最完善的制度管理制度(集團公司).doc

第一章 管理綱要總 則第一條 制定目的管理綱要作為*有限公司（以下簡稱集團公司）管理的綱領(lǐng)性文件，用于規(guī)范和指導(dǎo)集團公司及其下屬子公司經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)。第二條 適用范圍管理綱要的適用范圍為集團公司總部及集團下屬的全資子公司和控股子公司（以下簡稱：項目公司）。集團定位第三條 基本性質(zhì)*有限公司作為昂展投資控股有限公司下屬二級集團公司，負責(zé)投資集團在房地產(chǎn)領(lǐng)域所有投資業(yè)務(wù)的項目運營與資產(chǎn)管理。第四條 集團使命（暫缺）第五條 戰(zhàn)略目標(biāo)*有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為一個全國知名的地產(chǎn)企業(yè)集團，使之成為并始終保持中國地產(chǎn)行業(yè)最具影響力的地產(chǎn)品牌之一。集團文化第六條 核心價值觀（暫缺）第七條 發(fā)展觀（暫缺）第八條 經(jīng)營理念沒有疲軟的市場，只有失敗的經(jīng)營。第九條 集團口號（暫缺）第十條 集團精神（暫缺）第十一條 管理理念“專業(yè)化” 依托專業(yè)人才，專注地產(chǎn)業(yè)務(wù)；“規(guī)范化” 規(guī)范執(zhí)行集團管理制度和業(yè)務(wù)流程；“標(biāo)準(zhǔn)化” 打造出具有昂展特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)；“模式化” 探索出具有昂展特色的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌戰(zhàn)略模式。第十二條 服務(wù)理念對公司負責(zé)就是對客戶負責(zé)，對客戶負責(zé)也就是對公司負責(zé)。第十三條 人才觀念（暫缺）戰(zhàn)略規(guī)劃第十四條 投資理念（暫缺）第十五條 經(jīng)營方針堅持以品牌為核心，以市場為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以流程為基礎(chǔ)，高度重視企業(yè)信譽及客戶滿意度，堅持良性發(fā)展與快速發(fā)展相平衡的經(jīng)營方針，實現(xiàn)地產(chǎn)集團健康、良性和可持續(xù)發(fā)展。第十六條 區(qū)域市場布局（暫缺）第十七條 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局（暫缺）第十八條 產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位（暫缺）第十九條 項目開發(fā)模式（暫缺）第二十條 財務(wù)戰(zhàn)略（暫缺）第二十一條 人才戰(zhàn)略推廣“大人力資源概念”， 加強培訓(xùn)、溝通和團隊建設(shè)，提升集團學(xué)習(xí)氛圍和員工整體素質(zhì)，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進，廣納人才，儲備和搭建以復(fù)合型管理人才和技術(shù)人才為核心骨干的人才梯隊。運行機制第二十二條 集團運行體制（一）集團實行在置業(yè)集團董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制，接受置業(yè)集團董事會和昂展投資集團的監(jiān)督，并接受各項目公司董事會委托對各項目公司實施管理和監(jiān)督職能。（二）項目公司實行置業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，并接受置業(yè)集團公司的監(jiān)督。（三）總裁辦公會是集團日常經(jīng)營管理的最高決策機構(gòu)，總裁辦公會系非常設(shè)機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。第二十三條 母子公司管理機制（一）集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和分權(quán)方式。（二）集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生，集團公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。（三）實行彈性授權(quán)機制，基本原則是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。（四）授權(quán)關(guān)系將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團公司、董事會、經(jīng)營班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐?。第二十四條 集團公司對子公司的監(jiān)控（一）集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動為前提，保證所有者權(quán)益為原則。（二）控制方式包括：1、股權(quán)控制。集團公司作為出資人，以資本為紐帶，行使股東權(quán)利，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)和股份處分權(quán)等。2、財務(wù)控制。集團公司對子公司的投資規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)安全、成本利潤等實施監(jiān)督、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)。3、人事控制。集團公司通過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)，集團公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。4、制度考核。集團公司對子公司實施定期報告制度，績效考核制度和監(jiān)督審計制度。第二十五條 集團公司對項目公司的績效考核（一）集團董事會設(shè)立專門績效考核委員會，行使對整體集團公司范圍內(nèi)的績效考核。（二）集團公司按照項目公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)對項目公司經(jīng)營業(yè)績進行考核，考核結(jié)果同時作為項目公司總經(jīng)理的績效考核成績。第二十六條 集團公司對項目公司的審計（一）集團董事會設(shè)立專門審計委員會，實施對項目公司的定期和不定期審計。（二）審計范圍包括對項目公司工程項目決算、財務(wù)、人員離職等事項。集團管理體制第二十七條 集團公司管理體制及職能定位集團公司和項目公司均實行目標(biāo)管理和現(xiàn)金收支預(yù)算管理，集團公司實行的是“統(tǒng)一籌劃、有限授權(quán)、分級管理、管控結(jié)合”的扁平式管理體制。集團公司的管理職能定位于戰(zhàn)略決策、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。第二十八條 子公司職能定位子公司職能定位于執(zhí)行層面，是集團公司目標(biāo)管理的實施單位，并在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)組織開展以集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、以集團公司下達的各階段經(jīng)營管理目標(biāo)和工作布署為依據(jù)的日常經(jīng)營管理工作。第二十九條 集團公司部門設(shè)置根據(jù)集團公司的職能定位，其職能部門包括：投資發(fā)展中心、成本控制中心、計劃財務(wù)中心、總裁辦公室。第三十條 項目公司部門設(shè)置（一）原則上，項目公司采取“四部一中心”的組織結(jié)構(gòu)，即財務(wù)部、人事行政部、工程部、預(yù)算部和營銷中心。營銷中心下設(shè)：銷售部、策劃部和客服部。（二）項目公司可以根據(jù)公司發(fā)展階段、項目進展情況適時調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，但必須經(jīng)過集團公司審批。第三十一條 基本管理原則（一）“一個確保、一個必須”集團管理必須堅持“一個確保、一個必須”的原則，即確保集團程序化管理工作能夠有效、嚴(yán)格的執(zhí)行，對非程序化管理工作的決策，必須事前與集團公司保持有效溝通并在其授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)。（二）48小時復(fù)命制集團員工承辦的工作，除另有規(guī)定時限情況外，必須在48小時內(nèi)完成，無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)反饋進度。（三）遵循點對點、口對口、面對面的管理原則，即在日常經(jīng)營管理活動中，嚴(yán)格按集團公司頒布的組織架構(gòu)進行點對點對接；在業(yè)務(wù)和管理工作指導(dǎo)上則遵循各業(yè)務(wù)職能口對口對接；在檢查、監(jiān)督上則遵循集團公司層面與子公司層面的面對面對接。嚴(yán)禁越級匯報和越級指揮。土地儲備第三十二條 土地儲備原則（一） 新增項目要符合集團制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和既定的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營方針；（二） 集團能夠基本掌握和控制新增項目的土地開發(fā)進度與節(jié)奏，能夠確?，F(xiàn)金的流暢和快速滾動，提高資金運轉(zhuǎn)率。第三十三條 土地儲備標(biāo)準(zhǔn)新增項目土地至少原則上須具備下述三個衡量指標(biāo)中的一個：（一） 新增項目的占地面積在100畝以上；（二） 新增項目的總建筑面積在50000M2以上；（三） 新增項目的銷售額在3億元人民幣以上。第三十四條 土地儲備決策權(quán)新增項目儲備的決策權(quán)在集團公司：（一） 現(xiàn)有城市土地拓展由項目公司負責(zé)，由集團公司決策；（二） 現(xiàn)有城市之外區(qū)域的拓展工作由集團投資發(fā)展中心直接負責(zé)，項目獲取后的管轄權(quán)歸屬由集團公司決策。財 務(wù)第三十五條 資金管理集團公司對資金實行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。第三十六條 會計核算集團公司會計核算按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，實行各經(jīng)營單位獨立核算。第三十七條 預(yù)算管理集團公司實行現(xiàn)金收支預(yù)算管理，遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以實現(xiàn)項目目標(biāo)利潤及年度經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，并將此納入集團公司績效考核體系。第三十八條 財務(wù)審批集團公司根據(jù)資金使用類別及金額實施分級管理、分級審批。第三十九條 合同審批集團公司根據(jù)合同類別及金額實施分級管理、分級審批。第四十條 財務(wù)人員管理集團公司和項目公司財務(wù)高層管理人員任免由置業(yè)集團公司總裁辦公會提報置業(yè)集團董事會最終審批。集團公司財務(wù)中層管理人員任免由總裁辦公會提報，置業(yè)集團總裁最終審批。各項目公司財務(wù)中層管理人員由項目公司提報，集團公司最終審批。人 事第四十一條 人事審批權(quán)限除項目公司總經(jīng)理或全面主持工作的常務(wù)副總經(jīng)理以外，根據(jù)級別和崗位重要性實行分級審批、分級管理。第四十二條 崗位編制集團對集團公司和項目公司的崗位設(shè)置及人員編制實行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。第四十三條 用人標(biāo)準(zhǔn)原則上，除后勤人員以外，所有入職員工必須具備大專以上學(xué)歷，并至少擁有兩年以上工作經(jīng)驗，并以此作為員工錄用、晉級和提薪的基準(zhǔn)條件。第四十四條 員工培訓(xùn)集團公司及下屬子公司人事行政部專設(shè)培訓(xùn)主管，培訓(xùn)工作納入項目公司績效考核。第四十五條 人才梯隊建設(shè)集團制定統(tǒng)一的人才儲備計劃和人才梯隊建設(shè)規(guī)劃，各項目公司均須服從于集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃。第四十六條 薪酬福利（一）集團實行統(tǒng)一制定的薪酬和福利管理體系；（二）集團薪酬福利實行總額管理，納入集團預(yù)算管理體系。第四十七條 績效考核項目公司將年度經(jīng)營計劃指標(biāo)分解至各個部門，并按照集團公司統(tǒng)一制定的績效考核方案和選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，自行考核，并接受集團公司總裁辦公室的檢查、監(jiān)督。工 程第四十八條 工程計劃子公司（項目部）的工程計劃必須服從于項目公司年度經(jīng)營計劃。第四十九條 工程質(zhì)量項目工程質(zhì)量必須達到國家及地方工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。第五十條 成本控制項目工程的成本控制以集團公司核定的項目投資預(yù)算為控制依據(jù)。第五十一條 規(guī)劃設(shè)計項目工程規(guī)劃設(shè)計以設(shè)計規(guī)范、當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?、產(chǎn)品定位為重要參考依據(jù)。第五十二條 審圖項目公司以項目營銷方案、工程成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)審圖。第五十三條 工程發(fā)包、甲供甲指材料采購項目工程發(fā)包、甲供甲指材料的采購一律實行招投標(biāo)制。第五十四條 材料認價材料認價根據(jù)材料類別和金額實施分級管理。第五十五條 工程款撥付（一）工程進度款以審核批準(zhǔn)的工程進度報量為依據(jù)；（二）甲供材料、設(shè)備款以審核批準(zhǔn)的甲供材料、設(shè)備進場報驗單為依據(jù)。第五十六條 工程洽商集團對工程洽商實施分級管理：（一）工程類技術(shù)洽商根據(jù)風(fēng)險級別實施分級管理；（二）工程類經(jīng)濟洽商根據(jù)金額實施分級管理。第五十七條 項目工程決算項目工程決算由集團公司負責(zé)組織，集團公司實行控制。第五十八條 工程檔案工程檔案資料一律上報集團公司備案。營銷客服第五十九條 項目營銷計劃項目營銷計劃必須服從于項目公司年度經(jīng)營計劃。第六十條 營銷策劃方案季度和年度營銷策劃方案由集團公司審批，月度營銷計劃根據(jù)集團審批后的策劃方案由項目公司自行制定和審批。第六十一條 廣告宣傳計劃的執(zhí)行廣告宣傳計劃的執(zhí)行必須嚴(yán)格按照審批后的營銷策劃方案執(zhí)行。第六十二條 營銷費用控制營銷費用控制以集團公司核定的項目投資預(yù)算為控制依據(jù)。第六十三條 銷售員績效考核項目公司在集團制定的銷售績效考核原則上自行對銷售業(yè)務(wù)員進行考核。第六十四條 客戶服務(wù)項目公司客戶服務(wù)實行客戶服務(wù)專員制度。第六十五條 客戶賠款集團根據(jù)客戶賠款的事由、責(zé)任方實施分級管理。附 則第六十六條 綱要的制定集團公司負責(zé)制定本綱要及其相關(guān)的制度、規(guī)定，推動本綱要的實施。第六十七條 綱要的修訂本綱要將隨著集團的發(fā)展而補充、完善，原則上每三年修訂一次，修訂的程序、方式和責(zé)任人由集團公司決定。第六十八條 解釋權(quán)本綱要由集團公司或其指定的管理部門負責(zé)解釋。第二章 組織機構(gòu)及部門職能說明集團公司組織機構(gòu)職能圖：董事會總 裁投資發(fā)展中心計劃財務(wù)中心成本控制中心企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理資金運營財務(wù)核算法 務(wù)合同管理總 工副總裁總裁辦公室人 事投資拓展與投資管理行 政審 計產(chǎn)品研發(fā)市場營銷部門職能說明：一、 投資發(fā)展中心1. 從事企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展各類研究工作，并協(xié)助公司董事會、總裁制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃。2. 參與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各階段經(jīng)營計劃的編制、分析、評估、檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督工作。3. 參與企業(yè)各項規(guī)章制度的編制工作和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計工作。4. 與集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、區(qū)域市場及產(chǎn)品調(diào)研與分析工作。負責(zé)投資項目信息的收集，并撰寫可行性分析報告。5. 參與集團公司投資項目評估工作、談判工作。6. 參與全集團公司投資項目前期策劃工作、前期設(shè)計工作。7. 從事新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)研發(fā)工作。8. 從事集團公司項目運作模式化研究。從事集團公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究工作。9. 參與各項目公司各階段市場營銷計劃的制定工作，并對計劃實施情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。10. 負責(zé)集團公司營銷資源整合工作。11. 負責(zé)集團公司產(chǎn)品品牌及公司品牌推廣和管理工作。12. 研究、策劃、制訂、建設(shè)、推行公司企業(yè)文化。13. 為子公司提供各種專業(yè)性服務(wù)及協(xié)助配合工作。14. 集團公司交辦的其他工作。二、 成本控制中心1. 負責(zé)對集團公司所有開發(fā)項目成本進行全程、全方位動態(tài)控制，并在集團公司授權(quán)下履行管理、審批職責(zé)。2. 參與集團公司投資項目評估工作，協(xié)助集團公司制定各開發(fā)項目的成本控制指標(biāo)。3. 參與企業(yè)各階段經(jīng)營計劃的編制、分析、評估、檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)工作。4. 參與招投標(biāo)及管理工作。5. 負責(zé)對各子公司成本控制情況、成本控制制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。6. 參與重大施工、材料采購合同的談判。7. 對支出類合同進行管理并對合同執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督。8. 參與集團公司各項審計工作。9. 負責(zé)各項目工程決算工作。10. 為子公司提供各種專業(yè)性服務(wù)及協(xié)助配合工作。11. 集團公司交辦的其他工作。三、 計劃財務(wù)中心1. 負責(zé)集團公司本部日常財務(wù)管理及核算工作，并指導(dǎo)子公司日常財務(wù)管理及核算工作。2. 負責(zé)編制各階段財務(wù)收支計劃、現(xiàn)金預(yù)算，參與集團公司各階段經(jīng)營計劃的編制工作。3. 對各時期全集團公司各階段經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況等所有與財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行匯總統(tǒng)計、分析評估，為集團公司各項經(jīng)營決策提供依據(jù)。4. 對全集團公司資金進行調(diào)度及統(tǒng)籌監(jiān)控管理。5. 統(tǒng)籌集團公司對外融資的各項工作。6. 參與集團公司投資項目評估工作。7. 對子公司財務(wù)管理各項規(guī)章制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。8. 負責(zé)集團公司內(nèi)部各類審計工作。9. 為子公司財務(wù)系統(tǒng)工作提供服務(wù)及協(xié)助、配合工作。10. 對集團各公司年初提出的經(jīng)營考核目標(biāo)的效度和信度進行審核。11. 集團公司交辦的其他工作。四、 總裁辦公室1. 在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下對各子公司運營情況進行監(jiān)管，對各子公司管理風(fēng)險控制情況進行檢查、監(jiān)督、評估。2. 參與全集團公司內(nèi)部年度經(jīng)營審計及離任審計工作。3. 負責(zé)全集團公司紀(jì)律檢查工作，對子公司、集團公司本部各項管理規(guī)章制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。4. 在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)全集團公司人事管理工作。5. 在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)全集團公司行政管理工作。6. 負責(zé)集團公司本部人事、行政、文秘檔案管理工作。7. 負責(zé)集團公司各業(yè)務(wù)職能部門及子公司經(jīng)營業(yè)績考核主評工作。8. 負責(zé)集團公司人力資源開發(fā)工作。9. 為子公司提供專業(yè)指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)助及配合工作。10. 負責(zé)集團公司法務(wù)工作。11. 集團公司交辦的其他工作。第三章 經(jīng)營管理制度第一節(jié) 工 作 紀(jì) 律一、集團公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程由集團公司統(tǒng)一制定，各子公司在制定本公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程不能與集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生原則上的沖突。二、集團公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程由集團公司總裁辦公會統(tǒng)一解釋。在規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)理解不一致或理解模糊時，則最終按集團公司解釋執(zhí)行。三、公司全體員工必須在集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)下開展工作，履行職責(zé)。四、公司所有員工必須絕對服從組織分配，在不違反集團公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程前提下絕對服從上級領(lǐng)導(dǎo)。五、公司所有員工必須嚴(yán)格按程序辦事，對違反程序的現(xiàn)象，公司所有員工都有權(quán)力加以制止，都有權(quán)力越級反映。六、堅決杜絕違反集團公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程，尤其是人、財、物方面的越權(quán)審批、倒簽審批、迂回審批、缺省審批等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。七、公司所有員工都有義務(wù)維護公司管理秩序和辦公秩序，嚴(yán)禁越級請示，杜絕越級指揮現(xiàn)象的出現(xiàn)。八、公司實行“48小時復(fù)命制”工作標(biāo)準(zhǔn)，即：（一） 員工所承辦的工作任務(wù)，除另有規(guī)定時限外，必須在48小時內(nèi)完成。（二） 無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)主動向上級反饋進度。九、公司中層以上管理人員有責(zé)任保持公司工作信息和工作批示的暢通，確保上通下達，基層員工發(fā)現(xiàn)問題或面臨困難，必須在第一時間向上級反映、反饋。十、在不違反集團公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程的前提下，任何部門都必須無條件地支持配合其他部門的工作。十一、公司尚未做出最后的決策，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)擅自對外散布。公司任何人不得在公司內(nèi)部傳播與本公司所有相關(guān)的不實言論和不利于團結(jié)的言論。十二、公司所有員工因工作關(guān)系收受外單位禮品，必須向集團公司總裁辦公室申報。無論任何情況，公司所有員工不得收受關(guān)系單位禮金。十三、集團公司總裁辦公室為集團公司紀(jì)律檢查部門。第二節(jié) 經(jīng)營計劃與預(yù)算管理制度第一章 總 則11 經(jīng)營計劃總則第一條 為提高集團公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，加強集團公司及子公司經(jīng)營管理的計劃性，特制定本管理制度。第二條 年度經(jīng)營計劃是實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，是加強資源管理、調(diào)控開發(fā)規(guī)模、實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理措施，是保證公司資產(chǎn)運營安全、經(jīng)營管理有序、效益穩(wěn)步提高的重要手段，也是考核各級管理者的重要依據(jù)。第三條 年度經(jīng)營計劃包括集團公司各業(yè)務(wù)職能部門和下屬項目公司（以下統(tǒng)一簡稱：各單位）兩個層級。第四條 集團公司對計劃管理實行“統(tǒng)一計劃、分級管理”的原則，進行總量調(diào)控和目標(biāo)管理。第五條 本制度所稱計劃，僅指年度經(jīng)營計劃。 12 預(yù)算管理總則第一條 為規(guī)范集團公司的預(yù)算管理工作，結(jié)合集團公司各單位的實際情況，制訂本預(yù)算管理制度。l 集團公司實行以項目目標(biāo)利潤和年度目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，本預(yù)算管理制度是旨在確保該導(dǎo)向的預(yù)算管理工作順利運行的基本原則和內(nèi)容。l 集團公司的預(yù)算管理遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以實 現(xiàn)項目目標(biāo)利潤及年度目標(biāo)利潤為最終目標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)指引下，各單位應(yīng)圍繞實現(xiàn)項目目標(biāo)利潤及年度目標(biāo)利潤實施經(jīng)營管理活動。 第二章 經(jīng)營計劃和預(yù)算的內(nèi)容與信息21 經(jīng)營計劃的內(nèi)容和信息第一條 本計劃是集團公司及各單位在計劃年度中經(jīng)營計劃的書面報告，其內(nèi)容不僅要包括目標(biāo)，而且應(yīng)該包括制定目標(biāo)的主要依據(jù)和實現(xiàn)目標(biāo)的主要措施，以及對計劃執(zhí)行過程中的各種不確定因素預(yù)測和相應(yīng)對策闡述。第二條 集團公司年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容包括但不限于：1. 經(jīng)濟、政策、行業(yè)、市場、競爭環(huán)境及其變化預(yù)測，重點在于分析預(yù)測變化對本公司經(jīng)營活動的影響。2. 年度自身資源狀況分析和主營業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對自身進行衡量和評價。3. 經(jīng)營管理方針和目標(biāo)。經(jīng)營管理方針主要包括：基本方針、開發(fā)、銷售方針、成本、利潤方針等。年度經(jīng)營管理目標(biāo)是根據(jù)公司經(jīng)營方針而制定的。年度經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對公司經(jīng)營月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。4. 主要經(jīng)營管理目標(biāo)。關(guān)鍵經(jīng)營管理指標(biāo)的選擇范圍包括但不限于：a) 財務(wù)指標(biāo)以年利潤和項目利潤回報為核心的一系列財務(wù)指標(biāo)，包括總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、營業(yè)費用率、管理費用率、財務(wù)費用率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、凈現(xiàn)金增加額、投資收益、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等。b) 內(nèi)部管理指標(biāo)綜合管理滿意度、部門協(xié)調(diào)滿意度、內(nèi)部服務(wù)支持滿意度等。c) 客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶投訴率、投訴處理率、客戶退房率、客戶解約率等。d) 學(xué)習(xí)成長指標(biāo)員工滿意度、員工流失率、員工人均培訓(xùn)時間等。e) 主要經(jīng)營管理目標(biāo)選擇和目標(biāo)確定的依據(jù)和過程說明。5年度為確保經(jīng)營計劃實現(xiàn)，而采取的工作思路和主要經(jīng)營管理舉措，以及相應(yīng)的計劃：A） 經(jīng)營計劃及舉措l 項目投資計劃及舉措l 項目開發(fā)計劃及舉措l 工程施工計劃及舉措l 銷售實現(xiàn)計劃及舉措l 其它經(jīng)營計劃及舉措B） 年度業(yè)務(wù)收入計劃及構(gòu)成l 主營業(yè)務(wù)收入計劃及說明l 其他收入計劃及說明C） 年度成本費用計劃及構(gòu)成l 年度主營業(yè)務(wù)成本構(gòu)成及說明l 年度營業(yè)費用構(gòu)成及說明l 年度管理費用構(gòu)成及說明l 年度財務(wù)費用構(gòu)成及說明l 年度營業(yè)外支出的構(gòu)成及說明l 年度開發(fā)成本費用控制的主要措施D） 財務(wù)收支計劃及構(gòu)成l 年度現(xiàn)金收支計劃及說明l 年度投資計劃及構(gòu)成說明l 年度融資計劃及構(gòu)成說明l 年度應(yīng)收帳款回收計劃及舉措l 年度固定資產(chǎn)購置計劃及說明E） 人力資源計劃及舉措l 年度人力資源需求分析及招聘計劃l 年度薪酬福利計劃及舉措l 年度考核激勵計劃及舉措l 年度培訓(xùn)開發(fā)計劃及舉措F） 管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措l 策劃管理、工程管理、銷售管理、客服管理等制度完善計劃及舉措l 預(yù)算管理、財務(wù)管理、績效考核制度、薪酬管理制度完善計劃及舉措l 其它管理制度完善及舉措l 其它計劃及舉措6年度公司風(fēng)險分析及相應(yīng)對策準(zhǔn)備 A）戰(zhàn)略風(fēng)險及對策B）市場風(fēng)險及對策C）經(jīng)營風(fēng)險及對策D）財務(wù)風(fēng)險及對策E）人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策F）信用風(fēng)險及對策7其它 A）需要董事會提供的支持和幫助B）需要其他資源提供的支持和幫助C）其它內(nèi)容第三條 計劃所需信息。編制年度計劃要廣泛收集并研究有關(guān)信息，以求數(shù)據(jù)來 源有依據(jù)。其中：（1）經(jīng)濟政策信息。所在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展總體規(guī)劃、房地產(chǎn)行業(yè)政策、財政稅收政策、城市規(guī)劃方案等；（2）市場信息。包括區(qū)域市場行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展變化趨勢、價格變化趨勢、競爭情況；（3）集團系統(tǒng)內(nèi)部信息，包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況分析報告、內(nèi)部歷史信息等。22 預(yù)算的內(nèi)容和信息第一條 預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務(wù)安排，預(yù)算的信息主要來自年度經(jīng)營計劃。第二條 項目目標(biāo)利潤是集團公司預(yù)算編制的起點，年度目標(biāo)利潤是集團公司預(yù)算編制的核心。圍繞項目目標(biāo)利潤和年度目標(biāo)利潤編制的各項預(yù)算構(gòu)成一個完整的預(yù)算管理體系，集團公司年度預(yù)算的主要內(nèi)容包括但不限于：（1）以項目目標(biāo)利潤為核心的財務(wù)指標(biāo)預(yù)算A 銷售收入B 開發(fā)成本C 銷售費用D 管理費用E 財務(wù)費用攤銷預(yù)算F 稅金G 利潤H 投資回報率（2）以年度目標(biāo)利潤為核心的財務(wù)指標(biāo)預(yù)算A、銷售收入預(yù)算與月度資金回籠安排B、開發(fā)成本預(yù)算與月度資金支付安排C、銷售費用預(yù)算及月度安排D、年度管理費用預(yù)算及月度安排E、財務(wù)費用預(yù)算及月度安排F、稅金繳納預(yù)算G、年度固定資產(chǎn)購置預(yù)算及說明H、其他收入和費用預(yù)算（3）年度資金預(yù)算A、年度資金需求預(yù)算及說明B、月度資金需求預(yù)算及說明（4）年度資產(chǎn)負債表預(yù)算及說明（5）年度利潤表預(yù)算及說明（6）年度現(xiàn)金流量表預(yù)算及說明第三章 經(jīng)營計劃和預(yù)算管理的組織機構(gòu)第一條 集團公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算管理組織機構(gòu)包括集團公司董事會、總裁、副總裁、 各職能部門負責(zé)人。第二條 集團公司董事會職責(zé)：（1）根據(jù)有關(guān)計劃管理的政策、制度、規(guī)定等及集團公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解并提出對地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的業(yè)績期望；（2）根據(jù)地產(chǎn)歷史經(jīng)營管理過程監(jiān)控數(shù)據(jù)和相關(guān)分析，質(zhì)詢集團公司總裁提交的集團公司年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃及預(yù)算草案的合理性、準(zhǔn)確性和可行性；（3）對年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃及預(yù)算草案提出修改意見，并對集團公司應(yīng)提供相關(guān)資源做出統(tǒng)籌安排；（4）核定經(jīng)營計劃及預(yù)算草案達到董事會規(guī)劃目標(biāo)要求后，批準(zhǔn)集團公司的最終年度計劃經(jīng)營目標(biāo)及財務(wù)預(yù)算；（5）年終考核并最終審批集團公司提交年度經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況及獎懲方案。第三條 總裁的職責(zé)（1）根據(jù)董事會制定的集團年度業(yè)務(wù)發(fā)展的業(yè)績期望，確定編制方針和程序并組織安排年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的編制工作；（2）審核集團公司總裁辦公會提交的年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃及預(yù)算草案；（3）向董事會提交集團公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算草案，經(jīng)審批后確定并下達集團公司的最終年度經(jīng)營管理目標(biāo)、經(jīng)營計劃及預(yù)算；（4）年終評價集團公司經(jīng)營計劃及預(yù)算的實施狀況，審核集團計劃、預(yù)算執(zhí)行情況及獎懲方案，并提報董事會。第四條 總裁辦公會的職責(zé)（1）傳達總裁確定的集團總體經(jīng)營管理方針、總體業(yè)績目標(biāo)；（2）審核質(zhì)詢各單位年度經(jīng)營計劃的合理性、準(zhǔn)確性和可行性；（3）聽取各單位對集團公司經(jīng)營計劃及預(yù)算草案的反饋意見；（4）負責(zé)監(jiān)督落實公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行，并對公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算實施的偏差進行分析并向集團公司董事會、總裁提出糾正建議。（5）年終審議集團公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行匯報、分析報告及獎懲方案。第五條 副總裁的工作職責(zé)（1）負責(zé)提供制定集團公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的財務(wù)依據(jù)；（2）負責(zé)對集團年度經(jīng)營計劃及預(yù)算所需的財務(wù)資源進行分析；（3）根據(jù)各項目公司相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃協(xié)調(diào)和合理配置財務(wù)資源；（4）根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)編制集團公司年度財務(wù)預(yù)算草案；（5）負責(zé)集團公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的銜接及一致性；（6）負責(zé)協(xié)助總裁召集、主持計劃及預(yù)算編制工作，準(zhǔn)備相關(guān)會議文件；（7）負責(zé)協(xié)助總裁撰寫年度經(jīng)營計劃及預(yù)算草案和最終年度經(jīng)營計劃及預(yù)算；（8）負責(zé)上通下達，組織協(xié)調(diào)各負責(zé)單位展開工作，督促編制的進度；（9）負責(zé)對集團公司各單位所開展經(jīng)營計劃及預(yù)算的編制工作提供指導(dǎo)和支持，并提供編制中所需的各種信息；（10）對各單位進行日常計劃管理的培訓(xùn)，督導(dǎo)各部門和公司切實執(zhí)行計劃及預(yù)算有關(guān)事宜；（11）負責(zé)對各部門和公司年度業(yè)務(wù)執(zhí)行報告進行核定、匯總，并撰寫公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算執(zhí)行報告和相關(guān)分析報告，并擬定獎懲方案；（12）其他有關(guān)計劃推行的聯(lián)絡(luò)事項。第六條 各項目公司和職能部門職責(zé)（1）負責(zé)編制本單位年度經(jīng)營計劃及預(yù)算草案；（2）協(xié)助集團公司制定集團公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算；（3）負責(zé)執(zhí)行本單位經(jīng)營計劃及預(yù)算，并定期就計劃及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果向集團公司匯報，就本單位計劃及預(yù)算執(zhí)行偏差進行分析和說明；（4）年終就本單位經(jīng)營計劃及預(yù)算的總體執(zhí)行狀況進行分析匯報；第四章 計劃和預(yù)算的編制說明和下達4.1 經(jīng)營計劃及預(yù)算年度以一個會計年度為準(zhǔn)，即：每年1月1日至12月31日 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的編制時間為每年的11月1日至12月31日。4.2 計劃和預(yù)算編制的主體范圍一級單位：*有限公司二級單位：（1）業(yè)務(wù)部門：投資發(fā)展中心（2）職能部門：計劃財務(wù)中心，成本控制中心，總裁辦公室（3）項目公司：包括項目部4.3 計劃和預(yù)算編制的原則、要求和依據(jù)第一條 計劃編制的原則：（1） 各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)都要對照“三個水平”進行。即本公司歷史最好水平、本年實際水平、地區(qū)同行業(yè)水平；（2） 搞好綜合平衡。全面分析與處理各方面經(jīng)營活動及各環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，突出做好能力與資源需求之間的銜接與平衡；（3） 在全面計劃管理的指導(dǎo)下，各單位均要依據(jù)集團公司業(yè)務(wù)目標(biāo)總要求，結(jié)合本部門、本公司實際，制訂具體計劃，并將指標(biāo)分解落實。第二條 預(yù)算編制原則：（1） 一致性原則：預(yù)算編制是實施以年度目標(biāo)利潤和項目目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，各業(yè)務(wù)職能部門要從公司總體利益出發(fā)，根據(jù)公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃目標(biāo)進行編制，要服從公司制定的長期發(fā)展目標(biāo)和近期發(fā)展目標(biāo)，要符合公司總體的經(jīng)營方針。（2） 分級預(yù)算原則：各單位分別編制本單位預(yù)算，后由本單位預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組集體審核確定。（3） 全面完整性原則：各項預(yù)算必須全面、完整，力求涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生過程中涉及的所有經(jīng)濟行為。（4） 實事求是原則：預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實際情況，要從實際出發(fā)，要對宏觀、地區(qū)經(jīng)濟狀況、經(jīng)濟政策、行業(yè)趨勢深入分析，充分估計各項目標(biāo)在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預(yù)算能切實可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。第三條 各單位經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的要求和說明（1） 經(jīng)營計劃編制的要求和說明：對經(jīng)營計劃中的重大工作內(nèi)容，各單位應(yīng)逐項列出，并就每項工作制定時間進度表。（2） 預(yù)算編制的要求和說明a. 各單位在對各項預(yù)算指標(biāo)進行選擇時，要對指標(biāo)的選擇原因做出說明。b. 各單位要將預(yù)算指標(biāo)基本確定的部分和預(yù)測部分盡可能區(qū)分開，盡可能壓縮預(yù)算的預(yù)測范圍，同時要較詳細的表述評估預(yù)測過程。c. 各單位務(wù)必根據(jù)公司的總體目標(biāo)，結(jié)合自身的發(fā)展情況和業(yè)務(wù)特征，將各種預(yù)算細分到各月份或季度。d. 各單位要盡量明細預(yù)算中包含的項目數(shù)據(jù)，以方便經(jīng)營管理者和相關(guān)部門對執(zhí)行的情況進行深入分析。e. 各單位應(yīng)在每一預(yù)算年度設(shè)立一定的預(yù)備費作為突發(fā)事件的開支，列入費用預(yù)算，并計入費用預(yù)算總額。預(yù)備費用占費用預(yù)算總額的比例不超過5%，具體比例由各單位自行申報，由本單位預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組審批決定。 第四條 經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的依據(jù)和基礎(chǔ)：（1） 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)是集團公司遠景發(fā)展綱要，是年度經(jīng)營計劃的指導(dǎo)性文件；（2） 中期發(fā)展規(guī)劃是分析階段落實長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中間環(huán)節(jié)、是指導(dǎo)編制年度計劃的依據(jù)；（3） 年度的宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)趨勢以及自身資源的分析預(yù)測是整個經(jīng)營計劃編制可行性的理論依據(jù)；（4） 預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務(wù)安排，公司年度經(jīng)營計劃中的年度目標(biāo)利潤和項目目標(biāo)利潤是各單位整個預(yù)算編制的起點；（5） 各單位報送的上年度公司年度經(jīng)營計劃及公司年度預(yù)算方案的經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是整個經(jīng)營計劃編制連貫性的依據(jù)及預(yù)算編制的參照依據(jù)。第五章 計劃和預(yù)算的管理監(jiān)督與調(diào)整5.1 計劃和預(yù)算管理監(jiān)督部門及其職責(zé)第一條 在實行計劃和預(yù)算管理時，堅持“權(quán)責(zé)分明，監(jiān)督集中”的原則。第二條 投資發(fā)展中心是經(jīng)營計劃各種報告信息的歸總部門，是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程進行日常管理、監(jiān)控和分析的主管部門，負責(zé)收集匯總分析各單位經(jīng)營活動中的各種經(jīng)營管理信息以及計劃執(zhí)行信息（包括月度計劃和執(zhí)行數(shù)據(jù)比較統(tǒng)計表、月（季）度經(jīng)營分析報告）；并對各單位計劃的執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，以督導(dǎo)各單位更好地完成年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)。第三條 計劃財務(wù)中心是預(yù)算各種報告信息的歸總部門，是對預(yù)算執(zhí)行過程進行日常管理核算、監(jiān)控和分析的主管部門。負責(zé)收集、匯總、分析各單位預(yù)算執(zhí)行信息，并對各單位預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。以督導(dǎo)各單位將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果控制在年度預(yù)算范圍內(nèi)。5.2 計劃和預(yù)算管理及監(jiān)督第一條 嚴(yán)格按月進行計劃和預(yù)算匯報和分析，各子公司必須每月按照既定的格式填寫報送經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計表，如同年初預(yù)算存在差距，應(yīng)附加解釋說明；第二條 集團公司各單位每月5日前將計劃和預(yù)算月度統(tǒng)計表報送集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務(wù)中心；投資發(fā)展中心和計劃財務(wù)中心于每月10日內(nèi)將計劃及預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計匯總結(jié)果和簡要分析說明遞交總裁辦公會成員、總裁、董事會。第三條 集團公司各單位每季度前10個工作日以內(nèi)將計劃和預(yù)算執(zhí)行季度分析報告報送集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務(wù)中心；投資發(fā)展中心、計劃財務(wù)中心聯(lián)合匯總結(jié)果，對季度執(zhí)行情況進行調(diào)查、研究、分析，在經(jīng)過認真的調(diào)查研究后，給出分析和改進建議的計劃預(yù)算執(zhí)行綜合報告，于每季度末前20個工作日內(nèi)遞交總裁辦公會成員、總裁、董事會。第四條 總裁每季度召開一次由各單位負責(zé)人參加的計劃和預(yù)算分析例會，討論計劃和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，分析產(chǎn)生偏差的原因，并商議糾正偏差的措施；第五條 在預(yù)算執(zhí)行過程中，各單位以自我控制為主，應(yīng)遵循“先算后花，先算后干”的原則。對在預(yù)算范圍內(nèi)的各項支出由各單位按公司的財務(wù)制度和相關(guān)審批程序進行控制；第六條 各單位費用預(yù)算實行單項控制與總額控制相結(jié)合的辦法。同一項目的預(yù)算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度，總額不得超出預(yù)算；不同預(yù)算項目間的預(yù)算節(jié)余原則上不得相互挪用；第七條 對單項費用支出超出該項目預(yù)算且確有必要發(fā)生的、沒有列入預(yù)算的支出原則上不允許其發(fā)生，如確有必要發(fā)生且支金額未超出預(yù)備費余額，各單位應(yīng)根據(jù)集團公司有關(guān)制度執(zhí)行； 第八條 預(yù)算執(zhí)行情況分析報告至少應(yīng)包括：a. 本期預(yù)算數(shù)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)及累計預(yù)算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；b. 對不利差異產(chǎn)生原因的分析，明確責(zé)任歸屬；第九條 各單位負責(zé)人要加強對其下屬責(zé)任實體執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)力度，以保證公司總體經(jīng)營計劃和預(yù)算能得到有效控制。5.3 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的調(diào)整：第一條 公司年度計劃和預(yù)算中下達的年度經(jīng)營管理目標(biāo)屬指令性指標(biāo)，不得隨意調(diào)整。在公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致整體計劃與實際情況出現(xiàn)明顯不符時，投資發(fā)展中心可以提出年度經(jīng)營計劃調(diào)整議案，報總裁辦公會審議，再報總裁審核，最終報董事會審批后執(zhí)行。第二條 子公司由于外部環(huán)境因素需調(diào)整計劃及預(yù)算無法執(zhí)行時，各單位應(yīng)首先挖掘相關(guān)潛力，采取相應(yīng)措施加以彌補，在已采取必要措施后仍無法彌補的，可在季度末編制計劃和預(yù)算調(diào)整提案報請審批，由集團公司主管部門對其進行調(diào)研審核，報副總裁和總裁審批，特別重大調(diào)整事項要經(jīng)集團公司董事會最終審批。本制度由集團公司投資發(fā)展中心、計劃財務(wù)中心聯(lián)合負責(zé)解釋。第三節(jié) 總裁辦公會議事制度一、 設(shè)立總裁辦公會的目的（一） 全面提升集團公司的管理水平。（二） 保障公司各項決策的科學(xué)性、民主性。二、 總裁辦公會職能（一） 總裁辦公會是集團公司日常經(jīng)營管理最高決策機構(gòu)，向集團公司董事會負責(zé)。（二） 總裁辦公會系非常設(shè)機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議相結(jié)合并形成決議的方式發(fā)揮其職能。（三） 主要職能1、 在集團公司董事會的指導(dǎo)下制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及實施計劃，審議各子公司經(jīng)營方向和中長期發(fā)展規(guī)劃。2、 負責(zé)對公司重大投資項目進行論證，并形成決議上報集團公司董事會。3、 負責(zé)制定、組織實施、調(diào)整、補充集團公司年度經(jīng)營計劃及經(jīng)營目標(biāo)，審議集團公司各階段工作計劃和財務(wù)預(yù)算，并對執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、評價、分析、調(diào)整。4、 審議下屬子公司各階段的工作目標(biāo)、工作計劃，并對其業(yè)務(wù)、管理工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和控制；同時對子公司計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營業(yè)績、管理業(yè)績以表決方式做出評價。5、 審議集團公司及下屬子公司各項管理規(guī)章制度。6、 審議集團公司及子公司管理機構(gòu)設(shè)置、績效考核辦法，以表決方式審議集團公司及下屬子公司中、高層管理人員人事任免提案。7、 以表決方式審議集團公司各部門、下屬子公司中層以上管理人員違規(guī)、違紀(jì)、工作失職等行為所進行的認定及處罰決定。8、 審議通過集團公司各職能部門及下屬子公司上報的產(chǎn)品市場定位、市場推廣方案、項目總體施工方案等涉及到公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及重大經(jīng)濟利益的各類方案。9、 審議集團公司的經(jīng)營、項目、人事、管理及日常工作中的其他重大問題。三、 總裁辦公會議事規(guī)則總裁辦公會的任何批示、決定和決策均以決議方式產(chǎn)生。決議實行民主形式表決，決議獲半數(shù)以上（不含半數(shù)）表決權(quán)數(shù)同意則視為通過，當(dāng)決議僅獲半數(shù)表決權(quán)數(shù)同意時，以總裁最終決定為準(zhǔn)。四、 總裁辦公會會議種類及召集方式（一） 會議種類1、 定期1） 半月例會l 各成員通報近期各分管工作進展情況及下一階段工作安排；l 審議各職能部門、子公司上報的須由總裁辦公會決定的各類文件、請示等；l 各成員提出須在總裁辦公會討論的其他議題。2） 月例會l 上月工作總結(jié)及本月工作計劃；l 評審上月預(yù)算執(zhí)行情況。3） 半年例會l 審議高層管理人員半年工作述職報告；l 總結(jié)上半年各項經(jīng)營管理指標(biāo)執(zhí)行情況，布置下半年工作。4） 年會l 全年工作總結(jié)；l 審議高層管理人員年度述職報告；l 對集團公司各職能部門及子公司經(jīng)營業(yè)績、管理業(yè)績進行績效考評；l 審議下年度各項經(jīng)營計劃及經(jīng)營目標(biāo)。2、 不定期遇突發(fā)事件或不可預(yù)見必須緊急磋商的議題。（二） 召集方式1、 總裁辦公會由總裁秘書負責(zé)召集。如遇特殊情況，臨時更改會議時間須經(jīng)總裁同意，由總裁秘書另行安排時間。2、 如遇特殊情況，需臨時召開辦公會，由各成員通知總裁秘書，并經(jīng)總裁確認后安排會議時間。3、 定期會議時間安排1） 半月例會：每月中旬；2） 月例會：第二個月初；3） 半年例會：每年8月份；4） 年會：第二年春節(jié)前。具體日期由集團辦公室確定，經(jīng)總裁確認，提前三天發(fā)出會議通知。五、 總裁辦公會議事程序（一） 由總裁辦公會各業(yè)務(wù)分管成員，擬定本次例會需討論的議題。（二） 集團公司總裁秘書將各成員報送的議題進行收集、匯總，經(jīng)總裁確認后，以會議通知形式將議題大綱分發(fā)至總裁辦公會各成員。（三） 會議由總裁主持，如總裁因故無法出席，則由總裁指定人員主持，總裁秘書負責(zé)會議記錄。（四） 每周二上午總裁秘書將會議決議形成書面文件，經(jīng)總裁審簽后，下發(fā)至各相關(guān)部門、公司，并抄送總裁辦公會各成員，抄報董事會。（五） 會議記錄及會議決議由集團公司辦公室負責(zé)存檔。六、 總裁辦公會由總裁、副總裁及各中心第一負責(zé)人組成，總裁辦公會人員組成、人員增減由總裁提議，報請集團公司董事會審批。第四節(jié) 審計制度一、 總則（一）本制度適用于集團公司及集團直屬子公司。（二）集團公司董事會成立審計委員會，實行內(nèi)部審計監(jiān)督制度。通過審計監(jiān)督，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，監(jiān)督履行財務(wù)責(zé)任制，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（三）集團公司審計委員會在集團公司董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對集團公司及集團公司直屬子公司的財務(wù)收支及其經(jīng)濟活動的真實性、合法性和效益性進行系統(tǒng)的審計監(jiān)督，獨立行使內(nèi)部審計職權(quán)。（四）在集團公司總裁主導(dǎo)下的日常內(nèi)部審計工作參照本制度執(zhí)行。二、 審計工作任務(wù)（一）監(jiān)督、檢查各經(jīng)營管理部門和單位日常財務(wù)活動是否貫徹執(zhí)行國家有關(guān)各項法規(guī)、法令、政策以及集團公司內(nèi)部制定的各項有關(guān)規(guī)章制度。（二）監(jiān)督、檢查和評價公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并對其嚴(yán)密、完善程度做出評價。（三）對經(jīng)營計劃、財務(wù)收支計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對年度財務(wù)與成本控制情況進行審計。（四）對經(jīng)濟活動、會計核算程序和財務(wù)收支、財務(wù)處理的正確性、真實性、合法性進行審計監(jiān)督。（五）負責(zé)對公司各級高層管理人員的職務(wù)審計。（六）對公司在冊員工侵占公司財產(chǎn)、收受賄賂、營私舞弊、貪污盜竊、挪用公款等違紀(jì)違法行為，會同有關(guān)部門進行專案審計。（七）接受并承辦集團董事會交辦或總裁提辦的審計事宜。三、 審計工作程序（一）編制年度、季度審計工作計劃，報董事會批準(zhǔn)后確定。（二）審計前的準(zhǔn)備工作。1、 確定審計對象；2、 確定審計方案，報董事會審批。3、 下達“審計通知書”，由集團公司董事會簽發(fā)。4、 被審計單位提供必要的工作條件。（三）審計過程中，必須編寫工作底稿，做好審計記錄，收集審計證據(jù)。（四）審計終結(jié)階段，對審計事項和結(jié)果提出審計報告。報告應(yīng)附有經(jīng)過被審計人或單位簽章的證明材料或其他說明材料；審計報告應(yīng)征求被審計人或單位負責(zé)人的書面意見。（五）審計結(jié)果最終形成的正式審計報告上報集團公司董事會，集團公司董事會根據(jù)審計結(jié)論，針對問題做出處理決定，承辦單位及承辦人應(yīng)將處理結(jié)果上報集團公司董事會，同時抄送集團公司審計委員會。（六）被審單位（或個人）如對結(jié)論和決定有異議，可在出具正式審計報告后15日內(nèi)向集團公司董事會申請復(fù)審。集團公司董事會的結(jié)論和決定為最終結(jié)論；復(fù)審期間，原審結(jié)論和決定照常執(zhí)行。四、 審計人員職權(quán)（一）除非集團公司董事會特批，審計委員會開展審計工作不受任何人、任何單位的限制，被審計單位（或個人）必須無條件地予以全力配合。（二）審計期間，審計主要負責(zé)人有權(quán)參加被審單位的有關(guān)會議，對審查中發(fā)現(xiàn)的問題可以查詢、召開聽證會、索取證明材料。（三）有權(quán)責(zé)成被審計單位（或個人）查處和糾正一切違反國家、公司財務(wù)收支有關(guān)規(guī)定的行為。（四）有權(quán)建議對違反財經(jīng)紀(jì)律的單位、有關(guān)責(zé)任人提出處罰意見，報請集團公司董事會審議。（五）對拖延、推諉、阻撓、拒絕和破壞審計工作的，提請集團公司董事會批準(zhǔn)，有權(quán)采取封存賬冊、凍結(jié)帳戶，對有關(guān)人員實行停職處理等臨時措施。第五節(jié) 失職單制度一、 一個工作標(biāo)準(zhǔn)：48小時復(fù)命制1、 有承辦的工作，除另有規(guī)定時限情況外，必須在48小時內(nèi)完成；2、 無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)反饋進度。超期一天罰款50元。二、 二個工作紀(jì)律1、 服從組織分配 ； 2、 服從上級領(lǐng)導(dǎo)；違反二個工作紀(jì)律處罰標(biāo)準(zhǔn)：高層員工1000元/次，中層員工 500元/次，一般員工200元/次。三、 三個工作原則1、 程序 2、 計劃3、 質(zhì)量違反三個工作原則處罰標(biāo)準(zhǔn)： 1） 不遵守程序：高層員工1000元/次，中層員工500元/次，一般員工200元/次；2） 工作無計劃性：高層員工500元/次，中層員工300元/次，一般員工100元/次；3） 工作未達要求：高層員工200元/次，中層員工100元/次，一般員工50元/次；四、 四個工作要求1、團結(jié) 2、服務(wù) 3、紀(jì)律 4、效率違反四項工作要求處罰標(biāo)準(zhǔn)：（1）影響集團團結(jié)500元/次；（2）服務(wù)內(nèi)外部客戶工作質(zhì)量出現(xiàn)問題500元/次；（3）不遵守公司紀(jì)律50元/次；（4）工作沒有達到應(yīng)有效率50元/次；五、 失職單處理1、 如同一員工出現(xiàn)二次過失單記錄，除參照上述標(biāo)準(zhǔn)罰款外同時全公司予以書面通報一次。2、 考核結(jié)果以年為單位，每半年統(tǒng)計一次，與員工晉升、薪酬、福利、績效掛鉤。3、 一次事項按規(guī)定高限處理，不做重復(fù)處罰。六、 處罰權(quán)限及要求1、 部