基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核設(shè)計(jì)方案.docVIP

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核設(shè)計(jì)方案前言我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理是伴隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制以及醫(yī)療體制的改革而產(chǎn)生并不斷發(fā)展的。但近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)院績(jī)效考核評(píng)價(jià)在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中越來越占據(jù)重要地位,在提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力、改善工作質(zhì)量等方面也發(fā)揮越來越重要的作用。利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)科學(xué)合理的醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,是促進(jìn)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“堅(jiān)持公益性,提高積極性”目標(biāo)的重要手段。新醫(yī)改方案為公立醫(yī)院提出指導(dǎo)思想,即公立醫(yī)院要堅(jiān)持維護(hù)公益性和社會(huì)效益原則,以病人為中心,優(yōu)化服務(wù)流程,規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為。推進(jìn)公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制改革,逐步將公立醫(yī)院補(bǔ)償由服務(wù)收費(fèi)、藥品加成收入和財(cái)政補(bǔ)助三個(gè)渠道改為服務(wù)收費(fèi)和財(cái)政補(bǔ)助兩個(gè)渠道。改革人事制度,完善分配激勵(lì)機(jī)制,推行聘用制度和崗位管理制度,嚴(yán)格工資總額管理,實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度,有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。 依據(jù)上述指導(dǎo)思想,采用平衡記分卡的方法,醫(yī)院應(yīng)按照財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來理清醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,并通過對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的分解,進(jìn)而確定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其涉及醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié),需要整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的通力協(xié)作。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程,對(duì)績(jī)效管理的成敗起決定性作用,是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效目標(biāo)的重要手段。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)是為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的,其具體評(píng)價(jià)內(nèi)容必須隨醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。個(gè)別部門和少數(shù)崗位應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際特點(diǎn)以及環(huán)境的變化保持適時(shí)調(diào)整?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的全過程,績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)實(shí)施中遇到的問題和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋?zhàn)鞒鲞m當(dāng)調(diào)整。在制定績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取;績(jī)效考核評(píng)價(jià)內(nèi)容大部分來源于信息系統(tǒng)的收集統(tǒng)計(jì),因此做好績(jī)效考核必須不斷完善醫(yī)院信息系統(tǒng)。加強(qiáng)醫(yī)院的信息化建設(shè),充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管理成本,提高管理效率,使醫(yī)院績(jī)效管理更加科學(xué)、規(guī)范。目錄一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介11.1 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容11.2 平衡記分卡的設(shè)計(jì)方面11.3 平衡計(jì)分卡詳解21.4 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)3二、績(jī)效考核簡(jiǎn)介42.1 績(jī)效考核的應(yīng)用42.2 績(jī)效考核的概念4三、引入平衡計(jì)分卡的可行性分析5四、平衡計(jì)分卡指標(biāo)創(chuàng)建和量化74.1平衡計(jì)分卡的指標(biāo)74.1.1指標(biāo)的選定遵循原則74.1.2指標(biāo)庫(kù)的設(shè)立來源74.2 對(duì)醫(yī)院平衡計(jì)分卡四個(gè)維度分析及設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)7五、績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配方案105.1 成本核算105.2 獎(jiǎng)金分配18六、附件24一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。 平衡計(jì)分卡“平衡什么” ：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 平衡計(jì)分卡框架1.1 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 1.2 平衡記分卡的設(shè)計(jì)方面平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。 第三、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。 第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào)率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購(gòu)和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對(duì)客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。 1.3 平衡計(jì)分卡詳解BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下： （1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。 （2）依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 （3）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。 1.4 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； （2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； （4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； （6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； （7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。二、績(jī)效考核簡(jiǎn)介績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程2.1 績(jī)效考核的應(yīng)用績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。 2.2 績(jī)效考核的概念績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。 績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。 績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對(duì)的是點(diǎn)；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。 有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績(jī)效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。三、引入平衡計(jì)分卡的可行性分析目前，我國(guó)很多醫(yī)院采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，即醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略只存在于院長(zhǎng)的頭腦中，并依靠個(gè)人的魅力來進(jìn)行管理，有些醫(yī)院甚至根本沒有對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理是通過醫(yī)院各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)，如果聽任各部門自行其事，則將不可避免的依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。這些部門各自為政的集合卻極少是醫(yī)院的最佳戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并可將戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡有利于醫(yī)院改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，使醫(yī)院的管理聚焦在戰(zhàn)略實(shí)施上。它要求管理者主動(dòng)去思考如何完善醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助醫(yī)院有目的地去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)變革步驟。同時(shí)，平很積分卡要求醫(yī)院主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況設(shè)置考核指標(biāo)，選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)作為績(jī)效考核管理監(jiān)控點(diǎn)。通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其有關(guān)的部門與員工，通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)醫(yī)院各部門和員工的行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營(yíng)規(guī)則行事。新醫(yī)改實(shí)施以來，由于人口因素及經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，公立醫(yī)院面臨新的產(chǎn)業(yè)資本的巨大沖擊，將面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是作為政府舉辦的非盈利性醫(yī)院，享受政府給與的財(cái)政補(bǔ)助、享受相應(yīng)相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策等國(guó)家宏觀政策的扶助與扶持，是國(guó)家城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)的首選定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)院擁有較好的人才儲(chǔ)備，可以說挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。地區(qū)性的二甲級(jí)公立綜合醫(yī)院，醫(yī)療市場(chǎng)具有如下特點(diǎn)： (1)市場(chǎng)相對(duì)區(qū)域性：由于醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)在時(shí)間、空間上具有同一性，產(chǎn)品不能通過運(yùn)輸、流通等環(huán)節(jié)進(jìn)行異地銷售，使醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)明顯受地理位置的限制。就診距離或可及性影響醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)范圍的大小，醫(yī)院服務(wù)能力所能達(dá)到的供應(yīng)范圍很大程度上受地理位置的制約。(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的確定性：醫(yī)療市場(chǎng)的區(qū)域特性使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)固定，所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同處于一定區(qū)域范圍內(nèi)，相互熟悉，了解對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，彼此容易據(jù)此界定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(3)患者就醫(yī)選擇作用顯著：醫(yī)院所在區(qū)域的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對(duì)于患者選擇就醫(yī)單位有著相當(dāng)大的影響。經(jīng)濟(jì)狀況較差的人群選擇就醫(yī)醫(yī)院往往首先考慮醫(yī)療服務(wù)的價(jià)格因素，經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的人群在選擇醫(yī)院時(shí)往往注重醫(yī)院的名氣、聲望、服務(wù)和環(huán)境。具有基本醫(yī)療保障的人群只能選擇指定醫(yī)院，這些都對(duì)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響。我院管理中引入平衡計(jì)分卡，有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并可將戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡有利于醫(yī)院改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，使醫(yī)院的管理聚焦在戰(zhàn)略實(shí)施上，平衡計(jì)分卡要求醫(yī)院主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況設(shè)置考核指標(biāo)，選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)作為績(jī)效管理監(jiān)控點(diǎn)，通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的科室與員工，通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)醫(yī)院各部門和員工的行為，確保他們自覺按照事先制定好的運(yùn)營(yíng)規(guī)則行事。平衡計(jì)分卡與薪酬績(jī)效回報(bào)的有機(jī)聯(lián)系，能充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性與主動(dòng)性。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，可將其與薪酬、福利以及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施緊密地結(jié)合起來，對(duì)員工起到激勵(lì)作用。平衡計(jì)分卡有利于醫(yī)院內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的醫(yī)院文化。促進(jìn)醫(yī)院上下級(jí)之間、平級(jí)部門之間及員工之間進(jìn)行主動(dòng)溝通，病從流程的視角來看待醫(yī)院的運(yùn)作，長(zhǎng)此以往就會(huì)幫助醫(yī)院形成開放的、重溝通的組織文化。應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)院整體素質(zhì)有一定要求，一般來說，具有以下特點(diǎn)的醫(yī)院在推行平衡計(jì)分卡時(shí)效果更顯著.(1) 有發(fā)展意愿，重視戰(zhàn)略目標(biāo)的醫(yī)院。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性就是將醫(yī)院戰(zhàn)略置于管理的中心，為醫(yī)院的戰(zhàn)略提供支持。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程就是醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施過程。(2) 管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。推行平衡記分卡工作量很大，有些數(shù)據(jù)不容易采集，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡需要管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。(3) 醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)水平較高的醫(yī)院。引入平衡計(jì)分卡需要醫(yī)院全體醫(yī)務(wù)人員的共同參與，需要每個(gè)人能自己想辦法完成目標(biāo)，需要醫(yī)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)和能力，以適應(yīng)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略發(fā)展。四、平衡計(jì)分卡指標(biāo)創(chuàng)建和量化4.1平衡計(jì)分卡的指標(biāo)指標(biāo)是定量或定性衡量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的尺度。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)是由財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)、患者方面的指標(biāo)、內(nèi)部流程方面的指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)四個(gè)部分組成，每個(gè)部分都從不同的角度反映了不同的問題。首先，通過財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)反映了醫(yī)院是否盈利，醫(yī)院個(gè)層面員工的努力是否為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用。第二，從患者方面的指標(biāo)反映了患者對(duì)醫(yī)院所提供的服務(wù)是否滿意?；颊邔?duì)醫(yī)療服務(wù)的需求不斷提高，通過滿足患者的需求，來調(diào)整醫(yī)院整體的發(fā)展方向和學(xué)科建設(shè)等。第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標(biāo)反映了哪些業(yè)務(wù)室醫(yī)院發(fā)展的需要，怎樣才能最大限度的，滿足患者需求等，幫助醫(yī)院優(yōu)化學(xué)科配置，適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)。第四，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)反映了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展的能力。4.1.1指標(biāo)的選定遵循原則(1) 易得原則:盡量選擇現(xiàn)在醫(yī)院年報(bào)或者其它報(bào)表中已有的指標(biāo)項(xiàng)，以及主動(dòng)引用其他權(quán)威評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)如醫(yī)療質(zhì)量督察打分的結(jié)果，便于同步獲得數(shù)據(jù)。(2) 通用原則：盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)，盡量避免自創(chuàng)指標(biāo)。(3) 代表原則：指標(biāo)選取力求最大限度地體現(xiàn)所評(píng)價(jià)內(nèi)容的內(nèi)涵。(4) 確定原則：指標(biāo)值確定性好，指公式中各個(gè)項(xiàng)目的判定客觀、確定。(5) 獨(dú)立原則：選入體系的各指標(biāo)都具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。(6) 靈敏原則：指標(biāo)有一定的波動(dòng)范圍，靈敏度高。4.1.2指標(biāo)庫(kù)的設(shè)立來源（1）采用文獻(xiàn)資料法收集指標(biāo)；（2）根據(jù)衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2007）84號(hào)文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù)；（3）結(jié)合衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求；（4）醫(yī)院沿用的一些考核指標(biāo)；（5）醫(yī)院此次自設(shè)的新指標(biāo)。通過這五個(gè)方面我們?cè)O(shè)立以下醫(yī)院的考核指標(biāo)。 指標(biāo)選擇 首先，根據(jù)平衡計(jì)分卡理念確立“財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶”四個(gè)考核角度；其次，根據(jù)上級(jí)主管部門要求，并結(jié)合歷年考核指標(biāo)、醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃和年度計(jì)劃，采用delphi法擬定初選指標(biāo)；然后采用專家咨詢法，征詢?cè)簝?nèi)外的專家，最后確立指標(biāo)。 修正指標(biāo) 在完成全院科室的考核體系后，針對(duì)一些科室的特殊情況，對(duì)某些不完全符合科室特點(diǎn)的主指標(biāo)進(jìn)行修正，制定若干修正指標(biāo)，以取得更客觀的結(jié)果。 指標(biāo)的說明和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)說明每個(gè)考核指標(biāo)的含義和數(shù)據(jù)的收集方法，制定具體的、量化的、可操作的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 4.2 對(duì)醫(yī)院平衡計(jì)分卡四個(gè)維度分析及設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)醫(yī)院平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)的選取，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展的實(shí)際情況，在眾多指標(biāo)中，選取對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展最具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)，這就決定了平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與醫(yī)院自身密切相關(guān)。由于醫(yī)院之間在規(guī)模、技術(shù)水平、人力資源、服務(wù)理念、地理位置等諸多方面存在著差異，所以醫(yī)院平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)也大相庭徑，但其設(shè)計(jì)理念方法指標(biāo)權(quán)重確定、系數(shù)加權(quán)等實(shí)際操作流程卻基本一致。為進(jìn)一步具體的介紹平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效評(píng)估中的實(shí)施過程。（一）人員指標(biāo)選擇醫(yī)院的人員可以分為管理人員、醫(yī)療人員、護(hù)理人員、輔助科室人員等，我們創(chuàng)建績(jī)效考核指標(biāo)第一步主要考慮醫(yī)療人員-臨床醫(yī)生，以月為單位對(duì)臨床醫(yī)生設(shè)置如下考核指標(biāo)：表4.1平衡計(jì)分卡對(duì)臨床醫(yī)生的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置指標(biāo)側(cè)重詳細(xì)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)維度(30%)財(cái)務(wù)收益情況門診掛號(hào)接診數(shù)量收患者住院，出院后的收入門診開單收入住院開單收入實(shí)施手術(shù)例數(shù)作為主治醫(yī)生本月管床天數(shù)會(huì)診次數(shù)財(cái)務(wù)支出情況醫(yī)保拒付項(xiàng)目收入農(nóng)合拒付項(xiàng)目收入患者維度(25%)患者方面上交紅包金額本月接到表?yè)P(yáng)信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長(zhǎng)率內(nèi)部流程維度(25%)成本方面直接費(fèi)用-人員經(jīng)費(fèi)直接費(fèi)用-材料消耗-器械材料直接費(fèi)用-材料消耗-后勤材料直接費(fèi)用-材料消耗-供應(yīng)室敷料間接費(fèi)用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費(fèi)洗滌費(fèi))質(zhì)量方面病歷合格率處方合格率效率方面門診藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例住院藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例安全方面醫(yī)療事故例數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(20%)學(xué)習(xí)方面發(fā)表科研論文數(shù)量文化環(huán)境被采納的建議數(shù)量（二）科室指標(biāo)選擇醫(yī)院的科室部門可以分為臨床科室、醫(yī)技科室、后勤科室等，我們創(chuàng)建績(jī)效考核指標(biāo)第一步主要考慮臨床科室，以月為單位對(duì)臨床科室設(shè)置如下考核指標(biāo)：表4.2平衡計(jì)分卡對(duì)臨床科室的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置指標(biāo)側(cè)重詳細(xì)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)維度(30%)財(cái)務(wù)收益情況門診掛號(hào)接診數(shù)量門診開單收入住院開單收入本月出院人數(shù)本月住院床日財(cái)務(wù)支出情況醫(yī)保拒付項(xiàng)目收入農(nóng)合拒付項(xiàng)目收入患者維度(25%)患者方面上交紅包金額本月接到表?yè)P(yáng)信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長(zhǎng)率內(nèi)部流程維度(25%)成本方面直接費(fèi)用-人員經(jīng)費(fèi)直接費(fèi)用-材料消耗-器械材料直接費(fèi)用-材料消耗-后勤材料直接費(fèi)用-材料消耗-供應(yīng)室敷料間接費(fèi)用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費(fèi)洗滌費(fèi))質(zhì)量方面病歷合格率處方合格率治愈率入院診斷和出院診斷符合率效率方面門診藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例住院藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例平均住院日每100張?zhí)幏街惺褂每咕幬锏奶幏奖壤司T診費(fèi)用人均住院費(fèi)用安全方面醫(yī)療事故例數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(20%)學(xué)習(xí)方面發(fā)表科研論文數(shù)量文化環(huán)境被采納的建議數(shù)量五、績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配方案5.1成本核算一、 分配原則：1、 以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為前提，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。2、 堅(jiān)持向臨床一線、高風(fēng)險(xiǎn)、超額勞動(dòng)崗位傾斜的分配原則。二、 獎(jiǎng)金分配方式：主要按工作量核算獎(jiǎng)金，采用成本核算方式；同時(shí)綜合考核床位使用率、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量考核等各項(xiàng)指標(biāo)。三、 成本核算辦法：（一） 成本費(fèi)用構(gòu)成：包括直接成本、間接成本兩部分。1、 直接成本包括人員經(jīng)費(fèi)、材料消耗兩部分。（1） 人員經(jīng)費(fèi)包括：在職醫(yī)護(hù)人員基本工資、衛(wèi)生津貼、夜班費(fèi)及各種福利。（2） 材料消耗包括：1） 器械及后勤低值易耗品2） 衛(wèi)生材料：包括各種一次性和非一次性衛(wèi)生材料。3） 供應(yīng)室敷料包括棉球、紗布?jí)K、換藥盤及其他消毒物品。4） 后勤辦公用品、公雜品、印刷品（包括病歷、處方等表格）等材料。5） 微機(jī)耗材2、 間接費(fèi)用包括：房屋、設(shè)備折舊；水費(fèi)、電費(fèi)、取暖費(fèi)、洗滌、清潔費(fèi)。（二） 核算方法：1、 計(jì)算固定資產(chǎn)折舊：以器械科、總務(wù)科固定資產(chǎn)帳為依據(jù)，按科室現(xiàn)有設(shè)備按5年期分月折舊；新增或廢設(shè)備由資產(chǎn)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)及時(shí)交科室簽認(rèn)并報(bào)改革辦調(diào)整科室?guī)っ鎯r(jià)值；為方便管理和核算，所有設(shè)備一律按年期折舊（含被服）。2、 房屋折舊：根據(jù)總務(wù)科、基建辦及財(cái)務(wù)科提供的原始相關(guān)數(shù)據(jù)（即：房屋面積、工程造價(jià)、建設(shè)期等），病房及門診樓按原50年期計(jì)提折舊，內(nèi)科六層病房樓、原老干部樓、急診樓、肛腸中心樓按20年期計(jì)提折舊。各部門、各科室按自己使用房屋的實(shí)際面積按月計(jì)提分?jǐn)偅汗膊糠植挥?jì)入科室成本。3、 水費(fèi)、電費(fèi)、取暖費(fèi)分?jǐn)偅号R床及門診科室按房屋面積分?jǐn)?；醫(yī)技科室電費(fèi)按機(jī)器設(shè)備功率1.2元/千瓦計(jì)算。4、洗滌費(fèi)：以洗衣班統(tǒng)計(jì)當(dāng)月工作量為準(zhǔn)，每工作量按0.3元計(jì)算消耗，從當(dāng)月收入中扣除。 衛(wèi)生材料 人員經(jīng)費(fèi) 器械材料 低值易耗品 直接費(fèi)用 其他材料 材料消耗 低值易耗品 后勤材料 微機(jī)耗材 印刷品 基本成本 供應(yīng)室敷料 房屋折舊 設(shè)備折舊 間接費(fèi)用 水電暖費(fèi) 洗滌費(fèi)圖5.1成本核算圖（三）獎(jiǎng)金分配方式：1、設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：（1）外科系統(tǒng)為一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)崗位科室。（2）內(nèi)科系統(tǒng)為二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)崗位科室。2、獎(jiǎng)金計(jì)算公式：收支結(jié)余 = 當(dāng)月收入當(dāng)月支出 3、臨床科室計(jì)提獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)：（1）一級(jí)科室醫(yī)生按收支結(jié)余的7.2%計(jì)提獎(jiǎng)金，護(hù)士按10.21%計(jì)提獎(jiǎng)金。（2）二級(jí)科室醫(yī)生按收支結(jié)余的7.09%計(jì)提獎(jiǎng)金，護(hù)士按10.21%計(jì)提獎(jiǎng)金。（3）醫(yī)生個(gè)人支出按其個(gè)人收入占科室總收入的百分比計(jì)算。（4）兒科考慮科室工作性質(zhì)，醫(yī)護(hù)一體核算獎(jiǎng)金計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為26.4%。（5）科主任獎(jiǎng)金系數(shù)為醫(yī)生前三名的1.5 ;護(hù)士長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)為護(hù)士平均獎(jiǎng)的1.3；副主任按其個(gè)人工作量的1.1；不參加科室輪值的副主任獎(jiǎng)金系數(shù)按醫(yī)生前三名的1.1計(jì)算。4、醫(yī)技科室：（1）收支結(jié)余計(jì)算公式：收支結(jié)余 = 當(dāng)月收入當(dāng)月支出 （2）收支結(jié)余獎(jiǎng)計(jì)提方法：原則上，醫(yī)技科室獎(jiǎng)金分配不高于臨床的80%；特殊風(fēng)險(xiǎn)科室可適當(dāng)提高到90%。5、門診科室：（1）收支結(jié)余計(jì)提方法基本同臨床科室。（2）專家門診室根據(jù)實(shí)際情況另行考核。（3）原則上，門診科室獎(jiǎng)金分配不高于臨床的80%。6、輔助科室按工作量和服務(wù)質(zhì)量綜合考核，獎(jiǎng)金不能高于醫(yī)技科室的70%。7、院前救護(hù)隊(duì)：實(shí)行按工作量核算方式。即以出診次數(shù)核定工作量。（1）實(shí)行現(xiàn)行輪班制，在出滿勤、質(zhì)量考核無差錯(cuò)的情況下，保100%工資；按出診次數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金，醫(yī)護(hù)標(biāo)準(zhǔn)均按16.2元/次提取獎(jiǎng)金。(2）醫(yī)護(hù)人員因服務(wù)質(zhì)量引起患者投訴，每發(fā)現(xiàn)一次，扣罰當(dāng)月獎(jiǎng)金的20%；月累計(jì)三次，扣罰全月獎(jiǎng)金。（3）擔(dān)架隊(duì)員也按每人出診次數(shù)計(jì)提獎(jiǎng)金，按醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的10%計(jì)算獎(jiǎng)金。（4）為獎(jiǎng)勵(lì)工作突出者，按收治一例重癥患者，按實(shí)收（66元/例）金額的20%提取獎(jiǎng)金。（原則上僅限市區(qū)以內(nèi)范圍）（5）收費(fèi)限定：對(duì)亂收費(fèi)，不收費(fèi)行為處以該收費(fèi)項(xiàng)目的雙倍罰款。年內(nèi)累計(jì)達(dá)三次者降薪一年。8、藥劑、輔助科室分配方式：1、藥劑科：以醫(yī)院全年指標(biāo)2.6億元計(jì)算，全年藥品收入指標(biāo)按藥品比例為35%標(biāo)準(zhǔn)核定為9100萬元。月收入指標(biāo)為758萬元。各藥局工資和獎(jiǎng)金的計(jì)算依據(jù)是以核定的月指標(biāo)下浮10%為基數(shù)來計(jì)算的。完成指標(biāo)發(fā)放全額工資;未完成指標(biāo)按完成率發(fā)放效益工資；超額完成按超額部分的一定比例計(jì)算獎(jiǎng)金。其中藥庫(kù)按機(jī)關(guān)綜合標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。各藥局指標(biāo)在上年實(shí)際完成基礎(chǔ)上扣除藥品超標(biāo)收入后確定。2、供應(yīng)室：自制敷料每塊按0.0517元，自制棉球每桶按11.5元，換藥盤按每個(gè)0.462元計(jì)算獎(jiǎng)金。3、 門診部：以掛號(hào)純收入2%計(jì)算獎(jiǎng)金。4、 收款處：按收入的0.002計(jì)算獎(jiǎng)金。5、 住院處：按收入的0.0006計(jì)算獎(jiǎng)金。五、ICU病房：做為急危重癥患者搶救病房，ICU病房的存在具有既緩解了普通病房重癥患者術(shù)后的治療、護(hù)士壓力，而且先進(jìn)齊全的搶救設(shè)備也為患者減少了痛苦，贏得了生存的機(jī)率。所以做為一個(gè)特殊的病房，醫(yī)院給予一定的扶持政策，扣除藥品及其它材料收入外，純醫(yī)療收入部分扣除30%成本后計(jì)提獎(jiǎng)金。六、綜合目標(biāo)管理科室：機(jī)關(guān)后勤做為職能部門及服務(wù)保障部門每月發(fā)放260元綜合獎(jiǎng)；科級(jí)700元/月; 副科級(jí)350元/月。七、科主任、護(hù)士長(zhǎng)崗位津貼（一）為充分發(fā)揮科主任的管理效率，提高科室業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)科主任仍實(shí)行崗位津貼獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：臨床和急診科主任：1） 年工作量在500萬元以下（含500萬元）的科室，內(nèi)科、兒科為1440元/月標(biāo)準(zhǔn)，外科為1730元/月標(biāo)準(zhǔn)； 2） 內(nèi)急、外急、ICU同外科標(biāo)準(zhǔn)；副主任代班按科主任80%確定門診科主任崗位津貼：內(nèi)科門診為1320元/月，外科門診為1580元/月；門診與病房一體核算的科室，門診正、副主任崗位津貼與病房同一標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)技科室科主任：1） 年工作量在200萬元以下者的科室，科主任崗位津貼為630元/月。2） 年工作量在210500萬元的科室，科主任崗位津貼為760元/月。3） 年工作量在去年實(shí)際完成基礎(chǔ)上計(jì)劃增長(zhǎng)15%以上，且年工作量在501萬元以上的科室，科主任崗位津貼1800元/月標(biāo)準(zhǔn)；計(jì)劃增長(zhǎng)率在15%以下，年工作量在501萬元以上的科室，科主任崗位津貼為1265元/月標(biāo)準(zhǔn)，副主任代班按科主任80%確定。4） 副主任崗位津貼：年工作量在500萬元以下（含500萬元）的臨床科室，內(nèi)科為460元/月，外科為580元/月?？剖以趯?shí)現(xiàn)500萬元基礎(chǔ)上，年工作量每遞增100萬元，副主任崗位津貼遞增50元/月。醫(yī)技科室副主任崗位津貼為230元/月。5） 護(hù)士長(zhǎng)崗位津貼：臨床科室護(hù)士長(zhǎng)每月增加100元，由原來的400元/月上調(diào)至500元/月，年工作量實(shí)現(xiàn)500萬元臨床科室護(hù)士長(zhǎng)，在科室完成500萬元指標(biāo)基礎(chǔ)上，指標(biāo)每遞增100萬元，護(hù)士長(zhǎng)崗位津貼遞增50元/月，門診及醫(yī)技科室護(hù)士長(zhǎng)每月增加50元，由原來的350元/月調(diào)整至400元/月。6） 風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼：手術(shù)科室、收治患者較多、床位使用率較高的科室實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼及超額勞動(dòng)補(bǔ)貼。7） 高風(fēng)險(xiǎn)崗位補(bǔ)貼：補(bǔ)貼級(jí)別：按手術(shù)類別、風(fēng)險(xiǎn)性劃分為特、甲、乙、丙三級(jí)。補(bǔ)貼對(duì)象：醫(yī)生、麻醉師、手術(shù)室護(hù)士。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：特級(jí)手術(shù)100元/臺(tái)，甲級(jí)手術(shù)70元/臺(tái)，乙級(jí)手術(shù)50元/臺(tái)，丙級(jí)手術(shù)30元/臺(tái)。補(bǔ)貼分配比例：醫(yī)生：麻醉師：手術(shù)室護(hù)士 = 7：2：1。其中醫(yī)生補(bǔ)貼按主刀醫(yī)生：第一助手：第二助手 =5：1：1 比例分配。補(bǔ)貼分配辦法：每月由手術(shù)室提供當(dāng)月手術(shù)量，包括科室、手術(shù)類別，詳細(xì)登記手術(shù)患者住院號(hào)、手術(shù)日期、醫(yī)生、麻醉師、護(hù)士姓名。手術(shù)室每月報(bào)表由醫(yī)務(wù)科審定后報(bào)財(cái)務(wù)三科。財(cái)務(wù)三科依據(jù)報(bào)表明細(xì)，將手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼分配到個(gè)人。超額勞動(dòng)補(bǔ)貼：床位編制：全院編制床位按1228張核定，各科室月床位使用率按現(xiàn)行編制床位計(jì)算.補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：床位使用率按100%計(jì)算，床位使用率在100%以上，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到本科床位周轉(zhuǎn)次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的，超額部分按每床日20元標(biāo)準(zhǔn)做為超額勞動(dòng)補(bǔ)貼返還科室。補(bǔ)貼分配：科室應(yīng)按如下比例分配超額勞動(dòng)補(bǔ)貼：管床醫(yī)生：當(dāng)班護(hù)士：其他醫(yī)生：其他護(hù)士 = 4：3：1：2。其中超額勞動(dòng)部分的管床醫(yī)生及當(dāng)班護(hù)士工作量由科室每月三日內(nèi)報(bào)財(cái)務(wù)三科，超額勞動(dòng)補(bǔ)貼每月由改革辦直接分配到個(gè)人，其他醫(yī)生及護(hù)士補(bǔ)貼部分由科室分配。調(diào)節(jié)指標(biāo)：按月對(duì)各科室和每名醫(yī)生藥品收入比例進(jìn)行考核，藥品采取超一罰二的處罰辦法。根據(jù)科室需要，可設(shè)立科室分配調(diào)節(jié)基金：從科室每人應(yīng)發(fā)工資中提取3%8%基金，做為科主任獎(jiǎng)勵(lì)基金，要用于科室級(jí)差工資的調(diào)節(jié)，剩余部分可獎(jiǎng)勵(lì)給科室貢獻(xiàn)大的醫(yī)護(hù)人員或人均發(fā)放，原則上每月科室調(diào)節(jié)基金余額，不得私留，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，視為“小金庫(kù)”處理。醫(yī)院內(nèi)部調(diào)節(jié)稅：全院各科室醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金醫(yī)院調(diào)節(jié)稅從1000元起扣。人均獎(jiǎng)金在1000元2000元按20%交納獎(jiǎng)金調(diào)節(jié)稅，人均獎(jiǎng)金在2000元3000元按獎(jiǎng)金的50%交納獎(jiǎng)金調(diào)節(jié)稅，人均獎(jiǎng)金3000元以上按獎(jiǎng)金的 交納獎(jiǎng)金調(diào)節(jié)稅，調(diào)節(jié)稅按累進(jìn)稅率計(jì)算，合同護(hù)士未取得執(zhí)業(yè)證書者，扣除稅后獎(jiǎng)金的50%上繳醫(yī)院。個(gè)人所得稅：人均獎(jiǎng)金在交納內(nèi)部調(diào)節(jié)稅后，按國(guó)家法定所得稅稅率繳納個(gè)人收入所得稅。千分質(zhì)量考核：為加強(qiáng)醫(yī)護(hù)質(zhì)量管理，醫(yī)院針對(duì)各部門、各工作環(huán)節(jié)制定了系列質(zhì)量考核辦法，年內(nèi)本項(xiàng)工作將繼續(xù)作為工作重點(diǎn)參與科室獎(jiǎng)金考核，每扣科室一分，罰科室獎(jiǎng)金的1%。5.2 獎(jiǎng)金分配國(guó)有醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革的主要內(nèi)容之一是分配制度的改革。隨著國(guó)家公務(wù)員工資體制的改革，事業(yè)單位的工資改革已擺到我們面前，而改革的主要內(nèi)容是績(jī)效工資。如何在醫(yī)院復(fù)雜的人力資源分類狀態(tài)下設(shè)計(jì)一套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，又體現(xiàn)公立醫(yī)院社會(huì)事業(yè)屬性特點(diǎn)的績(jī)效工資方案十分重要。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院經(jīng)過近十年的探索，根據(jù)醫(yī)院不同系列、不同崗位設(shè)計(jì)的績(jī)效工資方案，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性，推動(dòng)了醫(yī)院的快速發(fā)展。現(xiàn)介紹如下：一、各類人員薪酬權(quán)重系數(shù)的設(shè)計(jì)權(quán)重系數(shù)是指用于指導(dǎo)制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供設(shè)計(jì)各類人員薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)作參考。目前國(guó)家對(duì)醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標(biāo)準(zhǔn)，但設(shè)計(jì)時(shí)要體現(xiàn)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高強(qiáng)度勞動(dòng)和貢獻(xiàn)大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實(shí)際操作過程中，參照以下原則進(jìn)行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定；2、根據(jù)地方勞動(dòng)部門發(fā)布的各類人員工資指導(dǎo)意見；3、根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況：?jiǎn)T工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導(dǎo)的期望目標(biāo)等。（見表一、二）二、臨床科主任年薪設(shè)計(jì)年薪制是一種有效的激勵(lì)管理者的薪酬形式之一，是一種將目標(biāo)任務(wù)、權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)融合在一起的分配模式。由于它有預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)壓力，又有達(dá)到目標(biāo)后的利益，同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，管理者就能有計(jì)劃、有措施地為完成目標(biāo)任務(wù)發(fā)揮所能，并能有效地運(yùn)用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對(duì)獨(dú)立性和主動(dòng)性，對(duì)臨床科室管理者實(shí)行年薪制，推動(dòng)臨床科室全面發(fā)展，推動(dòng)臨床科室兩個(gè)效益增加，就可全面帶動(dòng)醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對(duì)科室管理者的要求而定，年薪定的高，風(fēng)險(xiǎn)年薪也高；年薪定的保守，風(fēng)險(xiǎn)年薪也相應(yīng)比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風(fēng)險(xiǎn)年薪根據(jù)業(yè)績(jī)考核才能得到，屬于不定收入。為了增加風(fēng)險(xiǎn)，還可以要求管理者交納一定的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金也隨考核上下浮動(dòng)。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風(fēng)險(xiǎn)年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動(dòng)。其計(jì)算方式為：X1/2W1/2W1/2W（K100%），X為實(shí)際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當(dāng)K值為100%時(shí)，實(shí)際年薪為設(shè)定年薪，當(dāng)K值大于100%時(shí)，實(shí)際年薪高于設(shè)定年薪，當(dāng)K值少于100%時(shí)，實(shí)際年薪低于設(shè)定年薪：（見表三）臨床科室還交納相當(dāng)于年薪設(shè)定額度50%的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金不計(jì)利息，按考核K值上下浮動(dòng)。例：K值為115%，風(fēng)險(xiǎn)金上浮15%；K值為82%，風(fēng)險(xiǎn)金下浮18%。三、臨床醫(yī)生績(jī)效工資設(shè)計(jì)醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績(jī)效考核的核心內(nèi)容，目前國(guó)有醫(yī)院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學(xué)歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實(shí)際職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)關(guān)系不大，難以起到激勵(lì)作用。設(shè)計(jì)一個(gè)好的醫(yī)生績(jī)效工資體系應(yīng)達(dá)到以下目的：1、激勵(lì)和回報(bào)醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責(zé)任心。郴州市第一人民醫(yī)院臨床醫(yī)生的績(jī)效工資沒有統(tǒng)一的方案和標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)各臨床科室的特點(diǎn)和管理者個(gè)人管理方式來設(shè)計(jì)各自的方案，舉例如下：心血管內(nèi)科績(jī)效分配方案1、實(shí)行百分制考核。其中經(jīng)濟(jì)收入占70%，服務(wù)質(zhì)量占10%，勞動(dòng)紀(jì)律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學(xué)科帶頭人）績(jī)效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績(jī)效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學(xué)科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計(jì)算如下：學(xué)科帶頭人的績(jī)效：醫(yī)生總系數(shù)1.5321.06.1，每1.0系數(shù)的績(jī)效為150006.12459元，學(xué)科帶頭人的績(jī)效為24591.53688元；一般醫(yī)生的績(jī)效總額為：15000368811312元；分?jǐn)?shù)考核：經(jīng)濟(jì)分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計(jì)算。A醫(yī)生的分?jǐn)?shù)為：70（經(jīng)濟(jì)）10（服務(wù)質(zhì)量）10（勞動(dòng)紀(jì)律）8（醫(yī)療質(zhì)量）8（介入手術(shù)）106分；B醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：58000/780007010108686.05分；C醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：49000/780007010108273.97分；D醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：12000/78000701010838.77分；醫(yī)生總分?jǐn)?shù)：10686.0573.9738.77304.79分；平均每分為：11312/304.7937.11元；經(jīng)計(jì)算：A醫(yī)生106分37.113934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。 眼科醫(yī)生績(jī)效舉例某副主任醫(yī)生某月的績(jī)效工資計(jì)算：本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計(jì)入個(gè)人所得；（6160.5元1179元）4%293.58元；住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計(jì)入個(gè)人所得；（14272.94元1120元）5%769.65元；醫(yī)護(hù)共同收入（算50%），按4.88%比例計(jì)入個(gè)人所得；655元50%4.88%6（醫(yī)生人數(shù)）2.66元；外科室劃歸本科的收入按7%比例計(jì)入個(gè)人所得；781.267%54.69元；手術(shù)收入：397.82元；門診手術(shù)收入：2306.33元；病歷扣款：35元；藥品比例超標(biāo)扣款：95.08元；各項(xiàng)考核扣分：1.87分；收治入院病人32人獎(jiǎng)320元；個(gè)人績(jī)效：（293.58796.652.6654.64397.822303.333595.08）（1001.87）%3204436.42元。普外科醫(yī)生績(jī)效舉例普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個(gè)醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績(jī)效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費(fèi)5000元，收入140000元，共出院病人39個(gè)，退回紅包4個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費(fèi)3000元，收入120000元，共出院病人33個(gè)，收到表?yè)P(yáng)信1封，退回紅包2個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)600元，病歷中度缺陷扣50元。A組和B組組長(zhǎng)的計(jì)算步驟如下：1.欠費(fèi)計(jì)算：A組扣500020%=1000元；B組扣300040%=1200元；2.晚夜班補(bǔ)助： 6010+605=900元；3.表?yè)P(yáng)信、退回紅包獎(jiǎng)勵(lì)： 720%=140元；4.可分配的總績(jī)效額： 15000-9