組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).ppt

武漢天澄環(huán)?？萍脊煞莨窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 二零零四年十月 說(shuō)明 本報(bào)告為中期報(bào)告 所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì) 不針對(duì)任何部門和個(gè)人 組織結(jié)構(gòu)方案 績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 部門職能 崗位設(shè)置及職責(zé)描述 設(shè)計(jì)組織體系的基本原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 組織診斷反映的主要問題 戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 公司的組織現(xiàn)狀 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行 關(guān)鍵管理流程 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門 崗位在管理流程中的職責(zé) 要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效 依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略從研發(fā) 產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為市場(chǎng) 客戶導(dǎo)向支持工程帶動(dòng)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式分業(yè)管理與公司控制相結(jié)合 發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則 客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶 并滿足客戶需要 有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi) 精簡(jiǎn)高效原則在保證完成公司任務(wù)的前提下 應(yīng)力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練 人員精干 管理效率高 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則每一管理層次 部門 崗位的責(zé)任 權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí) 充分的反應(yīng) 分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實(shí)現(xiàn) 管理明確原則避免多頭指揮 無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略 要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源能力 工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素 資質(zhì) 技術(shù)骨干隊(duì)伍及科研設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)力豐富成熟的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)雄厚的資金和融資能力跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的能力 在快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略 把握市場(chǎng)機(jī)會(huì) 拓展市場(chǎng)份額 擴(kuò)大市場(chǎng)占有 收益最大化 相關(guān)多元化 共享外部交易成本 經(jīng)驗(yàn)移植與積累 公司戰(zhàn)略 技術(shù)先導(dǎo) 以工程帶動(dòng)設(shè)備制造 通過差異化競(jìng)爭(zhēng) 跨地區(qū) 跨行業(yè)發(fā)展來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 高度變化的政策及環(huán)境 要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā) 產(chǎn)品定位向市場(chǎng) 客戶定位轉(zhuǎn)化 由于環(huán)保行業(yè)受政策發(fā)展較快 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 要求公司從科研院所研發(fā) 產(chǎn)品為主的定位向市場(chǎng) 客戶為主的定位轉(zhuǎn)化 特別是突出客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷功能 公司的研發(fā)設(shè)計(jì) 設(shè)備制造 采購(gòu) 營(yíng)銷等部門都要為提供客戶價(jià)值服務(wù) 形成公司的整體營(yíng)銷功能 整合營(yíng)銷策略決定組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角向倒三角轉(zhuǎn)變 客戶至上 高層管理人員 中層管理人員 事業(yè)部 與客戶直接打交道 并對(duì)最前線人員形成服務(wù)和支持關(guān)系 公司內(nèi)部應(yīng)建立明確的客戶 供應(yīng)商的關(guān)系 可參照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格 使內(nèi)部部門盡可能地貼近市場(chǎng) 國(guó)際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示 注重營(yíng)銷人員的專業(yè)性 以準(zhǔn)備迎接加入新行業(yè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立未來(lái)建立針對(duì)不同行業(yè)客戶 不同規(guī)?？蛻舻脑O(shè)計(jì)與服務(wù) 對(duì)公司的啟示 決策貼近市場(chǎng) 提高反應(yīng)能力事業(yè)部擁有較大的自主權(quán) 可以根據(jù)具體客戶的特點(diǎn)來(lái)快速?zèng)Q策和運(yùn)作 抓住業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍 增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度 可以激勵(lì)事業(yè)部之間的合理競(jìng)爭(zhēng) 通過業(yè)績(jī)衡量 優(yōu)勝劣汰 增強(qiáng)其憂患意識(shí)和責(zé)任心減少總部管理幅度 提高管理水平根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度 公司對(duì)部分事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主 部分事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源支持為主降低管理風(fēng)險(xiǎn)與授權(quán)匹配 實(shí)行差異化管理 授權(quán)范圍可以調(diào)節(jié)和控制 在 試點(diǎn) 的過程中 逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 通過分業(yè)管理 提高權(quán)責(zé)匹配 調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性 特點(diǎn) 根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不同 建立不同模式的事業(yè)部 授予相應(yīng)的自主權(quán) 部分職能通過公司總部協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)共享 總部對(duì)事業(yè)部加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心的監(jiān)控 公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略 以市場(chǎng) 客戶為導(dǎo)向 規(guī)范 專業(yè) 高效運(yùn)作的原則 進(jìn)一步調(diào)整 職能分配不合理 縱橫向交叉 通過解決目前組織管理存在的主要問題 改進(jìn)管理系統(tǒng) 提高組織運(yùn)行效率 員工積極性低 崗位職責(zé)界定不合理 管理職能不健全 制度化建設(shè)不足 客戶需求管理 財(cái)務(wù)管理 計(jì)劃管理 激勵(lì)不足 導(dǎo)向不明確 人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí) 市場(chǎng)反應(yīng)遲緩 成本居高不下 進(jìn)度拖期 整體運(yùn)作效率低 根源 運(yùn)作現(xiàn)象 結(jié)果 原因 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和公司持續(xù)發(fā)展 人員配置不合理 個(gè)體 組織 業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向 責(zé)任推諉扯皮 接口管理 信息管理 2 公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 信息技術(shù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 業(yè)務(wù)流程 組織架構(gòu) 變 環(huán) 市 場(chǎng) 化 境 業(yè) 行 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程 與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中 事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式 優(yōu)點(diǎn) 保持了統(tǒng)一指揮 發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn) 缺點(diǎn) 部門間橫向聯(lián)系較差 直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾適用 業(yè)務(wù)單一 專業(yè)化業(yè)務(wù) 職能制 U型結(jié)構(gòu) 圖示 特點(diǎn) 優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用 名稱 總裁對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系 通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系 形成母子公司關(guān)系業(yè)務(wù)單位作為獨(dú)立的公司 自行運(yùn)作 優(yōu)點(diǎn) 實(shí)現(xiàn)了職能分工 缺點(diǎn) 不能對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù) 一定程度上不利于控制適用 非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化 控股公司結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品 地域和顧客等組織半自主的利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織 利潤(rùn)中心之上有一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部 優(yōu)點(diǎn) 高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略 有利于激勵(lì)事業(yè)部缺點(diǎn) 容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義 可能造成職能重疊 分權(quán)的度難以把握適用 相關(guān)多元化業(yè)務(wù) 多分部結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu) 根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同 事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)部 完整的價(jià)值鏈覆蓋 兩種事業(yè)部的定位與特性不同 適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式 事業(yè)部 模擬事業(yè)部 獨(dú)立核算 具有經(jīng)營(yíng)功能按市場(chǎng)價(jià)內(nèi)部交易自行承擔(dān)費(fèi)用利潤(rùn)在事業(yè)部帳戶 可以由事業(yè)部自由支配 模擬獨(dú)立核算內(nèi)部結(jié)算按內(nèi)部定價(jià)計(jì)算對(duì)自身的成本 費(fèi)用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為事業(yè)部的費(fèi)用和利潤(rùn) 由事業(yè)部按規(guī)定支配 業(yè)務(wù)成熟度 擁有獨(dú)立市場(chǎng)和獨(dú)立業(yè)務(wù)有發(fā)展前景 公司鼓勵(lì)發(fā)展 市場(chǎng)或業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期 部分面向市場(chǎng) 尚未成熟 自主權(quán)靈活性 快速反應(yīng)可控性 核算要求 如監(jiān)控體系不完善 或人員素質(zhì)不合格 易導(dǎo)致失控 對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高 弱 強(qiáng) 隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施 市場(chǎng)與客戶的變化 組織結(jié)構(gòu)要不斷進(jìn)行調(diào)整 目前 目標(biāo) 過渡階段 采購(gòu) 設(shè)計(jì) 施工生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 電氣工程設(shè)備 除塵設(shè)備 除塵工程 脫硫 固廢 目標(biāo)模式下 各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司 覆蓋整體價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié) 目標(biāo)模式下 總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心 資源調(diào)度中心 運(yùn)行監(jiān)控中心 文化管理中心 集團(tuán)決策層 行政管理部 戰(zhàn)略管理部 市場(chǎng)部 采購(gòu)部 人力資源部 總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的直接責(zé)任 總部職能部門輔助決策層履行職責(zé) 在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)成果的責(zé)任 戰(zhàn)略決策中心 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范 管理政策的制定 對(duì)公司重大投資項(xiàng)目 業(yè)務(wù)拓展 資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策 資源調(diào)度中心 負(fù)責(zé)公司人力 技術(shù) 資金 品牌等共享資源的統(tǒng)一安排 保證資源的有效使用 運(yùn)行監(jiān)控中心 通過管理制度規(guī)范 目標(biāo)考核體系 內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段 對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控 確保公司運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序 文化管理中心 負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作 以先進(jìn)的管理理念 價(jià)值觀念指導(dǎo)和規(guī)范員工行為 激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感 營(yíng)造開拓創(chuàng)新 團(tuán)結(jié)進(jìn)取的組織氛圍 支持保障中心 對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持 技術(shù)中心 財(cái)務(wù)中心 企業(yè)文化信息管理行政后勤保障 財(cái)務(wù)預(yù)算 核算審計(jì)資金管理 戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)分解新產(chǎn)品新投資規(guī)劃事業(yè)部考核 集團(tuán)人力資源管理總部人力資源管理 供應(yīng)商管理大宗采購(gòu) 品牌運(yùn)作與管理大型市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)大客戶管理海外市場(chǎng)拓展 新產(chǎn)品 新技術(shù)開發(fā)對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持技術(shù)管理 質(zhì)量管理 各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分 天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司總裁 公司法人治理結(jié)構(gòu) 咨詢參謀機(jī)構(gòu)除外 除塵工程事業(yè)部 除塵設(shè)備事業(yè)部 煙氣脫硫事業(yè)部 固廢處置事業(yè)部 電氣事業(yè)部 兩個(gè)利潤(rùn)中心各自發(fā)展到一定階段 根據(jù)市場(chǎng) 客戶的重合程度 二者可合并建立子公司 新業(yè)務(wù)事業(yè)部 職能部門的設(shè)置體現(xiàn)對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)中心 戰(zhàn)略管理部 行政管理部 人力資源部 市場(chǎng)部 采購(gòu)部 技術(shù)中心 當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí) 各業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作 總部對(duì)其按照利潤(rùn)中心模式的事業(yè)部管理 尚未成熟的新業(yè)務(wù) 按照模擬利潤(rùn)中心管理 總部 事業(yè)部 完全事業(yè)部的利弊分析 1 引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突2 影響企業(yè)內(nèi)部資源共享 不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng) 有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi) 3 對(duì)總部管理控制要求較高 如果處置不當(dāng) 可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向 1 各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任 相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng) 2 打通設(shè)計(jì) 制造 施工 銷售服務(wù)環(huán)節(jié) 形成完整的價(jià)值鏈 它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本 提升競(jìng)爭(zhēng)力 提高應(yīng)變速度 3 使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)層面產(chǎn)生分離 使公司高層專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理 同時(shí)激發(fā)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部活力 有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì) 優(yōu)勢(shì) 不足 天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提 1 業(yè)務(wù)相對(duì)成熟 脫硫 固廢成長(zhǎng)起來(lái) 成為公司的支柱性或發(fā)展性業(yè)務(wù)2 人才資源充足 各業(yè)務(wù)具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力3 各事業(yè)部對(duì)公司層面的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái) 采購(gòu)平臺(tái) 施工管理控制平臺(tái)依賴性減小 前提 當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主 對(duì)統(tǒng)一的營(yíng)銷 工程管理的平臺(tái)依賴較大 1 天澄公司的戰(zhàn)略定位為 在維持除塵的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上 重點(diǎn)開拓電廠脫硫業(yè)務(wù) 努力開發(fā)固廢處理業(yè)務(wù) 但當(dāng)前的除塵業(yè)務(wù)還是公司收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源 2 除塵工程 電氣業(yè)務(wù) 設(shè)備制造有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性 各業(yè)務(wù)對(duì)公司層面的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái) 施工管理控制平臺(tái)有很強(qiáng)的依賴性 各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析 當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面 除塵工程 設(shè)備 電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同 共享營(yíng)銷更切合實(shí)際 除塵工程 電氣業(yè)務(wù) 設(shè)備制造 客戶結(jié)構(gòu)趨同 有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性 目前共享同一客戶平臺(tái)優(yōu)勢(shì)在于 客戶資源能夠共享 銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的不需要重復(fù)設(shè)置 成本費(fèi)用節(jié)約不足在于 客戶需求與施工生產(chǎn)隔離 業(yè)務(wù)單元責(zé)任不完全 施工生產(chǎn)與銷售平臺(tái)的接口很多 協(xié)調(diào)復(fù)雜 影響效率 采購(gòu) 設(shè)計(jì) 施工生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 電氣工程 設(shè)備 除塵設(shè)備 除塵工程 脫硫 各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析 固廢 當(dāng)前內(nèi)部資源情況來(lái)看 高級(jí)管理人員 營(yíng)銷 工程管理人員不足 對(duì)實(shí)行完全的事業(yè)部有一定的制約 采購(gòu) 設(shè)計(jì) 施工生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 電氣工程 設(shè)備 除塵設(shè)備 除塵工程 脫硫 各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析 固廢 除塵 電氣 設(shè)備三大業(yè)務(wù)占用了公司大部分營(yíng)銷 設(shè)計(jì)與工程人員 約占員工總數(shù)的61 脫硫 固廢僅占員工總數(shù)的5 脫硫業(yè)務(wù) 營(yíng)銷 設(shè)計(jì) 工程管理人才都比較缺乏 未來(lái)業(yè)務(wù)啟動(dòng)后 設(shè)計(jì)與施工可以通過分包加強(qiáng)與外部隊(duì)伍的合作 但工程管理人才還要在引進(jìn)核心人才的基礎(chǔ)上 共享除塵業(yè)務(wù)的工程管理隊(duì)伍 弱 強(qiáng) 在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下 基于現(xiàn)實(shí)的考慮 天澄公司的組織架構(gòu)應(yīng)采用過渡性模式 采購(gòu) 設(shè)計(jì) 施工生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 電氣工程 設(shè)備 除塵設(shè)備 除塵工程 脫硫 固廢 對(duì)傳統(tǒng)的三大業(yè)務(wù)總部保留統(tǒng)一的市場(chǎng)銷售平臺(tái)與售后服務(wù)平臺(tái) 以利于統(tǒng)一面對(duì)客戶市場(chǎng)銷售更有效率 但給予電氣與設(shè)備業(yè)務(wù)單元自主銷售權(quán) 以調(diào)動(dòng)其積極性與逐步建立營(yíng)銷隊(duì)伍 培養(yǎng)營(yíng)銷能力 公司保留統(tǒng)一供應(yīng)商 分包商管理平臺(tái) 負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃管理公司建立統(tǒng)一客戶售后服務(wù)平臺(tái) 具體操作由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)脫硫 固廢逐步建立自己的設(shè)計(jì) 工程管理隊(duì)伍 要點(diǎn) 營(yíng)銷管理方面 公司也試驗(yàn)過多種模式 積累了一些經(jīng)驗(yàn) 但也存在一定的問題 區(qū)分大小客戶大客戶公司層面統(tǒng)一運(yùn)作小客戶各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作 模式一 區(qū)域市場(chǎng) 客戶成熟后 由經(jīng)營(yíng)交給工程部門 建立營(yíng)銷運(yùn)作一體化平臺(tái)如 鞍鋼 寶鋼 模式二 根據(jù)與客戶溝通 客戶認(rèn)同情況 營(yíng)銷經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理角色可以轉(zhuǎn)換 模式三 優(yōu)勢(shì) 問題 發(fā)揮公司與各業(yè)務(wù)單元兩個(gè)積極性增加市場(chǎng)開拓力度 提高高層覆蓋率 便于與客戶發(fā)展深入合作關(guān)系 把握與引導(dǎo)客戶需求便于及時(shí)服務(wù) 營(yíng)銷與施工環(huán)節(jié)結(jié)合緊密滿足特定客戶需求 公司市場(chǎng)比較分散 難以區(qū)分大小客戶如 前5位大客戶 01年為深圳南山 鞍鋼 大冶 武鋼 濟(jì)源 03年為鞍鋼 首鋼 通鋼 焦作 武鋼 04年9月為舞陽(yáng) 柳鋼重鋼 太鋼 焦作其中柳鋼03年合同額僅為150萬(wàn) 04年9月為1568萬(wàn)成為第二大客戶 影響營(yíng)銷 工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分 業(yè)績(jī)的界定影響公司的客戶關(guān)系管理 信息掌握在個(gè)人手中 容易出現(xiàn)信任個(gè)人 不信任公司情況 影響營(yíng)銷 工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分 業(yè)績(jī)的界定 破壞了規(guī)則不利于建立專業(yè)化的營(yíng)銷與運(yùn)作隊(duì)伍 發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì) 公司建立統(tǒng)一的營(yíng)銷平臺(tái) 基于企業(yè)實(shí)際情況建立營(yíng)銷技術(shù)支持體系 統(tǒng)一營(yíng)銷平臺(tái)商務(wù) 技術(shù)獨(dú)立簽定合同 工程事業(yè)部 工程中心單純項(xiàng)目執(zhí)行 電氣 設(shè)備 內(nèi)部分包 內(nèi)部分包 外部合同 外部合同 市場(chǎng)營(yíng)銷部門 工程部門 業(yè)務(wù)流程示意 營(yíng)銷技術(shù)支持體系 方案比較 高階段設(shè)計(jì)方案 招投標(biāo)簽定合同 市場(chǎng)信息客戶關(guān)系 結(jié)構(gòu)工藝方案 施工 概預(yù)算 部門 營(yíng)銷部 工程部 計(jì)劃部 營(yíng)銷部 工程部 工程部電氣設(shè)備 方案一 關(guān)鍵控制點(diǎn) 準(zhǔn)確 滿足需求設(shè)計(jì)優(yōu)化 標(biāo)價(jià)分離報(bào)價(jià)參考 報(bào)價(jià)合理有競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)化 成本 部門 營(yíng)銷部 營(yíng)銷部 計(jì)劃部 營(yíng)銷部 工程部 方案二 考核要點(diǎn) 收入 收入成本 收入利潤(rùn) 成本 成本 成本控制重要性 弱 強(qiáng) 分包 工程部 計(jì)劃部 成本質(zhì)量 工程部 計(jì)劃部 成本質(zhì)量 收入控制重要性 工程部電氣設(shè)備 各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系 模擬市場(chǎng)核算 公司計(jì)劃部門建立內(nèi)部核算定額體系 實(shí)行標(biāo)價(jià)分離 是公司各業(yè)務(wù)部門責(zé)任劃分的基礎(chǔ) 是確定各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)目標(biāo)的基礎(chǔ)是指導(dǎo)工程部門與電氣 設(shè)備部門內(nèi)部分包的標(biāo)準(zhǔn)是真正落實(shí)兩制 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的基礎(chǔ) 對(duì)全面提升公司管理水平 有很大的推動(dòng)作用 建立定額體系 定額是成本管理的基礎(chǔ) 是制訂目標(biāo)成本 考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的依據(jù) 對(duì)項(xiàng)目中人力 物力的消耗 占用 制訂分類定額 并根據(jù)實(shí)踐結(jié)果 不斷修訂 使其保持先進(jìn)性和合理性 達(dá)到平均先進(jìn)水平 進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算 實(shí)行標(biāo)價(jià)分離 根據(jù)內(nèi)部定額 在合同簽訂后對(duì)工程所需人工 材料 機(jī)械的實(shí)際投入量和需要量以及間接發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行重新計(jì)算 便于對(duì)內(nèi)部管理使用指導(dǎo)工程部門進(jìn)行項(xiàng)目核算管理 進(jìn)行各階段費(fèi)用估算 運(yùn)用科學(xué)的方法 對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行定期檢查 編制費(fèi)控報(bào)告 要點(diǎn) 作用 研發(fā)與技術(shù)部整合為技術(shù)中心 定位為公司技術(shù)管理部門 整合科研技術(shù)管理平臺(tái)共享科研技術(shù)專家資源基于企業(yè)發(fā)展階段 確定公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā) 技術(shù)革新定位 要點(diǎn) 職能分工 招標(biāo)采購(gòu)模式分析 招標(biāo)采購(gòu)控制要點(diǎn)供應(yīng)商管理 分包商管理對(duì)標(biāo)的物特點(diǎn)的分析大綜采購(gòu)物資 慮料 鋼材 閥門 風(fēng)機(jī) 電控儀分包商 合同額大小 地域分布 甲方要求不同判斷集中與分散采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)1 集中是否有利于成本節(jié)省2 分散是否提高采購(gòu)效率3 分散采購(gòu)的可能漏洞有多大采購(gòu)模式建議1 不單獨(dú)設(shè)立采購(gòu)管理部門 職責(zé)并入計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部門2 公司統(tǒng)一嚴(yán)格供應(yīng)商 分包商名錄管理3 加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制 物資采購(gòu)與分包設(shè)定不同自營(yíng)額度 超額度走公司統(tǒng)一招標(biāo)流程 市場(chǎng)營(yíng)銷部定位為收入中心 為公司創(chuàng)造銷售收入 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 參與制訂市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃建立健全市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司的市場(chǎng)開拓 指導(dǎo)和支持事業(yè)部的市場(chǎng)開發(fā)負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)品牌管理完成公司下達(dá)的年度合同額 銷售收入及利潤(rùn)目標(biāo) 責(zé)任 代表公司對(duì)外合同的簽訂權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷基金的使用權(quán)高階段設(shè)計(jì)的組織決策權(quán)部門內(nèi)員工聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 年度新簽合同額年度主營(yíng)銷售收入年度銷售利潤(rùn)合同回款率 考核要點(diǎn) 除塵工程業(yè)務(wù)單元定位為成本中心的模擬事業(yè)部 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開拓除塵市場(chǎng) 努力改進(jìn)設(shè)計(jì)工藝 降低施工成本負(fù)責(zé)組織完成施工任務(wù) 保證施工質(zhì)量 提供售后服務(wù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的概預(yù)算管理 協(xié)助計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行成本核算協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷部編寫技術(shù)投標(biāo)文件 責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商 分包商的建議權(quán) 物資 設(shè)備采購(gòu)權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 年度工程目標(biāo)成本成本降低率工程質(zhì)量合格率合同回款率 考核要點(diǎn) 除塵設(shè)備業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的除塵設(shè)備發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開拓設(shè)備市場(chǎng) 努力改進(jìn)工藝 降低制造成本 完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成生產(chǎn)任務(wù) 負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換代 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量 售后服務(wù) 責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外設(shè)備供貨合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商 分包商的建議權(quán) 物資 設(shè)備采購(gòu)權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)臨時(shí)用工的決定權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 年度利潤(rùn)目標(biāo)年度自營(yíng)合同額成本降低率 考核要點(diǎn) 電氣業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的模擬事業(yè)部 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的電氣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開拓電氣市場(chǎng) 努力改進(jìn)工藝 降低制造成本 完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成施工 生產(chǎn)任務(wù) 負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換代 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量 售后服務(wù) 責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外電控儀表合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán) 物資 設(shè)備采購(gòu)權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)臨時(shí)用工的決定權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 年度利潤(rùn)目標(biāo)成本降低率年度自營(yíng)合同額 銷售收入及利潤(rùn) 考核要點(diǎn) 脫硫業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司脫硫業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開拓脫硫工程市場(chǎng)加快技術(shù)培訓(xùn) 提高設(shè)計(jì) 施工實(shí)力整合內(nèi)外資源 完成工程設(shè)計(jì) 組織施工 保證工程的工期 成本 質(zhì)量 提供售后服務(wù) 責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外脫硫工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商 分包商的建議權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 年度目標(biāo)合同額銷售收入工程質(zhì)量合格率合同回款率 考核要點(diǎn) 固廢業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部 負(fù)責(zé)執(zhí)行公司固廢業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及時(shí)掌握行業(yè)動(dòng)態(tài) 深入開展市場(chǎng)研究 客戶分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 定期提交市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告 努力開拓固廢設(shè)計(jì) 工程市場(chǎng) 積極進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā) 跟蹤項(xiàng)目信息 進(jìn)行專題項(xiàng)目分析 提供公司決策支持 建立和維護(hù)潛在客戶數(shù)據(jù)庫(kù)整合內(nèi)外資源 完成工程設(shè)計(jì) 組織施工 保證工程的工期 成本 質(zhì)量 提供售后服務(wù) 責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外固廢工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi) 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán) 權(quán)力 技術(shù)引進(jìn) 開發(fā)與推廣潛在目標(biāo)客戶培育年度目標(biāo)合同額銷售收入 考核要點(diǎn) 公司總部定位于戰(zhàn)略決策中心 資源調(diào)度中心 經(jīng)營(yíng)管理中心 支持服務(wù)中心 總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)最終責(zé)任 總部職能部門輔助決策層履行職責(zé) 在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)成果的責(zé)任 戰(zhàn)略決策中心 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范 管理政策的制定 對(duì)公司重大投資項(xiàng)目 業(yè)務(wù)拓展 資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策 資源調(diào)度中心 負(fù)責(zé)公司人力 技術(shù) 資金 品牌等共享資源的統(tǒng)一安排 保證資源的有效使用 經(jīng)營(yíng)管理中心 通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 工程成本管理 統(tǒng)一采購(gòu)管理等保證公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 通過管理制度規(guī)范 目標(biāo)考核體系等方式和手段 對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控 確保公司運(yùn)行規(guī)范有序 支持保障中心 對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持 各業(yè)務(wù)單元與公司總部權(quán)限的劃分 公司職能部門職責(zé)劃分 過渡方案 公司總裁 除塵工程事業(yè)部 除塵設(shè)備事業(yè)部 煙氣脫硫事業(yè)部 固廢處置事業(yè)部 電氣事業(yè)部 模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部 總工程師 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部 市場(chǎng)營(yíng)銷部 綜合管理部 財(cái)務(wù)審計(jì)部 成本中心模擬事業(yè)部 技術(shù)中心 總部職能部門設(shè)立 加強(qiáng)專業(yè)化管理 突出對(duì)事業(yè)部的服務(wù)支持和監(jiān)控兩大職能 收入中心模擬事業(yè)部 新組織結(jié)構(gòu)要求對(duì)公司現(xiàn)有管理文化 人員意識(shí)和管理能力有所突破 管理文化傳統(tǒng)的突破 觀念的突破 要實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的 雙贏 必須強(qiáng)化營(yíng)銷人員多產(chǎn)品交叉銷售意識(shí) 營(yíng)銷開拓意識(shí) 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí) 并強(qiáng)化職能部門的支持和服務(wù)觀念 要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮 必須突破原有課題組小團(tuán)體意識(shí) 缺乏溝通的管理文化 引入?yún)f(xié)同 溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神 管理能力的突破 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系 不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格 必須具有一定超前性 也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高 成功運(yùn)行新組織結(jié)構(gòu)所需克服的挑戰(zhàn)及其對(duì)策 潛在問題 挑戰(zhàn) 事業(yè)部沒有獨(dú)立負(fù)責(zé)其完整的損益表 完成其利潤(rùn)及回報(bào)指標(biāo) 要求事業(yè)部與營(yíng)銷部門更加緊密的配合及團(tuán)隊(duì)合作 營(yíng)銷人員銷售產(chǎn)品覆蓋跨度較大 營(yíng)銷人員的素質(zhì)要求較高 不僅要了解公司較多的技術(shù)和產(chǎn)品 更要求有較強(qiáng)的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部將成為運(yùn)作管理的 中心 要求公司在管理風(fēng)格上及文化上轉(zhuǎn)變及適應(yīng) 對(duì)策 相關(guān)管理制度作出明確的服務(wù)與支持規(guī)定 并列入績(jī)效指標(biāo)考核 加強(qiáng)營(yíng)銷人員的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn) 提高營(yíng)銷人員的任職要求 進(jìn)一步明確相關(guān)流程 加強(qiáng)溝通管理 3 過渡性的組織設(shè)計(jì)具體方案 總部職能經(jīng)過調(diào)整后 設(shè)立五大職能部門 并入原企劃部的戰(zhàn)略策劃職能 原經(jīng)營(yíng)部合同管理職能 原商務(wù)部計(jì)劃管理職能 項(xiàng)目概算職能 增加對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)考核職能 加強(qiáng)成本核算職能 公司總裁 總工程師 企劃發(fā)展部 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部 商務(wù)計(jì)劃部 技術(shù)品質(zhì)部 財(cái)務(wù)部 研究開發(fā)中心 工程管理部 產(chǎn)業(yè)部 公司總裁 總工程師 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部 市場(chǎng)營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)審計(jì)部 綜合管理部 技術(shù)中心 并入原研發(fā)中心職能 技術(shù)部標(biāo)準(zhǔn)化管理職能 明確營(yíng)銷專業(yè)化管理職能 明確人力資源 行政專業(yè)化管理職能 增加內(nèi)審職能 融資管理職能 事業(yè)部或者模擬事業(yè)部 調(diào)整前 調(diào)整后 總部崗位結(jié)構(gòu)圖 公司總裁 總工程師 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部 市場(chǎng)營(yíng)銷部 綜合管理部 財(cái)務(wù)審計(jì)部 技術(shù)中心 計(jì)劃管理概預(yù)算管理合同管理采購(gòu)管理 區(qū)域經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶服務(wù)技術(shù)專家 會(huì)計(jì)主管審計(jì)稽核出納會(huì)計(jì)核算 人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理文印出圖 技術(shù)質(zhì)量管理科研實(shí)驗(yàn)管理環(huán)境安全管理技術(shù)資料管理 共計(jì)36崗 其中高層5個(gè) 部門經(jīng)理5個(gè) 部門副經(jīng)理3個(gè) 一般崗位23個(gè) 建議設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部 加強(qiáng)公司的計(jì)劃管理 日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)管理 成本核算與控制 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理 計(jì)劃管理 合同管理 概預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)分解事業(yè)部考核 概預(yù)算管理內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格決算審核 合同管理資質(zhì)管理 采購(gòu)管理 供應(yīng)商管理采購(gòu)計(jì)劃管理 建議設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)部 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理 資金管理和內(nèi)部審計(jì) 建立公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理 資金管理和內(nèi)部審計(jì)制度 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)決算工作 編制資金計(jì)劃 并監(jiān)督執(zhí)行 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算 開展財(cái)務(wù)分析 實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控 負(fù)責(zé)公司的資金平衡 統(tǒng)一調(diào)配 稅收籌劃與繳納管理 負(fù)責(zé)公司的資產(chǎn)管理工作 負(fù)責(zé)公司的融資工作 參與相關(guān)合同評(píng)審和投資項(xiàng)目評(píng)價(jià) 負(fù)責(zé)組織對(duì)各事業(yè)部 部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督 審計(jì) 包括財(cái)務(wù)審計(jì) 離任審計(jì) 內(nèi)控審計(jì) 預(yù)決算審計(jì) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等 財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理 出納 審計(jì)稽核 會(huì)計(jì)核算 財(cái)務(wù)總監(jiān) 會(huì)計(jì)主管 核算報(bào)銷 應(yīng)收帳款審計(jì) 會(huì)計(jì)報(bào)表成本固定資產(chǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷部 負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)開拓的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 加強(qiáng)營(yíng)銷專業(yè)化管理及客戶管理 為事業(yè)部提供營(yíng)銷服務(wù)和支持的平臺(tái) 市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理 銷售經(jīng)理 客戶服務(wù) 區(qū)域經(jīng)理 技術(shù)專家 區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷管理 客戶數(shù)據(jù)庫(kù)管理組織定期回訪售后服務(wù) 高階段設(shè)計(jì)營(yíng)銷技術(shù)支持 技術(shù)中心 體現(xiàn) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 以客戶為中心 的戰(zhàn)略 加強(qiáng)產(chǎn)研一體的溝通 為客戶提供有價(jià)值的服務(wù) 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理以及貫標(biāo)管理 技術(shù)中心經(jīng)理 技術(shù)質(zhì)量管理 技術(shù)資料管理 科研實(shí)驗(yàn)管理 環(huán)境安全管理 課題申報(bào)管理技術(shù)資料管理國(guó)家中心管理 技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)化管理質(zhì)量體系管理 綜合管理部 為總部和事業(yè)部提供服務(wù)和支持 加強(qiáng)人力資源專業(yè)化管理 行政管理與企業(yè)文化建設(shè) 綜合管理部經(jīng)理 人力資源管理 行政秘書 后勤保障 信息管理 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)辦公信息管理網(wǎng)絡(luò)管理 考核 薪酬管理招聘 培訓(xùn) 合同檔案管理 文秘 文書 會(huì)務(wù) 文印出圖