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高校教師資格證試講教案試講人：試講教材：戰(zhàn)略管理教材出版社：高等教育出版社工作單位：試講時間：二一五年六月各位領(lǐng)導(dǎo)、老師大家好：我是 ，今天我所要講的是“企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略”， 這節(jié)課是選自高等教育出版社戰(zhàn)略管理第六章的內(nèi)容。一、 教材內(nèi)容、地位及作用本節(jié)課的主要內(nèi)容是一般競爭戰(zhàn)略的講授，這是在學(xué)習(xí)了企業(yè)戰(zhàn)略管理基本理論之后，開始涉及競爭戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵步驟，也是企業(yè)在行業(yè)市場上開展競爭活動的綱領(lǐng)，學(xué)好本節(jié)課的內(nèi)容有助于為后續(xù)內(nèi)容打下堅實的基礎(chǔ)，對學(xué)生日后進(jìn)行各種戰(zhàn)略分析與選擇有積極的指導(dǎo)作用。二、 教學(xué)目標(biāo)知識目標(biāo)：理解企業(yè)戰(zhàn)略的具體步驟及掌握三種基本經(jīng)營戰(zhàn)略；能力目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生運用所學(xué)知識解決實際問題的能力；情感目標(biāo)：鼓勵學(xué)生積極參與課堂互動，調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和主動性。三、 教學(xué)的重點、難點根據(jù)教學(xué)大綱的要求，本節(jié)課的重點是一般競爭戰(zhàn)略的的定義與形成動因，難點是區(qū)分三種基本經(jīng)營戰(zhàn)略以及使用情景。如果單從理論來講的話，可能學(xué)生不容易理解，所以可以通過引用格蘭仕、如家酒店、吉列剃須刀等案例的分析，來突出重點和突破難點，鼓勵學(xué)生積極思考并主動回答問題。四、 教學(xué)方法本節(jié)課采用案例法與啟發(fā)式教學(xué)，結(jié)合現(xiàn)實案例，通過在授課中不斷設(shè)問，指導(dǎo)學(xué)生開動腦筋，尋找問題的答案，在學(xué)生看書，討論的基礎(chǔ)上，再加以啟發(fā)引導(dǎo)，運用問答法，課堂討論法等等，增強(qiáng)學(xué)生的參與意識。第六章 企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略的定義競爭戰(zhàn)略屬于SBU層面的戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略（Strategic Business Units）。對經(jīng)營單一產(chǎn)品的中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略也是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競爭對手展開有效競爭的問題。也就是主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略”。競爭力大師邁克爾波特說過：“在競爭中，企業(yè)為了建立與五種力量抗衡的有利的戰(zhàn)略地位，并超過其他競爭者，有三種一般競爭戰(zhàn)略可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略”。一般競爭戰(zhàn)略，就是無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。 邁克爾波特把競爭戰(zhàn)略描述為：采取進(jìn)攻性或防御性行為，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付5種基本競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益?；靖偁帒?zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。1、要么把成本控制到比競爭者更低的程度；2、要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；3、要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。第一節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、概念描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營企業(yè)。一、低成本戰(zhàn)略的類型：根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為以下幾種主要類型：1、簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消 2、改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、采用低成本戰(zhàn)略的動因 1、形成和提高產(chǎn)品的進(jìn)入障礙 2、增加討價還價的能力 3、降低替代品的威脅 4、保持領(lǐng)先的競爭地位四、實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件 1、產(chǎn)品利潤空間小，價格彈性高 2、現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈 3、短期內(nèi)創(chuàng)新難度大 4、現(xiàn)有市場份額大企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備以下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產(chǎn)加工工藝技能； （3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督； （4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。五、企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的有效途徑 1、擴(kuò)大規(guī)模 2、控制成本驅(qū)動因素 （1）降低企業(yè)的人工成本 （2）降低原材料成本 （3）降低企業(yè)固定成本 3. 對價值鏈進(jìn)行改造六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險分析 1、新進(jìn)入企業(yè)的沖擊 2、顧客需求的變化 3、外界環(huán)境的變化 4、差異化競爭七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū) 1、重視生產(chǎn)成本而忽視其他活動 2、因為降低成本而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量 3、忽視影響成本的所有活動之間的聯(lián)系 4、忽視創(chuàng)新案例1：格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范 格蘭仕企業(yè)選擇的是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式。格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐項目上。這也反映了格蘭仕決策者的高瞻遠(yuǎn)矚，因為中國的微波爐業(yè)起步于90年代初，在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時行業(yè)還未充分發(fā)育，主要對手也很弱，只要全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，單機(jī)成本亦會隨之遠(yuǎn)低于競爭品牌。這導(dǎo)致了格蘭仕的迅速崛起，93年銷量為1萬臺，94年10萬臺；95年銷量達(dá)25萬臺，市場占有率為25.1%超過蜆華成為全國第一（蜆華為24.8%）；96年銷量為60萬臺，市場占有率達(dá)34.7%；97年125萬臺，市場占有率達(dá)49.6%；98年總產(chǎn)量315萬臺，內(nèi)銷213萬臺，市場占有率為61.43%，而原來的老大蜆華目前年內(nèi)銷規(guī)模已不到15萬臺。格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺的且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉?？胺Q把微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理會計中的量本利分析與營銷學(xué)科學(xué)結(jié)合的典范，難怪連海爾的張瑞敏都直呼“預(yù)想不到”。格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不低則已，要低就要比別人低30%以上。營銷學(xué)鼻祖菲利浦科特勒在其營銷寶典營銷管理中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價二分錢不能抵消的品牌忠誠”，再說中國市場上比格蘭仕更優(yōu)秀的微波爐品牌少之又少，消費者也沒別的品牌可忠誠的。格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手有足夠的威懾力。競爭對手如果敢降，他會比你降得更狠。格蘭仕發(fā)動的價格戰(zhàn)于國于民都十分有利。于國，格蘭仕把微波爐行業(yè)的利潤率降到很低點，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻，使許多想進(jìn)入微波爐行業(yè)的資本失去興趣，不戰(zhàn)而屈人之兵，避免了重復(fù)建設(shè)和大量社會資源的浪費。至少微波爐業(yè)未出現(xiàn)過彩電、冰箱那樣的巨額重復(fù)投資；于民，格蘭仕使微波爐平均零售價近3000元降到600多元，最便宜的僅為380多元，連一個剛工作的年輕人都能輕松買一臺微波爐來享受享受。國內(nèi)市場容量從93年的20多萬臺上升到98年的350多萬臺，微波爐以幾何級遞增速度進(jìn)入千家萬戶 格蘭仕不僅選對了戰(zhàn)略，可貴的是始終未曾偏離這一戰(zhàn)略，多年來幾乎不做電視廣告以確?？偝杀绢I(lǐng)先并讓利于消費者，終于獲得消費者的至誠回報。格蘭仕今年的產(chǎn)銷計劃是500萬臺，明年六期工程完工后將達(dá)到1200萬臺，居全球第一，其地位又豈是國內(nèi)年產(chǎn)才50萬的二號選手所能撼動。這充分印證了競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特的觀點“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最終的勝利” ！ 案例2：福特公司成本領(lǐng)先的成與敗20 世紀(jì)初，一輛汽車在美國的售價大約是4700美元。這相當(dāng)于一個普通人好幾年的收入。在這種價格下，汽車僅僅是少數(shù)有錢人的奢侈品，是社會高級地位的象征。這時，汽車市場自然只能是一個很小的市場。亨利福特認(rèn)為，要想把汽車市場變成 一個能夠創(chuàng)造巨大利潤的市場，就必須把汽車變成普通人也買得起的消費品，而要想做到這一點，大幅降低價格是關(guān)鍵。也就是說，福特公司要想獲得大的發(fā)展，必須設(shè)法生產(chǎn)出價格低得多的汽車。1908年T型車誕生，定價只有850美元，相當(dāng)于當(dāng)時一個中學(xué)教師一年的收入。這背后的生產(chǎn)效率差異是，同時期其他公司裝配出一輛汽車需要728個小時，福特僅僅需要12.5個小時，而且，隨著流水線的不斷改進(jìn)，十幾年后，這一速度提高到了驚人的每10秒鐘就可以生產(chǎn)出一輛汽車。與此同時，福特汽車的市場價格不斷下降，1910年降為780美元，1911年下降到690美元，1914年則大幅降到了360美元。最終降到了260美元。 福特公司先進(jìn)的生產(chǎn)方式為它帶來了極大的市場優(yōu)勢。第一年，T型車的產(chǎn)量達(dá)到10660輛，創(chuàng)下了汽車行業(yè)的紀(jì)錄。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%。T型車的最終產(chǎn)量超過了1500萬輛。福特公司也成為了美國最大的汽車公司。可以說，福特創(chuàng)造出了現(xiàn)代工業(yè)史上的奇跡。20世紀(jì)20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略一、概念描述差異化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)特色化，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)與競爭對手有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點的一種戰(zhàn)略。二、采用差異化戰(zhàn)略的動因1、形成進(jìn)入障礙 2、給企業(yè)帶來超額收益 3、降低顧客的價格敏感程度 4、防止替代品的威脅三、差異的分類1、思維差異企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場的“空白點”，并及時去填補(bǔ)，贏得消費者的青睞。2、功能差異功能效用是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。3、質(zhì)量差異質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。4、品牌差異品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。 四、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險分析 1、在競爭對手的模仿和進(jìn)攻下，企業(yè)不能保持差異化2、外部環(huán)境變化的影響 3、企業(yè)形成差異化成本過高 4、差異化無法長時間地持續(xù)案例1：農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略第三節(jié) 集中戰(zhàn)略一、概念描述重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，并為這個特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。二、采用集中戰(zhàn)略的動因集中的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。兩種表現(xiàn)形式：成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。三、重點集中戰(zhàn)略的實施條件 1、購買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣以不同方式使用產(chǎn)品 2、這一特定的顧客群或地區(qū)市場不是競爭者取得成功的關(guān)鍵因素 3、目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面都具有相對吸引力 4、企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬的市場面 5、行業(yè)內(nèi)存在許多不同的細(xì)分市場四、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險 1、競爭對手采取同樣的戰(zhàn)略 2、失去了重點集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 3、 企業(yè)失去競爭優(yōu)勢案例：吉列的故事吉列刮胡刀公司