上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型管理的六大誤區(qū).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型管理的六大誤區(qū) 摘要:上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是拓展競爭優(yōu)勢或擺脫困境的重大戰(zhàn)略活動,機遇和風(fēng)險并存。上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失敗的原因,從管理角度看存在六大誤區(qū):轉(zhuǎn)型目標(biāo)局限于高科技產(chǎn)業(yè),轉(zhuǎn)型行為被證券市場炒作熱點左右,轉(zhuǎn)型過程缺乏有力的人才和資金支撐,轉(zhuǎn)型組織變革產(chǎn)生內(nèi)耗,轉(zhuǎn)型實施忽視新老業(yè)務(wù)的資源整合,轉(zhuǎn)型結(jié)果出現(xiàn)原有競爭優(yōu)勢無法發(fā)揮等管理誤區(qū)。關(guān)鍵詞:上市公司;業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;管理誤區(qū)中圖分類號:276.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼:所謂上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,是指上市公司為了充分運用資源優(yōu)勢,擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、保持和提升競爭優(yōu)勢或改變業(yè)務(wù)領(lǐng)域、擺脫衰退、重新獲得競爭優(yōu)勢的活動。上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既包括從某一行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個行業(yè),也包括在原行業(yè)中進(jìn)入新的細(xì)分市場的活動。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既是機遇,也是挑戰(zhàn),上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中存在巨大風(fēng)險,處置不當(dāng)則會帶來損失。近幾年來,上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,由于管理不善帶來的風(fēng)險損失已經(jīng)成為上市公司效益下滑的主因之一,已經(jīng)成為影響我國股市發(fā)展的重要因素。眾所周知,在我國證券市場中,1998年大量家電企業(yè)涌入計算機行業(yè),至今成功者不多;1999年近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè),大多敗陣而歸,2000年千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò),如今仍堅持者為數(shù)甚少,2001年大批家電企業(yè)涌向以手機制造為主的信息產(chǎn)業(yè),2002年更有大批上市公司涌入房地產(chǎn)業(yè),但盈利前景目前并不明朗。通過對我國上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實踐的研究,可以從管理角度歸納出六大誤區(qū)。1轉(zhuǎn)型目標(biāo)選擇:局限于高風(fēng)險的高科技產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、人才密集、資金密集的產(chǎn)業(yè),高科技產(chǎn)業(yè)是高附加值的,同時也是高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)90年代以來,美國高科技產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)了經(jīng)濟持續(xù)119個月的增長,造就了許多股市的高科技公司神話。我國有些上市公司一味追求高科技,但又把高科技概念狹隘化和片面化,往往只注重于計算機、網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等領(lǐng)域。由于對高科技產(chǎn)業(yè)認(rèn)識上的片面,導(dǎo)致了上市公司蜂擁投資于某一產(chǎn)業(yè),形成了投資上的重復(fù)建設(shè)、無序競爭,導(dǎo)致了許多上市公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的失敗?！熬C藝股份”(600770)原是一家絲織服裝、木材加工和國際貿(mào)易為主業(yè)的上市公司,1998年,綜藝集團(tuán)斥資3264萬元,收購了北京連邦軟件有限公司51%的股權(quán),進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè);1999年,綜藝股份下屬連邦軟件有限公司投資的8848電子商務(wù)網(wǎng)站獲得成功,使其成為國內(nèi)首屈一指的電子商務(wù)網(wǎng)站;2000年,綜藝集團(tuán)投資1400萬元控股江蘇省高科技產(chǎn)業(yè)投資公司,投資2646.4萬元入主國內(nèi)最大的拍賣網(wǎng)站雅寶競拍交易網(wǎng);2001年,投資6000萬元與德誠信用卡制造有限公司合資成立深圳毅能達(dá)信用卡制造有限公司;與中科院計算所簽署關(guān)于“龍芯”的投資意向書。然而,隨著全球網(wǎng)絡(luò)熱浪的消退,綜藝股份大量投資無法從網(wǎng)絡(luò)及其他產(chǎn)品得到預(yù)期的回報,其股價很快從每股60多元大幅度下滑到10多元,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型雖然難說是失敗,至少是短期內(nèi)無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),前景不明?！褒埌l(fā)股份”(000711)2000年10月經(jīng)股東大會審議通過,將公司滑雪資產(chǎn)與南都集團(tuán)所持的上海南都網(wǎng)絡(luò)投資有限公司49.50%股權(quán)置換,由此轉(zhuǎn)型為一家網(wǎng)絡(luò)與電子信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用企業(yè)。但自2000年末以來,隨著全球產(chǎn)業(yè)整體進(jìn)入調(diào)整階段,網(wǎng)絡(luò)泡沫隨之破滅,公司轉(zhuǎn)入的新業(yè)務(wù)占用了公司大量資金,無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),根本無法給公司帶來預(yù)期的效益。2 轉(zhuǎn)型行為方式:被證券市場炒作熱點所左右我國大批上市公司主業(yè)不突出,在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上盲目多元化傾向嚴(yán)重,經(jīng)營業(yè)務(wù)頻繁變更。一些公司往往是為了市場炒作的需要,證券市場上流行炒作什么板塊,就追逐投資什么行業(yè)。其實,專業(yè)化和多元化一直是企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇上的兩難決策。但實證研究表明,多元化應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,即只有當(dāng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)具備了較強的核心能力和競爭優(yōu)勢后,多元化才有可能成功。我國上市公司大都是專業(yè)化程度相當(dāng)?shù)?核心能力不強的企業(yè)。在此條件下,盲目追逐市場熱點,實施產(chǎn)業(yè)多元化,勢必分散企業(yè)的資源,加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?！敖鹛铩?000003)作為深市的最老的五支股票之一,曾有過年利潤超億元的不俗業(yè)績,一心要“做大”的金田選擇了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,在深圳、上海兩地的房地產(chǎn)開發(fā)搞得紅紅火火,然而在四處出擊的情況下,公司管理跟不上擴張的步伐,導(dǎo)致諸多投資和經(jīng)營管理失誤,公司業(yè)績顯著下降。2001年5月9日,因連續(xù)三年虧損而墮入深淵。證券行業(yè)曾經(jīng)是上市公司熱衷投資的一個行業(yè),這既有證券行業(yè)利潤率高的原因,也有二級市場炒做的原因,一家上市公司參股證券公司,其股票在二級市場就會受到追捧。但隨著證券行業(yè)整體效益的大幅下降,這些上市公司也深受其累。據(jù)不完全統(tǒng)計,目前參股券商的上市公司已超過150家,其中2001年進(jìn)入的有51家,2002年進(jìn)入的約為15家。由于券商去年出現(xiàn)虧損的面積加大和虧損速度加快,很多上市公司一起遭殃。如亞華種業(yè)(000918),現(xiàn)代投資(000900)和正虹科技(000702)同為泰陽證券的大股東,泰陽證券的虧損導(dǎo)致這幾家公司的利潤急劇下滑。又比如深圳機場(000089)、遼寧成大(600739)、通程控股(000419)、數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)(000578)都在季報中明確表示,參股券商的投資收益銳減是業(yè)績下滑的主要原因。3轉(zhuǎn)型過程支撐:缺乏必要的人才和資金當(dāng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入不了解、不熟悉的產(chǎn)業(yè),由于缺乏專業(yè)人才、管理人才,無力駕馭與管理新的業(yè)務(wù)而陷入混亂,或者由于缺乏足夠的資本和融資能力,無法支撐新項目的正常運行導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。 “春都”因為生產(chǎn)火腿腸非常出名,獲得了大量利潤,但他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目,并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè),使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、因很多,但企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織不協(xié)調(diào)是一個非常重要的原因。醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、新項目間關(guān)聯(lián)度低、與原主業(yè)缺乏關(guān)聯(lián),且投資時間又很集中,管理人才嚴(yán)重缺乏和新項目運作資金不足的問題非常突出,結(jié)果使“春都”資源分散,很快丟掉主業(yè),失去了市場競爭優(yōu)勢。 在網(wǎng)絡(luò)成為上市公司投資熱點的時候,有線電視網(wǎng)絡(luò)成為熱點中的熱點。但是,很多公司實力不濟,缺乏足夠的專業(yè)人才和資金,在條件不具備時進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型,結(jié)果導(dǎo)致上市公司一蹶不振。如“西藏圣地”(600749)原為一家經(jīng)營旅游及酒店、礦泉水生產(chǎn)及銷售、商貿(mào)等業(yè)務(wù)的綜合型上市企業(yè)。2000年,江蘇宜興中廣有線網(wǎng)絡(luò)公司(獨家擁有和經(jīng)營宜興市有線電視網(wǎng),下稱“宜興中廣”)和“錫山物資”(后更改為“無錫賽諾資產(chǎn)管理中心”)入主“西藏圣地”,并擬通過與上市公司進(jìn)行大規(guī)模資產(chǎn)置換的方式,將“西藏圣地”轉(zhuǎn)型為一家擁有宜興市有線電視網(wǎng)絡(luò)20萬用戶、以有線電視網(wǎng)絡(luò)為主業(yè)的公司。由于錫山市撤市并入無錫市,錫山廣電的人、財、物由無錫廣電集團(tuán)全部接收,因此“西藏圣地”與“錫山物資”置換錫山市有線電視網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的交易被取消。雖然無錫市財政局下屬的賽諾資產(chǎn)管理中心通過增持“西藏圣地”法人股股份而成為它的控股股東,但此后“西藏圣地”在有線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域就鮮有作為了。2002年8月19日,西藏圣地發(fā)布公告稱,公司國有法人股股東無錫賽諾、宜興中廣分別與國風(fēng)集團(tuán)、北京古越房產(chǎn)公司簽訂了股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議和股份托管協(xié)議。股份轉(zhuǎn)讓完成后,國風(fēng)集團(tuán)將持股28.42%成為西藏圣地的第一大股東,古越房產(chǎn)將持股14.61%為第三大股東,無錫賽諾和宜興中廣將不再持有股份。盡管公司重組頻繁,但西藏圣地的業(yè)績卻無任何起色,不僅如此,反而逐年下滑,并陷入嚴(yán)重虧損的境地,2002年1月31日,西藏圣地發(fā)布2001年度預(yù)虧公告,這是該公司上市以來首次虧損。接下來的年報證明了這一點,2001年每股收益-0.34元。隨后在2002年度再次虧損,現(xiàn)在已經(jīng)被特別處理。4 轉(zhuǎn)型組織變革:組織剛性和部門利益產(chǎn)生內(nèi)耗 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型常常要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,組織職位和職能設(shè)置需要隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,但是,在組織變革過程中會產(chǎn)生風(fēng)險,組織剛性和部門利益會導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生內(nèi)耗而影響轉(zhuǎn)型成效,甚至導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。 “廈新電子”(600057)從一個單純做的企業(yè),通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型變成了擁有、家庭影院、無繩電話、手機等多元化產(chǎn)品的電子企業(yè),為了順應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要,組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了傷筋動骨的調(diào)整:原先所有的設(shè)計產(chǎn)品歸設(shè)計部管,所有的采購歸采購部管,所有的產(chǎn)品營銷歸營銷部管;轉(zhuǎn)型后采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),設(shè)立五個事業(yè)部分別負(fù)責(zé)五類產(chǎn)品,期望通過相對集權(quán)使五類產(chǎn)品都能夠經(jīng)營得更好。然而,在這種組織結(jié)構(gòu)中,事業(yè)部總經(jīng)理相當(dāng)于小總經(jīng)理,均掌有大權(quán),財務(wù)系統(tǒng)各自獨立,總公司很難掌控各事業(yè)部的財務(wù)狀況,影響了公司的整體競爭能力,影響了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成效,導(dǎo)致公司業(yè)績虧損,變?yōu)椤皬B新”。 實達(dá)電腦(600734)是一家高科技的上市公司,1998年,實達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議,請麥肯錫對實達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價,咨詢題目是建立高績效的市場營銷及銷售組織體系,麥肯錫方案的核心就是將實達(dá)原來分散或重復(fù)設(shè)置的營銷和銷售資源進(jìn)行整合,以實現(xiàn)共享。從1999年1月1日起,實達(dá)全面運行新體系,不過,該方案推行到1999年5月就堅持不下去了,實達(dá)又恢復(fù)了子公司制,將業(yè)務(wù)一分為二。這一次實達(dá)與麥肯錫的合作,其直接的后果是實達(dá)長達(dá)半年的經(jīng)營和效益大滑坡,直接和間接損失超過1億。在證券市場,實達(dá)電腦的名字變成了實達(dá),被特別處理。雖然實達(dá)電腦這次轉(zhuǎn)型失敗原因很多,但企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織不協(xié)調(diào)是一個非常重要的原因。5轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)管理:新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的資源難以整合一些上市公司在實施轉(zhuǎn)型后,新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的資源沖突,從屬性行業(yè)過分?jǐn)U大現(xiàn)象的發(fā)生,超越了核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補充范圍,導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱,影響了整體競爭能力。從1977年開始,百事集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克-貝爾、肯德基三家快餐店,從而迅速超過麥當(dāng)勞成為全球的第一快餐商,同時,與快餐相關(guān)的食品制造也得到了發(fā)展。然而出人意料的是,百事集團(tuán)1996年突然宣布將快餐業(yè)務(wù)分離出去成立新的公司,以使自身能夠?qū)Ｐ闹铝τ陲嬃鲜袌龅母偁?。究其原?是因為快餐業(yè)務(wù)迅速膨脹,使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變,快餐與飲料在經(jīng)營管理方式上相差甚大,快餐業(yè)務(wù)和可樂制造兩極形成了頂端優(yōu)勢競爭,很大程度上分散了集團(tuán)的資金和經(jīng)營精力,管理成本遠(yuǎn)高于原先設(shè)想中的互補共生的共享收益?！伴L興實業(yè)”(000827),是1998年上市的以生產(chǎn)、銷售黃酒和中低檔白酒為主業(yè)的上市公司,1999年底開始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路。首先選擇了生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),1999年底,以4652萬元收購沈陽醫(yī)藥股份有限公司35%的股權(quán),2001年11月,公司與沈陽醫(yī)藥簽訂協(xié)議,共同出資設(shè)立沈陽新樂生物制藥有限公司。新公司主要生產(chǎn)注射用神經(jīng)生長因子、注射用促干細(xì)胞生長素等產(chǎn)品。不過,很快長興實業(yè)將其持有沈陽醫(yī)藥35%股權(quán)中的20%轉(zhuǎn)讓了出去,減少了對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的投資力度。2001年初,長興實業(yè)完成了配股工作,繼酒類、藥業(yè)之后,又開始對信息產(chǎn)業(yè)來了興趣,公司投巨資參股兩家企業(yè)。但這兩個公司規(guī)模并不大,難成氣候,而且其中一家公司的主要產(chǎn)品多層線路板目前尚沒有進(jìn)行生產(chǎn)銷售,存在市場風(fēng)險。這樣,信息產(chǎn)業(yè)能否幫助公司走出困境存在較大的不確定性。2002年5月31日召開的長興實業(yè)2001年度股東大會審議通過了關(guān)于以大連龍泉股份有限公司龍泉酒廠全部資產(chǎn)置換深圳市濱基房地產(chǎn)開發(fā)有限公司部分房產(chǎn)的議案。似乎,長興實業(yè)真的決定放棄自己的酒類業(yè)務(wù),投向房地產(chǎn)業(yè)。但資料顯示,計劃引入房地產(chǎn)資產(chǎn)正在建設(shè)中,深圳市濱基房地產(chǎn)開發(fā)有限公司將在“濱基雅苑”完工后,才將“賓基雅苑”二層所有權(quán)移交公司?？梢钥吹?公司幾度轉(zhuǎn)型都不成功,新業(yè)務(wù)與原有主業(yè)脫節(jié),企業(yè)的各類優(yōu)勢資源不能得到有效整合是轉(zhuǎn)型失敗的主要原因。6 轉(zhuǎn)型結(jié)果偏差:原有競爭優(yōu)勢無法發(fā)揮許多企業(yè)希望通過轉(zhuǎn)型建立新的利潤增長點,但卻容易忽略一個前提條件,即企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢能否有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中去。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上取得成功的關(guān)鍵,企業(yè)轉(zhuǎn)入其他行業(yè),就要同該行業(yè)中已具備相當(dāng)競爭優(yōu)勢的對手爭奪市場,如果自己原有的競爭優(yōu)勢不適宜于在該行業(yè)中發(fā)展,則無異于以卵擊石。20世紀(jì)90年代未以來,海爾、海信、廈華、澳克瑪、康佳等中國家電企業(yè)先后宣布進(jìn)軍行業(yè),然而五年過去了,無論從市場份額還是市場認(rèn)知度,絕大多數(shù)的家電企業(yè)都無法與專業(yè)的公司抗衡,任何一類產(chǎn)品市場中的前三名少有家電企業(yè)。家電企業(yè)當(dāng)初介入業(yè)的動機,是想借助核心業(yè)務(wù)所提供的資金,進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,為自己找到新的利潤點,事實也已證明消費者已經(jīng)開始接受由家電廠商提供的產(chǎn)品,問題在于家電企業(yè)付出了那么大的代價換來的名聲并不穩(wěn)固,一旦宣傳攻勢減弱,市場份額急劇回落。對于目前的局面,一些家電企業(yè)通常把原因歸結(jié)為介入市場時間晚。實際上,具代表性的觀點是市場相對成熟,家電企業(yè)很難通過正面交鋒的方式搶占市場。也就是說,家電企業(yè)在市場上難以充分發(fā)揮并增強競爭優(yōu)勢。參考文獻(xiàn):1江蘇省企業(yè)上市公司辦公室報告,.“江蘇上市企業(yè)運行情況分析”報告,12.2綜藝股份1999,2000年年報,.3龍發(fā)股份2001年股東大會公告,.4金田2000,2001年年報,.5上海證券交易所和深圳證券交易所2001和2002年相關(guān)公司的年報公告及各類公告,.6春都2000,2001,2002年年