝通與交流 將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步 并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的 目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持 根據(jù)全體員工的建議 擬定績效目標(biāo) 提出改進方案 6 采取行動 制定具體的行動方案 包括計劃 安排 實施的方法和技術(shù) 以及階段性的成績評估 7 將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程 每一實施階段都要進行總結(jié) 提煉 發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進 8 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中 使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進 48 四 價值增值法 EVA Economicvalueadded EVA EconomicValueAdded 簡稱經(jīng)濟增加值 是指扣除所有成本后 包括股權(quán)成本 產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營增加值 即 EVA 稅后凈營業(yè)利潤 資本成本 EVA是一種新型的公司業(yè)績衡量指標(biāo) 它克服了傳統(tǒng)上的兩個缺陷 首先 傳統(tǒng)指標(biāo)的計算沒有扣除股本資本的成本 導(dǎo)致成本的計算不完全 因此無法判公司為股東創(chuàng)造的價值的準(zhǔn)確教量 其次 傳統(tǒng)指標(biāo)的計算以會計報表信息為基礎(chǔ) 而會計報表信息對公司業(yè)績的反映本身就存在部分失真 因此 EVA能夠比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值 90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應(yīng)用 成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)體系的重要補充 目前 在美國的500強中 采用了EVA的公司占48 49 EVA的定義 EVA 經(jīng)營利潤 資金的機會成本 50 國內(nèi)的例子 四川長虹從會計帳面上看 長虹過去三年利潤總額為28億元 但從EVA角度來看 過去三年創(chuàng)造的EVA值為 11億元青島啤酒 深赤灣 深發(fā)展等等 都發(fā)生了EVA與會計利潤相背離的情況 51 EVA體系以其財務(wù)管理上的優(yōu)勢 定量考核組織和個人的績效 通過各價值杠桿的敏感度分析 可以得出價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素 EVA敏感度分析舉例 增加投資回報率 經(jīng)濟增加值 減少資金平均成本 改善運營利潤 增加資金流轉(zhuǎn)率 增加收入 減少成本 固定資產(chǎn) 提高價格 勞動力 原料 燃料 能源 采購 其他 增長銷量 在建工程 滾動庫存 工廠廠房 土地 建筑 經(jīng)營資金 交通工具 機械裝備 存貨 應(yīng)付款 應(yīng)收款 5 45 84 4m 5 05 78 2m 1 85 28 7m 0 02 0 4m 0 001 0 02m 0 07 1 1m 1 81 28 0m EVA改變實際值 EVA改變百分比 52 根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系 從另一個角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)濟增加值 經(jīng)濟增加值 毛利 資本 加權(quán)資本平均成本 收入率 銷售成本 銷售和管理費用 運營資本 固定資產(chǎn) EVA目標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)層面 運營層面 市場份額銷售面積 數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷 設(shè)計成本原材料成本制造成本 應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率 已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資 資本結(jié)構(gòu) 銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利 業(yè)務(wù)流程層面 遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理 產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理 財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善 財務(wù)活動信息管理 營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 銷售收入 銷售率目標(biāo)客戶到達率目標(biāo)客戶購買數(shù)量 比例各類流程的投訴率 流程處理量 數(shù)量成本 各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率 資本平均成本 各類流程處理量各類流程處理成本 53 五 面向流程的績效指標(biāo)設(shè)計 基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 要點是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點建立里程碑式的績效標(biāo)準(zhǔn) 54 案例 萬科基于內(nèi)部流程的績效指標(biāo) 1 建立萬科的內(nèi)部流程目標(biāo) 股東價值目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 客戶價值目標(biāo) 創(chuàng)新流程建立長期目標(biāo)價值開發(fā)新產(chǎn)品發(fā)掘新客戶開發(fā)新市場 運作流程降低設(shè)計成本降低制造成本運作標(biāo)準(zhǔn)化采購集中化 客戶管理營銷過程標(biāo)準(zhǔn)化一流的購房體驗 售后服務(wù)一流的物業(yè)管理信賴關(guān)系 內(nèi)部流程 為了實現(xiàn)目標(biāo) 我們必須在什么方面表現(xiàn)出色 55 2 基于價值鏈的營運流程 明確客戶需求 達到客戶滿意 1 房地產(chǎn)一般內(nèi)部流程 目標(biāo)價值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品開發(fā) 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務(wù)等應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)系 56 2 萬科核心部門協(xié)同運營內(nèi)部流程 57 3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間 58 4 成功的關(guān)鍵因素 59 5 內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo) 60 360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法 是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息 以此對被考核者進行全方位 多維度的績效評估的過程 這些信息的來源包括 來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋 上級 來自下屬的自下而上的反饋 下屬 來自平級同事的反饋 同事 來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋 支持者 來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋 服務(wù)對象 以及來自本人的反饋 協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè) 中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績考核 員工能力素質(zhì)培養(yǎng) 企業(yè)內(nèi)部建立全員客戶理念與流程 優(yōu)點 提高考核的全面性公正性 員工參與感強 強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù) 提升組織運行效率 對員工的能力素質(zhì)進行全面考核 缺點 考核成本高 容易流于形式 六 360度考核 61 導(dǎo)讀 一 績效管理中的誤區(qū)二 績效與績效管理三 績效管理指標(biāo)設(shè)計的六大方法四 整合績效管理體系 62 EVA 比較主要績效指標(biāo)評估體系 在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段 應(yīng)分別采取不同的績效指標(biāo)方法 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 KPI 操作控制 計劃導(dǎo)向 開拓擴展期 單一 統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC 戰(zhàn)略控制 計劃與結(jié)果相結(jié)合 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA 財務(wù)控制 結(jié)果導(dǎo)向 行業(yè)成熟期 多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期 再興 初級組織 以個人能力為主導(dǎo) 組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散 以事業(yè)部為主導(dǎo) 整合資源 以矩陣為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力 創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力 需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品 市場 國際化產(chǎn)品 市場 KSF BSC 績效工具典型適應(yīng)階段 63 針對國內(nèi)企業(yè)績效管理存在的問題和難題 結(jié)合各種績效設(shè)計原理 我們開發(fā)了 戰(zhàn)略導(dǎo)向的整合績效管理系統(tǒng) 即在同一個企業(yè)組織內(nèi) 應(yīng)根據(jù)實際情況 采取與企業(yè)內(nèi)部不同層級相適應(yīng)的績效管理體系 即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的整合績效管理體系 年度經(jīng)營計劃 銷售計劃 信息技術(shù)計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務(wù)計劃 籌資計劃 信息支持 資本支出預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 銷售收入預(yù)算 損益表負(fù)債表預(yù)算 采購成本預(yù)算 制訂 匯總 審核 推行 費用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 目標(biāo)分解 編制預(yù)算 BSC法形成部門 單位業(yè)績指標(biāo) EVA法形成高層業(yè)績指標(biāo) KPI法形成崗位業(yè)績指標(biāo) 部門 單位業(yè)績指標(biāo)體系 經(jīng)營目標(biāo) 財務(wù)預(yù)算分解到部門 單位 考評激勵 達成戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 64 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系從組織戰(zhàn)略出發(fā) 將組織戰(zhàn)略分解為經(jīng)營計劃和預(yù)算 并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同層級采用不同的績效指標(biāo)設(shè)計思路轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和績效指標(biāo) 是用EVA財務(wù)指標(biāo)衡量高層績效 用BSC框架體系衡量部門或經(jīng)營單位績效 用KPI衡量各崗位績效 同時借鑒標(biāo)桿法建立整合績效指標(biāo)體系 方案細(xì)化 根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值 績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境 數(shù)據(jù)的報告 匯總與復(fù)核 確定目標(biāo)值 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值 檢驗KPI 特性測試 確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試 確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試 避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo) 草擬KPI 確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI 績效考核指標(biāo)制定的流程 65 草擬KPI 績效評估指標(biāo) 績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色 以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系 66 草擬KPI 績效指標(biāo)體系的確定 產(chǎn)出指標(biāo) 過程指標(biāo) 從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié) 是根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處 關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心競爭因素 戰(zhàn)略具體化示意圖 驅(qū)動力 價值觀 主要績效指標(biāo) 因素A 因素B 因素C 因素D 目標(biāo)A 目標(biāo)B 目標(biāo)C 目標(biāo)D 流程A 流程B 流程C 流程D 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景 使命和價值觀 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn) 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命 確定核心的競爭力要素 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 戰(zhàn)略具體化設(shè)計 戰(zhàn)略具體化實施 67 檢驗KPI 績效指標(biāo)的有效性測試 單個績效指標(biāo)的有效性測試 可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎 可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 能否被直接責(zé)任人基本控制 可實施可采取行動來改進績效嗎 可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo) 可衡量該指標(biāo)是否能夠量化 是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式 可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值 與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系 68 績效指標(biāo)的有效性測試樣張 示例 69 績效指標(biāo)的平衡性測試 檢驗KPI 績效指標(biāo)的平衡性測試 70 績效指標(biāo)的平衡性測試樣張 示例 71 績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突 及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象 檢驗KPI 績效指標(biāo)的關(guān)系測試 指標(biāo)A 指標(biāo)B 72 績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張 示例 73 確定目標(biāo)值 目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望 通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值 可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達到每一個負(fù)責(zé)的員工 74 方案細(xì)化 部門績效評估的主要流程 組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值 財務(wù)總部 被評估部門 人力資源部 公司管理層 根據(jù)參考數(shù)據(jù) 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值 制定下一年度財務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù) 匯總 提交公司管理層審閱 啟動新一年度部門績效管理工作 組織進行月度 季度等關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算 匯總數(shù)據(jù) 并提交部門修改目標(biāo)值的提案 審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案 并確認(rèn)是否修改 匯總 計算 制作平衡分?jǐn)?shù)卡 提出調(diào)整目標(biāo)值的申請和證明材料 提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報表 配合績效評估工作 編制報告并提交總裁辦公會等 根據(jù)績效評估結(jié)果分配部門獎金 討論 上年年末 年初 年中 年底 通過 不通過 示例 75 方案細(xì)化 部門績效考評的職責(zé)分工 績效考評涉及的主要部門人力資源部稽核審計部財務(wù)部 76 考核指標(biāo)體系示例 附 山西某集團考核指標(biāo)體系山西XX集團績效考核指標(biāo)庫集團層面績效考核指標(biāo)人力資源部績效考核指標(biāo) 77 整合績效管理體系的考核維度 考核維度 績效 態(tài)度 能力 從工作結(jié)果角度評價工作完成情況 從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 協(xié)作性 責(zé)任心 積極性 能力素質(zhì) 專業(yè)知識技能 紀(jì)律性 針對不同層次的員工 其考核維度可能有所不同 針對不同的公司需要 其具體的考核維度也會有所變化和側(cè)重 78 周邊績效指標(biāo) 79 管理績效指標(biāo) 指標(biāo) 含義 工作分配 能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作 并給予及時必要的溝通和指導(dǎo) 下屬發(fā)展 是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展 并經(jīng)常提出改進的要求或建議 管理力度 是否能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為 80 能力素質(zhì)所包含的指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)能力 判斷決策能力 人際能力 影響力 計劃與執(zhí)行能力 溝通能力 能力素質(zhì) 81 整合績效管理循環(huán) 公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶營運服務(wù) 設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)長期目標(biāo) 確認(rèn)績效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu) 克服績效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu) 監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃 激勵與指導(dǎo) 員工評估激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn) 啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動 根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控 什么是我們的障礙 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 企業(yè)愿景 企業(yè)使命 82 1 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo) KPIs 是整個績效管理循環(huán)的起點和核心 績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的 從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司