ITW_高層訪談紀(jì)要 施廣華_170903 rw.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除羈膅芄薄蝕羇膀薄螃 蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計項目會議紀(jì)要日期：2003年 9月17日 10:15-11:30地點：蘇州供電公司總部1號樓609會客室與會者：蘇州供電公司 施廣華、吳海翔埃森哲Michael Ding, Winnie Wu, Tian Wenqing, Mike Wang, Ring Wu記錄人： Ring Wu主題：會議內(nèi)容1. 蘇州公司的定位：a. 蘇州公司和省公司間的定位：由于受客觀條件限制，將根據(jù)形勢要求。作為一個銷售收入120億，固定資產(chǎn)80億以上的企業(yè)，管理方式是車間還是經(jīng)濟企業(yè)是值得探討的問題。上級公司和國網(wǎng)公司以及政府改革部門還沒有考慮到蘇州公司這個層次的定位，所以很多想法只能根據(jù)電力改革取向進行分析。能走的先走一步，不能走的做好準(zhǔn)備。2天前，在國網(wǎng)公司召開的吸取美加大停電教訓(xùn)的會議上，趙希正對主輔分開、輸配分開發(fā)表談話，強調(diào)主輔分開是方向，但要很慎重的進行；輸配分開不具備條件。國家法律和電網(wǎng)結(jié)構(gòu)都沒有建立結(jié)構(gòu)的情況下，現(xiàn)在談為時尚早。改革過程中矛盾很大：電力企業(yè)有30的增長速度，1個人干3個人的活，一線工人日夜應(yīng)付30的增長。地方政府很重視這一塊發(fā)展，希望以省為經(jīng)濟實體，并不會輕易放棄。作為地區(qū)供電公司，管理不順。流程優(yōu)化可以實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，但流程優(yōu)化的同時不管財務(wù)分析、資本分配不行。b. 在以上背景和困難的情況下，選中了與埃森哲合作并寄與厚望，支持省公司的方案，江蘇把蘇州作為模型，華東也把蘇州作為模型。我們將如實的反映公司情況，同時雙方要共同解決過程中的矛盾和需求。合作必須破釜沉舟，沒有退路，對未來有充分的信心。c. 怎樣解決定位問題：電力體制改革的三個分開中，營配為主線，抓住營配就在電力體制改革不清晰的前提下可以做到以不變應(yīng)萬變。應(yīng)該理順電價、輸配體制、子公司或分公司的內(nèi)部運作機制（組織框架、流程優(yōu)化、業(yè)績考核等，管理不能只有約束沒有機制）?，F(xiàn)在管理中的激勵機制和人力資源管理方面最弱。2. 在輸配分離的大趨勢下，需要進行的內(nèi)部準(zhǔn)備工作：a. 最大的問題是財務(wù)系統(tǒng)和省公司的接口。系統(tǒng)不解決，其他工作很難進行?，F(xiàn)在不能做是因為省公司對蘇州的考核指標(biāo)過多。財務(wù)最大的問題是電價，電價是基礎(chǔ)。平均電價由省公司定，導(dǎo)致利潤受省公司影響很大，蘇州公司在完成目標(biāo)利潤并超了一點的情況下，由于省公司修改電價，年初考核獎勵全都不算。深圳就采取了考核目標(biāo)利潤獎勵的做法。現(xiàn)在蘇州是車間管理，費用是車間費用。目前接口中財務(wù)的問題是重點，省公司則認為應(yīng)該維持現(xiàn)狀。b. 其他問題：i. 電網(wǎng)規(guī)劃，11萬以上歸省局，50萬以上歸華電。ii. 生產(chǎn)和營銷等其他問題都可以按照專業(yè)化管理進行操作。營銷整個系統(tǒng)由省公司一條線下來，實行營配分開的體制。認為可以簡化指標(biāo)考核，以發(fā)揮上下銜接的功能。接口可以做，可以提出建設(shè)性意見，模型需要具有可操作性，要可以用于明年推廣。受體制限制，可能在2007年以前是探索階段。建議將11萬作為界限，流程中可以體現(xiàn)，最好不要變，否則就加快了輸配分開的進程；3. 事業(yè)部模式方面，中華電力與蘇州的可借鑒性：i. 應(yīng)該有過渡方案：深圳目標(biāo)是要達到中華電力的水平，開始搞得很好，分了四五步走。部下面成立了科，后來把部虛化，回到了20多個科，廣電集團決定讓深圳不要動了。在這個方面，蘇州得到省公司的特殊政策，可以不按照省公司模式。蘇州先走一步，增加了準(zhǔn)事業(yè)部，目前正在過渡當(dāng)中。ii. 中華電力是方向，但需要過渡方案，可能跟上海差不多。蘇州與中華電力有一些區(qū)別，例如中華電力的客戶關(guān)懷系統(tǒng)只要解決傳遞信息的功能，蘇州的系統(tǒng)體現(xiàn)了供電可靠性好、處理業(yè)務(wù)能力高、覆蓋面大，并可以直接解決一些問題。iii. 應(yīng)該確保項目的先進性、可操作性（人的問題是最大的問題，10年內(nèi)解決不了）、連續(xù)性。需要過渡方案，注重可操作性。4. 關(guān)于與省公司的交流和說服：a. 希望做幾件和國際接軌的事情，但受客觀條件限制。希望具備可操作性b. 財務(wù)核算在省公司，其流程已經(jīng)規(guī)范，應(yīng)該參考省公司流程，如果不需要就可以不大改，不推翻其大的框架。5. 項目目標(biāo)：a. 為江蘇乃至全國搞一個在下一步電力體制改革過程中符合取向的管理方式。通過蘇州和埃森哲強強聯(lián)合拿出成果來。并通過第一步合作和埃森哲的對標(biāo)、診斷、設(shè)計，使內(nèi)部產(chǎn)生一批管理精英。磨合管理思想和理念。并在與德國機構(gòu)探討技術(shù)合作機會。6. 一開始把竿提得高一些a. 華東提出為我所用，蘇州提出“以我為主，為我所用”。不是要放棄先進性，需要在操作性和先