創(chuàng)業(yè)者應該自問的10個問題.doc

創(chuàng)業(yè)者應該自問的10個問題 創(chuàng)業(yè)者的激情必須具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地傳達給骨干員工、消費者、合作伙伴以及潛在的投資者。20xx年10月16日，我在香港美國商會的中小企業(yè)論壇發(fā)表了一些觀點，在此摘要如下：當你開始創(chuàng)業(yè)時最重要的東西是什么?很多人可能會說是“資本”，但我認為創(chuàng)業(yè)者的“激情”應該遠遠高于財物資產。這種激情必須具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地傳達給骨干員工、消費者、合作伙伴以及潛在的投資者。擁有激情和適合貨幣化的商業(yè)理念，就會獲得資本支持。相反，無論有多少資本，都買不來你的激情。你想與人合伙，還是單打獨斗?你必須了解自己要勇敢而誠實地面對自己的強項和弱點才能回答這個問題。因為對方人好又有時間就拉他們入伙是最不靠譜的做法，這一點，可能只有在開始賺大錢或虧本的時候，你才能看清。如果潛在的合伙人是朋友或家人，情況就有好有壞。假如你有合伙人，創(chuàng)業(yè)初期階段就多花錢找個好律師，起草一份股東協(xié)議。協(xié)議除規(guī)定其他事項外，還應明確如果某個合伙人在某階段因任何理由離開，股份估值應怎么計算。忽略這一步是極其普遍的錯誤，后果往往具有災難性，且代價不菲。更遠一點的階段，當有其他公司向你提出股權合作時，一定要審慎對待?？紤]一下簽約合作的方式是否更好更簡單，因為股權合作的難度讓婚姻都相形見絀。起步階段最該專注于什么?業(yè)務啟動和運營，對嗎?對，這很正常，也很好。但有件事你需要及早考慮，就是可能的退出方案。這個問題包含兩個部分，即個人和公司的退出。有時候這是同一個問題的兩個側面，但有時并非如此，也有可能會隨時間而變化。在擬定長期戰(zhàn)略計劃時，應考慮未來整體或部分出售公司的可能。當你打算轉行時，也許會有子女或其他家人愿意接手，但也許沒有，或者你也不能確定。最好仔細考慮好這些，千萬不要以為創(chuàng)業(yè)伙伴，包括你自己會永遠做下去。你容易屈從于“傳統(tǒng)觀點”嗎?我承認過去40年曾做過很多出色的商業(yè)決策，但也做過一些愚蠢的決定。卓越的決策常常違背當時“權威專家”的傳統(tǒng)觀點。有時，他們會對新出現(xiàn)的生意持否定而非肯定看法。決策無論好壞，常常建立在直覺而非經驗數(shù)據(jù)的基礎上。盡管擁有全部市場數(shù)據(jù)，但你仍需信任自己的直覺。不要怕人說你的想法瘋狂，因為這往往表明你正在做有創(chuàng)新、有前途的事。你太主流嗎?想要具備遠見卓識，甚至在客戶自己意識到之前就能預測出他們的需求，你必須置身局外，有時還要當個孤家寡人、流浪者和探險者。不要害怕，創(chuàng)業(yè)者很多時候都是孤獨的，準備好面對這一現(xiàn)實。你的“樂觀油箱”有多滿?不斷地加滿自己的“樂觀自信油箱”，因為這對你的成功至關重要。在前進的道路上，這個油箱會被反復吸干。千萬不要低估積極思考的力量，記住它也需要時常充電。你能給骨干員工提供超過其他頂級競爭對手的待遇嗎?也許不能，所以作為領導，你需要比競爭對手更會激勵員工。好好想想如何做到這一點，日復一日。這對你的成功十分關鍵。你會變得多傲慢?吉姆?柯林斯在巨人如何倒下一書中列舉了幾家企業(yè)從商界巨無霸淪落到慘淡經營的例證，其背后原因就是企業(yè)領導在獲得長期巨大成功后，滋生了“狂妄自大”的念頭。這是一種異常的傲慢，讓領導們自覺戰(zhàn)無不勝，產生了巨大的盲區(qū)，讓他們對激烈的競爭充耳不聞?？裢源缶拖窈谀z布，遮住了我們的后視鏡，讓作為領導的我們不能警覺地發(fā)現(xiàn)競爭已迫在眉睫。無論你做什么，都不要自以為是。商業(yè)道德和核心價值是戰(zhàn)術選擇嗎?不是。它們是戰(zhàn)略決策，需要從一開始就加以考慮。擁有確切的核心價值和原則，即使不同于主要競爭者，也會給骨干員工帶來清晰、自信、自豪和差異感，讓你遠離腐蝕、自我貶低、不可預測和不穩(wěn)定的環(huán)境。作為創(chuàng)始人和領導者，你有明確的選擇和取舍。選擇光明大道并有效地溝通，即使在過程中可能會丟掉一些生意，也會對損益表帶來積極的影響，并有助于吸引更高素質的管理者、投資方和合作伙伴。你打算花多少時間培養(yǎng)骨干員工?你可能還沒怎么想過這個問題，但我建議你想一下。員工的福利待遇有很多種，在初創(chuàng)企業(yè)，能得到