紙質(zhì)2012年6月份PMP模擬試題第三套(帶答案).doc

2012年6月PMP模擬試題1、 漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。編制項目計劃的過程中，漸進明細在_方面也是重要的。A、 假設(shè)B、 制約因素C、 項目管理信息系統(tǒng)D、 組織政策和和程序2、 在一個項目集或單個項目的計劃過程中，經(jīng)常需要修改計劃以說明新增加或丟失的信息。下列哪種情況下最需要對計劃進行修改？A、 某個供貨商變更了給你的供貨途徑B、 項目需要趕工以滿足工期C、 人力資源在項目過程中要保持穩(wěn)定D、 同類型項目的歷史數(shù)據(jù)暗示現(xiàn)在的項目計劃沒有考慮風險3、 你是一個項目經(jīng)理，負責完成一個新的計算機系統(tǒng)。管理層希望項目能在低成本的情況下實現(xiàn)高收益。你希望能夠?qū)r間、成本和產(chǎn)品的功能很好地結(jié)合起來，這樣從長遠角度來看是增加了項目的價值。但是，項目的一個承包商雇用了高級的編程員，這樣得該承包商比其他幾個承包商的成本高。當與干系人一起工作時，你應(yīng)該_。A、 干系人分成容易識別的幾類B、 對于那些會項目帶來反面影響的干系人，提早對其行為進行干預C、 要認識到不同的干系人往往持有不同的目標，而這也使得干系人的管理非常困難D、 認識到角色和責任可能會出現(xiàn)重疊4、 下面哪一項不在項目章程中？A、 高層級項目描述或者產(chǎn)品要求B、 總結(jié)進度里程碑C、 干系人影響D、 指派項目經(jīng)理和項目組織類型5、 項目章程是由高級管理層簽署的項目初期文檔之一，它列出了項目經(jīng)理的權(quán)利范圍。作為賣方，在這個階段還可以使用什么文檔？A、 工作分解結(jié)構(gòu)B、 項目范圍C、 合同D、 網(wǎng)絡(luò)備忘錄6、 你有一個網(wǎng)絡(luò)公司，目前公司剛剛起步，很少有合適的項目管理政策和規(guī)章，但是你的公司去年還是有很可觀的利潤。然而，經(jīng)驗告訴你：一定的控制是必要的，尤其是對于變更頻繁的項目。你試圖為你的公司建立一個變更控制系統(tǒng)，但是一定要說服一群20來歲的、急著想掙錢的年輕人接受它。為了保證這個系統(tǒng)行之有效，變更控制系統(tǒng)必須包括_。A、 定義項目文件如何變更的程序B、 項目預期的具體的變更要求及其回應(yīng)計劃C、 預示項目變更的業(yè)績報告D、 對于一個事物或者一個系統(tǒng)的功能和物理特征的描述7、 一個項目的回收期為9個月。這是什么意思？A、 項目將在實施9個月后開始發(fā)生費用B、 項目將在9個月內(nèi)完成C、 項目的前9個月將為公司提供利潤D、 項目將實施9個月后收回投資并開始產(chǎn)生收入8、 項目章程至少應(yīng)該_。A、 描述項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責和權(quán)利B、 探討項目的風險和限制條件以及針對這些問題的計劃C、 指定項目組織結(jié)構(gòu)D、 說明執(zhí)行組織的商業(yè)目標9、 當選擇一個項目的時候，衡量項目的價值以及項目對于所有干系人的吸引力是非常重要的。你的公司在項目選取中使用多種標準并且把它們整合成一個衡量的指標。你已經(jīng)建立一個在不確定性下決策的方法，這就是_。A、 項目的備選實施方案B、 決策模型和計算方法C、 邏輯框架分析D、 層次分析過程 10、 在計劃制定過程中，在信息不完全的時候，必須要經(jīng)常作出相關(guān)的假設(shè)。關(guān)于這些假設(shè)，下列哪個選項對于項目規(guī)劃目的是最切合實際的？A、 假設(shè)將會被認為是真實、正確和確定的。B、 通過假設(shè)可以減少項目風險。C、 項目假設(shè)是基于歷史數(shù)據(jù)的。D、 項目高級管理層預先定義了預算限制。11、 以下關(guān)于招標文件表述是不正確的，除了_？A、 招標文件如果設(shè)計得好可以簡化對賣方應(yīng)答比較的流程B、 招標文件必須嚴格，不允許賣方提建議C、 投標文件通常不包括評估標準D、 良好的投標文件不包括工作范圍12、 下列哪項是類比估算的好處？A、 估算將更接近工作實際要求B、 估算基于對工作所要求內(nèi)容的詳細理解C、 它能夠讓項目團隊理解管理層對項目成本的期望D、 它幫助項目經(jīng)理確定項目是否會達到進度要求13、 你在估算項目成本中遇到困難。下列哪項最能恰當?shù)孛枋瞿闼龅嚼щy的最可能的原因？A、 范圍定義不充分B、 所需要的資源不具備C、 進度計劃編制中的困難D、 缺乏足夠的預算14、 你剛剛完成一個小項目的啟動階段，開始步入制定項目計劃階段，這時，一個項目干系人向你索要項目預算和成本基準計劃。你應(yīng)該對她怎樣說？A、 可以在項目章程中找到項目預算，項目章程剛剛做完B、 在制定項目計劃階段完成之前，項目預算和基準計劃是不能最終確定的C、 項目計劃將不包括項目預算和基準計劃，這是個小項目D、 在制定項目計劃之前不可能完成估算15、 計算出網(wǎng)絡(luò)活動的歷時后，正推法和逆推法可以提供_。A、 活動的浮動時間B、 僅能提供最早開始日期和最遲開始日期C、 關(guān)鍵路徑D、 A和C16、 在制定項目管理計劃時你發(fā)現(xiàn)完成項目所需的時間比可以利用的時間長，這時你將如何處理？A、 和客戶取得聯(lián)系，告訴他們項目不能在要求的時間完成B、 向管理層匯報項目不能要求的時間完成C、 采用趕工或快速跟進法D、 采用趕工或快速跟進法，然后將備選方案匯報管理層17、 一個項目有3條關(guān)鍵路徑。這對項目意味著什么？A、 降低了管理的難度B、 增加了項目風險C、 要求更多人手D、 這種情況不可能出現(xiàn)18、 進行估算活動持續(xù)時間時不應(yīng)考慮以下哪一項？A、 資源能力B、 分配給活動的資源數(shù)量C、 歷史 資料（如可以獲取的話）D、 管理費用比率19、 你被任命為一個施工項目的項目經(jīng)理，該項目已經(jīng)更換了兩任項目經(jīng)理，你發(fā)現(xiàn)其中一項可交付成果將被延誤。值得慶幸的是，只有竣工日期受到影響，但是，這將使項目延遲4周時間。經(jīng)過分析，你發(fā)現(xiàn)可以從另外一個賣方以較高的價格購買該項成果，而不會影響進度計劃。最好的措施是_。A、 評估決策的影響B(tài)、 與客戶一起討論影響并要求作出決策C、 對項目進行趕工或快速跟進D、 改變項目計劃，以便反映最新的到期日期20、 某一跨年度施工的項目，在項目實施的第一個冬季由于遭遇氣候問題造成了進度延遲。而所有當?shù)氐南嚓P(guān)方都說這種氣候是該區(qū)域的典型氣候條件。為了將該信息整合到項目進度計劃內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A、 延長計劃于明年冬季實施的所有活動的持續(xù)時間B、 對修改的進度計劃進行重新評估，確定潛在的影響C、 對現(xiàn)有的進度計劃不做任何修改，等到明年遇到問題時，再采取措施D、 對項目計劃進行修改，以便維持現(xiàn)有的項目進度計劃21、 一項目經(jīng)理所負責的項目的預算非常充裕，但缺乏團隊管理經(jīng)驗及管理層支持。在這種情況下，要完成工作，最有效的方法是什么？A、 給具體的質(zhì)量測量指標設(shè)立獎金B(yǎng)、 通知團隊成員，如果他們表現(xiàn)不好就解雇他們C、 支出一點項目預算，請團隊成員的老板們吃飯，討論項目的利益問題D、 通知團隊成員，他們不需要擔心，因為項目經(jīng)理將提供項目的技術(shù)專業(yè)技能22、 項目經(jīng)理正在確定哪些因素會影響特定的質(zhì)量變量，并選擇對不同的顏色和尺寸組合進行分析，確定哪種組合最能夠促成新產(chǎn)品的功能。項目經(jīng)理目前正處于質(zhì)量管理過程的哪個步驟？A、 試驗設(shè)計B、 規(guī)劃質(zhì)量C、 實施質(zhì)量保證D、 實施質(zhì)量控制23、 溝通管理計劃通常不包括下列哪項？A、 根據(jù)項目進展，對溝通管理計劃進行更新的信息B、 需要溝通的信息，接收信息的人及接收方式C、 信息發(fā)布的進度D、 項目主要里程碑和目標日期24、 作為你們組織中負責質(zhì)量審計的人員，每個人都討厭見到你。你被指控是狂熱者，因為你對一個項目不是進行一次質(zhì)量審計，而是進行多次質(zhì)量審計。實際上，有人說你的皮夾子里裝著Deming的褪色照片，而不是你的配偶和子女的照片。下列幾類審計中哪一類不是質(zhì)量審計的實例？A、 內(nèi)部審計B、 系統(tǒng)審計C、 基線審計D、 預期審計25、 你要求研發(fā)人員在不改變工作范圍的前提下降低成本。研發(fā)人員應(yīng)首先_。A、 提議降低最終產(chǎn)品的質(zhì)量B、 做一次價值分析C、 著眼于采購一些較便宜的資源D、 做一次成本/收益分析26、 管理團隊正試圖決定是否繼續(xù)進行一個已經(jīng)花費了500 000美元的項目，而已完成工作的原始估算為200 000美元。這個項目的實際成本與原始估算（200 000）的差是_。 A、 客戶成本B、 一個較差進度計劃的例子C、 直接成本D、 沉沒成本27、 一名項目經(jīng)理在項目上已經(jīng)工作了6個月，但仍未取得團隊成員對項目的支持。則最好的解決辦法是_。A、 重新評估現(xiàn)行獎勵體系效果B、 在團隊成員在場的情況下，向每名團隊成員的上司說明此事C、 另尋他人擔當項目經(jīng)理D、 直接告訴團隊成員你需要他們的支持，并詢問不給予支持的原因28、 你正處在一個估算成本在220萬美元項目的實施階段。兩個團隊成員對一下潛在賣方存在分歧，項目經(jīng)理主動提出幫助，建議雙方妥協(xié)，但這兩個團隊成員要解決這個問題。誰應(yīng)該決定解決問題的方法？A、 管理層B、 團隊成員C、 項目經(jīng)理D、 客戶29、 一個項目經(jīng)理正試圖解決兩個團隊成員之間的爭論。一個說系統(tǒng)應(yīng)該在測試之前進行整合，而另一個主張應(yīng)在整合之前對每一個系統(tǒng)進行測試。項目有3多個人，需要對12個系統(tǒng)進行整合。項目發(fā)起人要求整合按時進行。要解決這個沖突，項目經(jīng)理對這兩個團隊成員最好怎么說？A、 照我說的做B、 讓我們冷靜下來，把工作完成C、 等下周大家都冷靜了我們再處理這件事D、 讓我們在整合前測試一個系統(tǒng)，然后在整合后測試一個系統(tǒng)，看看有什么區(qū)別30、 項目經(jīng)理不僅要激勵項目團隊成員去實現(xiàn)項目目標，還要幫助團隊成員完全理解_。A、 不同的管理者可能發(fā)出沖突的指令B、 他們未來的晉升僅依賴于項目的成功C、 技術(shù)知識對項目成功是必不可少的D、 所有新項目對團隊成員都是有挑戰(zhàn)的31、 下列哪項是建設(shè)項目團隊關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)？A、 高層管理的介入B、 矩陣型結(jié)構(gòu)C、 雙重的報告關(guān)系D、 發(fā)起人的積極參與32、 以下哪項有助于減少缺陷率？A、 改進過程B、 測試成品C、 定義公司質(zhì)量標準D、 開發(fā)一個誤差流程模型基準33、 一個項目經(jīng)理為項目的費用擔心。大量的返工和浪費，庫存費用也在上升，如果你是這個項目經(jīng)理的導師，你給他的最好建議是什么？A、 不用擔心，這些效應(yīng)是項目的本質(zhì)B、 加強質(zhì)量培訓，放棄參加里程碑聚會C、 查看沉沒成本D、 查看邊際成本34、 在項目會議期間，團隊增加了一項額外工作，因為團隊認為這樣有益于客戶。在這各情況下，出現(xiàn)了什么問題？A、 團隊鍍金B(yǎng)、 這些工作不應(yīng)該在會議期間進行C、 沒有出現(xiàn)問題。這就是如何滿足并超越客戶期望D、 沒有出現(xiàn)問題。該種形式完全處于項目經(jīng)理的控制范圍內(nèi)35、 項目經(jīng)理正在對項目所遇到的問題、約束條件和無價值活動進行檢查，以尋找問題產(chǎn)生的根本原因，并為此類問題制定糾正措施。項目經(jīng)理正在執(zhí)行的工作屬于質(zhì)量管理過程的哪個步驟？A、 實施質(zhì)量保證B、 實施質(zhì)量控制C、 實施質(zhì)量規(guī)劃D、 實施質(zhì)量工具36、 項目正在進展之中，項目經(jīng)理正與質(zhì)量保證部門一起，致力于提高干系人對項目能夠滿足質(zhì)量標準的信心。在開始該過程之前，他們需要做哪項內(nèi)容？A、 質(zhì)量問題B、 工作績效信息C、 質(zhì)量管理計劃D、 質(zhì)量審計37、 公司一位經(jīng)理注意到項目經(jīng)理正在與一些團隊成員及干系人開會討論項目質(zhì)量。項目進度被壓縮了，成本績效指數(shù)為1.1。團隊工作非常努力，根據(jù)項目經(jīng)理設(shè)定的獎勵機制，得到了相應(yīng)的獎勵，而且形成了強烈的團隊意識。公司經(jīng)理向項目經(jīng)理建議，在項目進度壓縮的情況下，不應(yīng)該有時間召開質(zhì)量會議。以下哪一項描述證明公司經(jīng)理的說法是錯誤的？A、 質(zhì)量提高，生產(chǎn)力提高；成本效率提高，成本風險降低B、 質(zhì)量提高，生產(chǎn)力提高；成本效率降低，成本風險提高C、 質(zhì)量提高，生產(chǎn)力提高；成本效率提高，成本風險提高D、 質(zhì)量提高，生產(chǎn)力提高；成本效率降低，成本風險降低38、 除_之外，以下各項都是實施質(zhì)量控制的工具。A、 過程分析B、 散點圖C、 帕累托圖D、 魚骨圖39、 一家鐵路設(shè)備設(shè)計公司的項目經(jīng)理及團隊，正在接受一種往火車上裝石頭的機器設(shè)備的設(shè)計任務(wù)。設(shè)計允許2%的溢出，每天滑落石頭允為2噸以上。在以下各項中，項目經(jīng)理在哪一部分里制定質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和項目的質(zhì)量改進方案？A、 質(zhì)量管理計劃B、 質(zhì)量政策C、 控制圖D、 過程分析計劃40、 在項目實施期間，由于時間限制，項目經(jīng)理只能將精力集中在有限的問題上。為了實現(xiàn)這個目的，下列哪些技術(shù)最合適？A、 帕累托分析B、 控制圖C、 流程圖D、 檢查41、 Herb成功啟動了他的項目。盡管有幾個項目團隊成員遠在他城，但實際上團隊大部分成員還是與Herb在同一辦公樓工作。作為項目經(jīng)理，如果Herb要確保項目信息溝通順暢，他應(yīng)該_A、 每周召開一次視頻會議B、 在團隊覺得必要時，與發(fā)起人聯(lián)系更新信息C、 設(shè)立作戰(zhàn)室，團隊成員在一起匯集進度安排和更新狀態(tài)D、 建立所有項目文件的數(shù)據(jù)庫，所有項目干系人通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上獲得42、 項目執(zhí)行期間，發(fā)起人讓項目經(jīng)理提供某一特定的新信息，項目經(jīng)理知道提供這樣的信息不會給項目帶來任何價值。項目經(jīng)理應(yīng)怎么做？A、 提供該信息，因為發(fā)起人是最重要的干系人之一B、 提供該信息，如果只是要求一次C、 不提供該信息，因為對項目沒價值D、 嘗試與發(fā)起人妥協(xié)43、 項目團隊成員工作在具有不同信息系統(tǒng)的4個地方，項目經(jīng)理與這些成員一起工作，要想確定如何發(fā)布項目信息，下列哪個文件中詳細描述了信息發(fā)布方法？A、 項目總體計劃B、 定義活動C、 溝通管理計劃D、 人員配備管理計劃44、 離項目結(jié)束還有幾個月的時間。Carol剛被調(diào)來代替調(diào)職的Bob。你和你團隊中的其他人都沒有和Carol共事過。應(yīng)該舉行何種形式的會議來給Carol介紹并移交她的工作？A、 讓Bob交代Carol有關(guān)工作的事B、 單獨和Carol會談給她介紹并分派工作C、 舉行一個團隊會議讓所有人介紹各自的工作以及和Carol工作的關(guān)系D、 讓每一個團隊成員單獨和Carol交談以幫助她盡快進入項目45、 Frank正在負責某個新合并的項目。決定要分發(fā)什么信息給團隊和項目相關(guān)者，對于這一部分工作，F(xiàn)rank應(yīng)該考慮_。A、 項目干系人不需要所有的信息B、 僅提供項目成本和進度信息C、 所需要信息的詳盡程度D、 僅提供項目發(fā)起人要求的信息46、 關(guān)于向客戶/項目委托人報告信息，下列哪項陳述不正確？A、 項目經(jīng)理應(yīng)當準備好成本和績效數(shù)據(jù)，其中要包含進度統(tǒng)計和進度制定技術(shù)B、 項目經(jīng)理的溝通技巧是項目管理成功的關(guān)鍵C、 項目經(jīng)理應(yīng)向客戶/項目委托人報告費用，綜述主要活動，并總結(jié)報告D、 項目經(jīng)理應(yīng)當考慮制定報告和控制體系，以滿足客戶/項目委托人的要求47、 運營和維護工作_A、 不應(yīng)該被看作為整個項目計劃的一部分B、 應(yīng)該被看作為項目生命周期的一部分C、 獨立于整個合同的單獨的協(xié)議D、 由獨立的組織提供并且不包含在原始合同中48、 項目發(fā)起人剛剛通知你，你的項目預算被削減了。你首先應(yīng)該做什么？A、 與項目團隊成員討論該預算變更B、 通知發(fā)起人，預算的變更對項目的成功是有害的C、 通知發(fā)起人項目管理的3大約束條件D、 接受該預算變更并開始尋找追加資金49、 一個小精密儀器廠家剛剛得到一筆主打產(chǎn)品的大訂單。工廠經(jīng)理確信無法按期完成訂單?？紤]到進度中的工作和短期內(nèi)需要完成的大訂單，她覺得不可能接受這筆訂單。使這位經(jīng)理能夠滿足訂單期限的最佳選擇是什么？A、 強迫工人加快他們的工作B、 雇用額外的工人并購買設(shè)備以提高產(chǎn)量C、 召集所有人向他們解釋現(xiàn)狀并說明按時完成訂單對大家意味著什么D、 拒絕訂單50、 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理有時將要共同指導團隊建設(shè)過程。為了項目的成功，有必要對于項目團隊成員的雙重領(lǐng)導報告角色進行有效管理。為確保此過程成功，項目經(jīng)理應(yīng)該集中精力關(guān)注哪些可交付成果？A、 績效改進，績效評估依據(jù)B、 項目章程，績效評估C、 團隊建設(shè)，表揚獎勵，人員配備管理計劃D、 項目管理計劃，工作分解結(jié)構(gòu)，責任矩陣51、 以下關(guān)于變更控制的描述是不正確的，除了_A、 固定價格合同將減少變更控制B、 變更很少能對項目帶來實際的好處C、 合同應(yīng)該包括處理變更的程序D、 合同應(yīng)該包括處理變更的程序52、 生命周期成本包含_A、 組織整個周期內(nèi)擁有并獲取項目的所有成本B、 每一個項目階段或過程團體的所有成本C、 當承包商只關(guān)注生產(chǎn)時，排除運行成本的所有成本D、 生產(chǎn)成本外的所有成本53、 在下列哪種合同下賣方最關(guān)心項目范圍？A、 固定總價B、 成本加固定酬金C、 時間與材料D、 采購訂單54、 已經(jīng)按照溝通管理計劃分發(fā)了項目信息。一些項目可交付成果發(fā)生了變更。這些變更是按照變更控制計劃作出的。一位干系人在得知以前曾經(jīng)公布過的項目可交付成果變更時，感覺十分驚訝，所有干系人都收到了變更通知的消息。項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A、 確定為什么該干系人沒有收到信息，并告訴干系人信息公布的日期。B、 審核溝通管理計劃，確定為什么干系人不理解自己的職責。C、 對溝通管理計劃進行審核，如需要，對溝通管理計劃進行修改。D、 在下次籌劃委員會會議上說明該問題，以便其他干系人不會遺忘公布的變更信息。55、 一個項目經(jīng)理降低一個項目的成本，這個項目是由一個咨詢公司實施的。要達到這個目的項目經(jīng)理應(yīng)考慮哪類成本？A、 可變和固定成本B、 可變和直接成本C、 固定和間接成本D、 直接和間接成本56、 控制進度的一個重要作用是_A、 決定是否需要對進度偏差采取糾正措施B、 定義需要生產(chǎn)項目可交付成果所需的活動C、 評估范圍的定義是否足以支持進度計劃D、 保證項目小組士氣高昂，小組成員能夠發(fā)揮最大潛能57、 由于設(shè)備問題、人員流失和客戶緩慢的審核進程致使項目遭受了重大的延遲。項目完工百分比為40%，而實際使用了60%的時間。你應(yīng)該做的第一件事情是：A、 重新設(shè)立進度基線，以便反映新的日期B、 對關(guān)鍵路徑活動進行分析，看是否可以對進度進行趕工或快速跟進C、 將進展緩慢和相關(guān)問題記錄下來，并報告管理層D、 識別實際時間超過計劃時間的任務(wù)58、 控制圖可以幫助項目經(jīng)理_A、 專注于最關(guān)鍵的問題，改進質(zhì)量B、 專注于激發(fā)思維C、 研究確定未來希望的結(jié)果D、 確定某一過程是否在限制內(nèi)運行良好59、 一個項目的交付成果面臨重大的變更。如果項目經(jīng)理參與確定與該變更相應(yīng)的質(zhì)量標準，那么他也必須參與；_。A、 質(zhì)量管理B、 實施質(zhì)量保證C、 規(guī)劃質(zhì)量D、 實施質(zhì)量控制60、 你是項目的監(jiān)控人員。項目經(jīng)理需要了解項目未來一年的成本，以判斷這個項目的預算應(yīng)該增加還是減少，他要求你向他呈交一份項目成本預測報告。你在做預測時，除了一般的信息資源以外，下列各項中你還應(yīng)該考慮哪一項？A、 類似項目的成本估算B、 工作分解結(jié)構(gòu)C、 項目進度時間表D、 現(xiàn)有的變更要求61、 根據(jù)對你正在進行的項目的質(zhì)量控制測量結(jié)果，管理層意識到必須立即對物料需求計劃（MRP）編制系統(tǒng)實施修正措施，以預防將來可能會在其他項目中出現(xiàn)的問題，并盡量減少返工。為了實施所需的變更，你應(yīng)該遵循_A、 組織的質(zhì)量政策B、 質(zhì)量管理計劃C、 已確立的操作定義與程序D、 整體變更控制程序62、 項目經(jīng)理要花很多時間與項目干系人進行溝通交流，下列哪項方法或技術(shù)會對項目經(jīng)理最有用，以便項目團隊齊心協(xié)力使項目成功？A、 定期分析工作以決定排除什么事項B、 明確優(yōu)先事項C、 在精力高峰期，安排最有趣的活動D、 當出現(xiàn)問題時，責備其他項目相關(guān)者63、 項目進行到中途，項目經(jīng)理了解到項目團隊中大部分成員不過問每周的項目更新狀況，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？A、 形成簽字記錄以便團隊成員能指出他們閱讀項目報告的時間B、 適當?shù)匦薷臏贤ü芾碛媱澮詽M足項目干系人的信息需求C、 改進項目更新材料周報版面以鼓勵團隊成員閱讀D、 融入團隊成員當中，找出他們不閱讀項目報告的原因64、 對于項目經(jīng)理而言，閱讀狀態(tài)報告同實地觀察項目情況、詢問問題并協(xié)助團隊成員的工作相比，有什么不利之處?A、 狀態(tài)報告包含所有團隊成員提供的信息B、 狀態(tài)報告包含干系人提供的信息C、 一般，狀態(tài)報告是事發(fā)后顯示發(fā)生的問題D、 狀態(tài)報告提供趨勢方面的信息65、 你向項目發(fā)起人提交了項目成本估算。發(fā)起人對估算不滿意，因為他認為成本應(yīng)該更低一些。發(fā)起人要求你將項目估算減少15%。你應(yīng)該如何做？A、 開始項目并隨時尋找節(jié)省成本的機會 B、 告訴所有團隊成員將其估算削減15%C、 就需要減少的任務(wù)，通知發(fā)起人D、 尋找費率較低的資源66、 顧客把原定的項目范圍擴大了65%，這也使成本估算上升 了5倍?，F(xiàn)在你已經(jīng)更改已經(jīng)獲得批準的項目開始和結(jié)束時間的安排。你接下來第一步要做的應(yīng)該是：_A、 更新進度基準B、 修改合同C、 使用一個新的進度安排D、 增加資源67、 對于消極的干系人應(yīng)該怎樣處理？A、 如果他們不占多數(shù)，你可以忽略他們B、 給他們更多的信息并要求他們更多的反饋C、 讓積極的干系人支會見消極的干系人，并領(lǐng)導他們D、 通過系統(tǒng)的干系人分析，盡量減少他們的影響68、 你正在定稿你的經(jīng)理所需要的項目月度狀態(tài)報告，發(fā)現(xiàn)幾個團隊成員報告的工作小時量不真實，因此造成了計劃統(tǒng)計錯誤。應(yīng)采取的最恰當?shù)拇胧┦鞘裁矗緼、 與團隊成員討論他們的行為對項目的影響B(tài)、 將團隊成員的表現(xiàn)向職能部門經(jīng)理報告C、 繼續(xù)報告團隊成員呈遞給你的信息D、 在所有項目報告中提供真實、準確的陳述69、 績效報告過程組織總結(jié)了收集的信息并提出了分析的結(jié)果。應(yīng)該用何種文檔來整理績效報告所需的信息？A、 項目范圍B、 規(guī)劃溝通C、 啟動會文件D、 行政計劃70、 同樣的激勵在溝通過程中對于不同的人意義也不同，這是由于_A、 個人差別B、 綜合的原因C、 理解不同D、 歧視71、 你團隊中的某工程師在給一個潛在客戶作一個設(shè)計提案介紹。在回答問題的時候，這位工程師發(fā)現(xiàn)她不同意提案中所提到的系統(tǒng)工程化的處理方式。作為項目經(jīng)理，你正在聽取這個提案，應(yīng)該采取怎樣的態(tài)度？A、 立刻阻止這位工程師，采取破壞性的控制B、 要求這位工程師解釋這個問題并給出建議C、 公開溝通這個問題并討論以解決問題D、 改述這個問題以保證每個人都理解不同的要點并向他們征求意見72、 舉行績效評審是為了_A、 糾正項目管理人的錯誤B、 為上級管理層提供相應(yīng)的答案C、 來評價項目狀況或過程D、 通知項目成本及其發(fā)展趨勢73、 當指導團隊成員時，項目經(jīng)理可以提供所有下列事項，除了_A、 問題潛在的解決辦法B、 支持團隊成員的工作努力C、 專業(yè)的指導D、 基于經(jīng)驗的例子74、 百思特公司與國防部簽訂了一個建立計算機中心的固定總價合同。雖然項目完全在預算之內(nèi)并且符合進度要求，但是，國防部仍扣留了總成本的10%，原因是對設(shè)備未能達到期望值有爭議。這種情況可通過以下哪途徑避免？A、 正式的范圍核實系統(tǒng)B、 成本加激勵合同C、 變更控制計劃D、 合同中關(guān)于期望達到的質(zhì)量的約定75、 在管理當前項目的時候，非常重要的一點是要運用以往項目上積累的經(jīng)驗教訓來提高項目管理的水平。因此在結(jié)束項目或階段過程中，回顧下列哪項是比較重要的？A、 曾發(fā)生過的次生風險B、 風險識別核對表C、 工作分解結(jié)構(gòu)詞典D、 團隊成員簡歷76、 一名主要的干系人要求項目經(jīng)理就項目生命周期整個過程進行的測試數(shù)量簽發(fā)報告，然而，測試僅僅是實施質(zhì)量控制的一小部分。項目經(jīng)理最好_A、 簽發(fā)報告，因為這是一名主要干系人，其需求已經(jīng)包含在管理干系人期望里B、 不簽發(fā)報告，因為項目資源應(yīng)該用在可以促進項目成功的信息的溝通上C、 要求了解干系人需要在報告內(nèi)包括的詳細信息，并將信息轉(zhuǎn)交給負責質(zhì)量控制的人員D、 安排干系人與項目發(fā)起人見面，并爭取發(fā)起人同意將資金用到這項溝通工作上77、 一個項目經(jīng)理正在收尾一個項目，這個項目一直反復出現(xiàn)成本一致性方面的問題。他關(guān)心的是管理層對此將會怎么說。下列哪類是項目經(jīng)理用于評估績效的最佳信息？A、 成本績效指數(shù)B、 來自高級管理層的一份清單C、 最新的甘特圖D、 項目預算78、 一名項目團隊成員已經(jīng)完成了項目中所分管的工作。接下來項目經(jīng)理必須完成以下哪些工作？A、 向團隊成員提供其在項目中所完成工作的備份B、 將其所獲得的新技能更新到員工檔案中C、 邀請他/她參加項目收尾聚會D、 檢查他/她是否對其績效感到滿意79、 什么時候需要高級管理層進行項目的周期性評審？A、 一個里程碑的完成B、 每一個生命周期階段的完成C、 當某個職能團隊完成他們的任務(wù)時D、 當達到某個活動接口點的時候80、 在項目收尾期間，一個項目發(fā)起人抱怨說，項目并沒有提高部門Java編程的知識，因此，項目并沒有完成?？蛻粢呀?jīng)接受了該項目。項目經(jīng)理確定所有的規(guī)定的目標和可交付成果都已經(jīng)達到。他并沒有找到Java編程是一個目標的證據(jù)。對項目的來往信函的審核表明沒有提到該可交付成果。這個項目經(jīng)理應(yīng)_A、 進行項目收尾B、 重新計劃項目，把新目標納入計劃C、 與團隊開會討論這個問題并找出解決方案D、 請項目干系人參與，幫助解決這個問題81、 項目團隊成員要經(jīng)常學習新技能。并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對于項目經(jīng)理而言，一個工作重點是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能的信息。 這一工作應(yīng)該在下述哪個管理過程中完成？A、 制定人力資源計劃B、 規(guī)劃溝通C、 組建項目團隊D、 結(jié)束項目或階段82、 在項目收尾時，賣方城市的工人罷工導致所可交付成果延遲，項目經(jīng)理最好_A、 根據(jù)延遲時間，相應(yīng)延長合同期限B、 提醒賣方有按照要求的日期完成項目的合同義務(wù)，否則將違約C、 調(diào)查縮短項目進度的方法，以滿足賣方項目的完工日期D、 告訴賣方停止項目工作，直至罷工得以解決83、項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一名技術(shù)主管批準了比預期更為昂貴的解決方案，技術(shù)主管堅持稱這對滿足項目可交付成果十分必要，如要避免將來出現(xiàn)意外問題，項目經(jīng)理遇到這種情況應(yīng)該如何做？A. 創(chuàng)建配置管理計劃B. 將這件事情作為一個風險C. 控制項目計劃D. 創(chuàng)建變更管理計劃84、業(yè)務(wù)單位主管提交了一份應(yīng)用新軟件的申請，項目經(jīng)理決定有必要收集項目需求和制定范圍，他應(yīng)采取以下哪些行動？A. 建立技術(shù)規(guī)范和需求跟蹤矩陣B. 建立問題日志并開展風險分析C. 制定產(chǎn)品說明書并建立利害關(guān)系者列表D. 擬定當前和未來工作流程及工作分解結(jié)構(gòu)85、 一名干系人提出項目范圍的一個重要變更，此變更對干系人十分重要，項目經(jīng)理進行了關(guān)系分析，由于此舉將影響項目成本和進度，需要由變更控制委員會（CCB）批準。CCB決定變更，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該如何做？A. 執(zhí)行CCB批準的變更，因為變更對干系人以及對項目成功都是至關(guān)重要B. 將CCB的決定寫進變更日志中，并將情況通知給干系人和項目團隊C. 建議暫停項目，并開展新需求收集工作D. 會見干系人，并影響他們改變決定86、 干系人變更了項目范圍，若要繼續(xù)項目，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該如何做？A. 工作分解結(jié)構(gòu)和可衡量的組成部分B. 估算資源需求C. 召開項目團隊會議D. 發(fā)布通知87、 項目團隊包括項目經(jīng)理在內(nèi)共15人，團隊遇到意外的問題后，又增加了團隊成員。為什么項目經(jīng)理了解項目溝通渠道如此重要？A. 項目經(jīng)理必須了解溝通量，以便決定是否采用正式或非正式溝通。B. 該數(shù)量與溝通的復雜性成反比C. 項目經(jīng)理必須了解溝通數(shù)量，以便確定一份經(jīng)批準的溝通計劃D. 溝通管理復雜性將隨著團隊人員數(shù)量的增加而增大88、 在狀態(tài)會議上，項目團隊成員聲稱某個風險已經(jīng)不再適用項目，項目經(jīng)理應(yīng)該如何核實該風險可以移除？A. 重新給所有風險打分，看該風險的暴露值是否為零B. 與干系人應(yīng)用德爾菲技術(shù)，確定該風險的真實狀態(tài)C. 重新評估風險，作為項目評審會的一部分D. 評審應(yīng)急儲備金，確定潛在風險是否仍然存在。89、 若要完成一個過程、階段或項目，必須完成下列哪一項？A. 預算B. 資源C. 可交付成果D. 進度表90、 某項目經(jīng)理被派往一個已經(jīng)啟動并完成了多項活動的項目。項目章程善待完善和批準，項目范圍說明書也未完成，項目集經(jīng)理想讓項目經(jīng)理創(chuàng)建一個工作分解結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該執(zhí)行哪一項？A. 與贊助人共同研究項目章程B. 完成項目范圍說明書C. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)D. 等待章程獲得正式批準91、 項目經(jīng)理完成了項目章程，為了向同事說明項目章程的重要性，項目章程的批準意味著下列哪一項？A. 正式任命與授權(quán)項目經(jīng)理B. 批準項目預算與取得項目資金C. 組建項目團隊和獲取項目資源D. 意味項目的成功與失敗92、 項目的目標是改進部件，對原型的測量發(fā)現(xiàn)，這些通常都超出技術(shù)規(guī)定界限。首要原因是？A. 使用了不合格供應(yīng)商B. 缺乏有效的風險應(yīng)對策略C. 沒有明確的質(zhì)量測量指標D. 項目團隊技能不足93、 項目之前有10個干系人，到了收尾階段，又新識別了3個干系人，此項目中一共有多少個溝通渠道？A. 45B. 78C. 21D. 394、 為提高團隊精神，應(yīng)使用哪一種策略？A. 分散辦公改為集中辦公B. 培訓每一名團隊成員，提高他們的技能C. 要求團隊成員互相接受彼此的習慣D. 提高專業(yè)技術(shù)能力95、 在一次項目狀態(tài)審查會議上，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)績效指數(shù)是0.94，這意味什么？A. 項目完成時，成本會超支B. 項目很可能比原進度提前完工C. 工作績效比計劃的更有效D. 進度基線的變化是6%96、 在獲得項目可交付成果的感謝酒會上，為做好項目收尾，項目經(jīng)理應(yīng)該進行下列哪一項？A. 與團隊成員總結(jié)經(jīng)驗教訓B. 通過收集客戶對項目的反饋，衡量客戶滿意度C. 為項目文件和資料存檔，保留組織知識D. 將可交付成果的所有權(quán)移交到任命的干系人97、 買方向賣方提供了項目工作范圍，項目經(jīng)理召開投標人會議。這是在下列哪一個過程中執(zhí)行的活動？A. 實施采購B. 計劃采購C. 管理采購D. 結(jié)束采購98、 供應(yīng)商提供了投標文件，所有供應(yīng)商的投標包包括兩個信封：一個是技術(shù)包，一個是報價包。項目采購人員收到三份報價：A供應(yīng)商120美元，B供應(yīng)商400美元，C供應(yīng)商100美元。項目采購人員向項目經(jīng)理通報了選擇提案的困難。項目采購辦公室還應(yīng)該收集什么？A. 邀請書B. 評標標準C. 報價書D. 工作說明書（SOW）99、 某項目的工期為6個月，在項目中期，一項技術(shù)被投放到市場，項目必須采用該項新技術(shù)，并按時交付。項目經(jīng)理應(yīng)該更新的第一份文件是什么？A. 項目管理計劃B. 質(zhì)量管理計劃C. 成本管理計劃D. 項目進度100、 工作說明書規(guī)定明確，且所有可交付成果已經(jīng)提前接受，然而，客戶對產(chǎn)品并不滿意。對項目經(jīng)理而言，這意味著合同出現(xiàn)哪種情況？A. 作廢B. 無效C. 完成D. 違約101、 由于還有未解決的問題，項目經(jīng)理十分關(guān)心項目的可行性，項目經(jīng)理接下來應(yīng)該做什么？A. 向管理層溝通問題B. 探討問題的不同解決方案C. 創(chuàng)建變更計劃D. 記錄并量化風險，并與干系人溝通102、 團隊成員在團隊建設(shè)的那一個階段中調(diào)整習慣和行為并開始互相信任？A. 成熟B. 解散C. 規(guī)范D. 形成103、 在執(zhí)行階段，外包人員將在周末繼續(xù)工作。項目經(jīng)理收到這個消息應(yīng)該如何做？A. 制定風險應(yīng)對計劃B. 評估風險可能性和關(guān)聯(lián)影響C. 建立風險登記簿D. 進行風險審計104、 重要的項目干系人質(zhì)疑項目基準的有效性，經(jīng)過長時間討論，仍然無法達成一致。項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A. 核實計劃過程的輸入數(shù)據(jù)B. 確認項目現(xiàn)階段的基準C. 評估新情況D. 在之后的階段采用新的輸入105、 一名新項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目B的項目范圍和項目進度都是由前一個項目經(jīng)理草擬的，關(guān)鍵干系人并不包含在項目B范圍制定過程中，這些干系人被分配到項目A，可能8個月都無法為項目B工作。未來14個月內(nèi)，進度表中將發(fā)生一些關(guān)鍵的活動的可交付成果，嘉華在第9個月安排第一次所有干系人的狀態(tài)會議。假設(shè)這是一個有預算限制的項目，新的項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A. 與項目A中有空的干系人會面，獲得批準以快速跟進項目A，在8個月內(nèi)按預算完成項目B. 比較現(xiàn)在開始項目，但8個月后可能發(fā)生的返工成本，以評估對項目B的影響，然后與發(fā)起人會面討論該情況C. 與項目A的項目經(jīng)理協(xié)商，將項目A推遲兩周，讓干系人可以完成項目B的范圍，然后在開始對項目B工作之前，安排項目A的進度D. 為項目B創(chuàng)建一個風險登記冊，包括在項目開始時缺乏全部干系人參與作為一個主要風險。然后根據(jù)執(zhí)行范圍和干系人推進。106、 項目實際花費為76,000美元，而項目的預算為80，000美元，項目已經(jīng)完成了60%，委員會決定未來是否需要增加預算，項目經(jīng)理需要提供：A. PVB. EVC. ETCD. CV107、 由于公司首選供應(yīng)商工廠爆炸，供應(yīng)商通知項目經(jīng)理，為項目訂購的產(chǎn)品不能按時交付，由于這些產(chǎn)品可以容易地找到其他產(chǎn)品替換，項目經(jīng)理使用了風險管理計劃中說明的備選供應(yīng)商，這屬于下列哪一項？A. 應(yīng)急計劃B. 應(yīng)急補救C. 權(quán)變措施D. 彈回計劃108、 項目經(jīng)理為客戶管理一個重要項目，項目進度和成本都在控制中，一名關(guān)鍵團隊成員離開，項目經(jīng)理無法找到具有相當技能的替換人選。項目經(jīng)理首先應(yīng)該執(zhí)行哪一項？A. 繼續(xù)張貼招聘廣告，直到招到合格資源B. 使用技能較低的資源繼續(xù)項目執(zhí)行C. 獲得客戶的允許，暫停項目D. 從項目管理辦公室（PMO）獲得支持109、 以下是為項目計算使用的：掙值=200,000美元計劃價值=300.000美元實際成本=210,000美元項目狀態(tài)是？A. 落后于進度，并超出預算B. 超前于進度，但超出預算C. 落后于進度，但低于預算D. 符合進度，但超出預算110、 來自項目活動的工作績效信息日常作為項目進展信息加以收集，并與各種績效結(jié)果相關(guān)。除了進度發(fā)展和發(fā)生的費用，下列哪一項還屬于該類信息？A. 可交付成果情況B. 利害人關(guān)系情況C. 經(jīng)驗教訓情況D. 配置情況111、 下列哪一項屬于績效整合過程的組成部分？A. 更新項目管理計劃B. 描述項目可交付成果的物理屬性C. 項目變更和績效報告D. 項目偏差與預測112、 一家公司要成為行業(yè)的全球市場領(lǐng)導者，并啟動了一個項目，通過實施創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)一個新產(chǎn)品。公司的項目發(fā)起人首先要完成？A. 項目章程B. 項目可行性報告C. 項目范圍說明書D. 項目工作說明書113、 一家公司以1公斤每包的規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可允許的標準偏差為1克?？刂茍D應(yīng)該使用哪一個控制范圍？A. 1,000-1,006克B. 994-1,000克C. 996-1,006克D. 997-1,003克114、 項目的總建筑師和關(guān)鍵業(yè)主代表不能在項目中合作，這對項目進度帶來不利影響。項目經(jīng)理應(yīng)如何解決這一問題？A. 指派另一名高級員工作為建筑師和業(yè)主代表之間的仲裁人B. 建筑師的一線經(jīng)理與建筑師討論這個問題C. 與發(fā)起人討論替換關(guān)鍵業(yè)主代表D. 找出建筑師與業(yè)主代表的共同利益，決定可能的解決方案115、 項目經(jīng)理完成了項目章程，項目接下來應(yīng)該進行？A. 創(chuàng)建詳細的干系人登記表B. 創(chuàng)建需求文件C. 創(chuàng)建干系人管理策略D. 創(chuàng)建質(zhì)量管理計劃116、 分解用于制定下列哪一份文件？A. 成本計劃B. 資源管理計劃C. 工作說明書D. 工作分解結(jié)構(gòu)117、 項目初期，干系人的意見獲得批準，之后，干系人再次提出變更，項目經(jīng)理通過與干系人討論，并對提議的變更達成一致意見。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該如何做？A. 更新項目管理計劃B. 對干系人發(fā)布變更通知C. 建立變更控制系統(tǒng)D. 與項目團隊開會討論變更影響118、 項目經(jīng)理為一家沒有項目管理的公司工作，因此，該公司具有在整個項目生命周期不斷修改項目需求的歷史記錄。在項目執(zhí)行階段，若要控制進一步的修改，項目經(jīng)理在項目中應(yīng)該更新哪份文件？A. 項目范圍B. 干系人分析C. 變更管理計劃D. 經(jīng)驗教訓119、 在項目執(zhí)行階段，供應(yīng)商選擇團隊收集評估資料，做出選擇。在這項工作中，項目經(jīng)理需要使用哪項工具？A. 建議評估表B. 采購工作說明書C. 自制或外購分析D. 掙值分析120、 某項目將天氣條件列為關(guān)鍵風險，為減輕惡劣天氣條件對項目的影響，項目經(jīng)理計劃了更多的時間。在項目執(zhí)行時，一場颶風將至，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A. 動用應(yīng)急儲備B. 動用管理儲備C. 修改項目進度基準D. 實施風險應(yīng)對計劃121、 風險應(yīng)對計劃的實施涉及以下哪一項？A. 監(jiān)控計劃的效果B. 風險概率和影響評價C. 定量風險分析D. 定性風險分析122、 從風險管理的觀點來看，項目是？A. 讓項目經(jīng)理能夠確定B. 能夠在產(chǎn)品初步設(shè)計時實施糾正措施C. 提供項目預期并盡可能減少未來項目風險的形成D. 為項目經(jīng)理提供下一個項目任務(wù)的風險登記冊123、 項目經(jīng)理必須分析假設(shè)條件中的哪一項？A. 風險B. 制約因素C. 不確定因素D. 權(quán)變措施124、 團隊成員之間的矛盾正在導致項目受到負面影響。作為項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A. 回避B. 強制C. 妥協(xié)D. 面對125、 在計劃階段，項目經(jīng)理嘗試識別可能會在生產(chǎn)過程影響產(chǎn)品和工藝參數(shù)的因素，使用統(tǒng)計方法，項目經(jīng)理能夠通過利用下列哪一項來確定適當?shù)臏y試及其對于數(shù)量成本的影響？A. 成本-效益分析B. 實驗設(shè)計C. 統(tǒng)計過程控制D. 控制圖126、 在計劃階段，項目經(jīng)理必須對項目的每一項活動進行估算，審查成本時，這些估算會需要進一步確認。四名技術(shù)專家經(jīng)過三輪投票得出項目進度小時數(shù)。如果該項活動每小時需要花費40美元。利用德爾菲技術(shù)和專家判斷法估算此項活動工期的開發(fā)成本是多少？回合PatJohnSueAlex第一18222025第二20251922第三20202021A. 1,000美元B. 880美元C. 800美元D. 480美元127、 一個投標項目的早期，從客戶那收到初步信息，客戶要求對整個項目簽訂固定總價合同。項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A. 參考之前類似的項目，估算項目，設(shè)定假設(shè)情況，并向客戶建議一份變更管理計劃，防止價值受到未來范圍變更的影響B(tài). 根據(jù)類似項目做該項目估算，如合理的風險應(yīng)急費用，防止估算收到未來安慰變更的影響C. 估算明確定義的需求，并將其作為項目第一部分的固定總價合同提交給客戶D. 根據(jù)可用的信息估算項目，如出現(xiàn)任何范圍變更，立即啟動索賠128、 在開發(fā)一個新產(chǎn)品時，耐久性測試是關(guān)鍵路徑上的一項重要活動，然而，測試設(shè)施被一個優(yōu)先級較高的項目占用，且占用時間比原計劃長。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該如何做？A. 為延遲的項目開展根本原因分析B. 實施風險登記冊中的適當響應(yīng)C. 將該情況通知項目干系人D. 將問題上報給高級管理者129、 項目團隊開始為一個研發(fā)項目進行進度估算。技術(shù)專家給出了最樂觀的工期、最可能的工期和最悲觀的工期，分別為3周、8周和15周。根據(jù)PERT分析，該項目的預期工期是多少周？A. 8.5B. 9C. 10D. 12130、 在項目啟動階段，項目經(jīng)理得知干系人可能以多種積極和消極的方式影響項目。在這種情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？A. 給高級管理層和項目發(fā)起人分配任務(wù)，讓其減少干系人的人數(shù)B. 執(zhí)行一項干系人分析，并按照權(quán)利/利益方格給干系人分組C. 將管理行動集中在關(guān)鍵干系人上D. 更新風險登記冊131、 為了增加團隊成員之間的信任，項目經(jīng)理決定組織一次小規(guī)模的頭腦風暴團隊活動。團隊建設(shè)為什么這么重要？A. 為了幫助各個團隊成員提高工作效率B. 為了找出誰是自然競爭者C. 為了刺激一種競爭環(huán)境D. 為了建立團隊成員之間的信任132、 在項目執(zhí)行階段，團隊成員之