走出中國培訓(xùn)誤區(qū)（DOC20頁）.doc

走出中國培訓(xùn)誤區(qū) 國內(nèi)的高級經(jīng)理們才華橫溢，能力超人，許多觀念很有前瞻性，但是很遺憾，他們在員工培訓(xùn)方面的認(rèn)識與實(shí)踐卻與現(xiàn)代企業(yè)的要求相差甚遠(yuǎn)，許多經(jīng)理對員工培訓(xùn)甚至持有消極的態(tài)度，中國企業(yè)的經(jīng)理們?nèi)绻晦D(zhuǎn)變這種消極態(tài)度，企業(yè)的員工培訓(xùn)沒有得到應(yīng)有的重視，這些企業(yè)要持久發(fā)展將會是水中月、鏡中花，因此，轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的錯誤觀點(diǎn)是當(dāng)前企業(yè)管理者的首要任務(wù)。變培訓(xùn)是可有可無的事情為培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動力 有些管理者錯誤地認(rèn)為培訓(xùn)是可有可無的事情，這幾年企業(yè)一直未搞培訓(xùn)，企業(yè)還是一樣照常運(yùn)作。這種觀念實(shí)在可怕，當(dāng)前的激烈的市場競爭關(guān)鍵是人才競爭，而人才的價值在于其積極的態(tài)度、卓越的技能和廣博的知識。由于知識爆炸和科技高速發(fā)展，每個人的知識和技能都在快速老化，而社會環(huán)境以及市場的快速變化，企業(yè)中的員工素質(zhì)提高也就尤為重要。目前，管理理論家和實(shí)踐家一致認(rèn)為培訓(xùn)是一種投資，高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種投資回報(bào)率很高的投資。因此，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動力。 變目前經(jīng)營狀良好，不需要培訓(xùn)為為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更需要培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國際500強(qiáng)的企業(yè)，平均壽命為30年左右，美國新企業(yè)80%在第二年就宣布倒閉，中國的企業(yè)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的時間并不長，但已感到市場經(jīng)濟(jì)競爭的嚴(yán)酷性。目前，經(jīng)營狀況良好，并不意味著未來經(jīng)營將更好，而且由于缺乏員工培訓(xùn)，目前經(jīng)營狀況原本可以更好的，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明了一點(diǎn)。 變目前經(jīng)營不好，無錢參加培訓(xùn)為培訓(xùn)是轉(zhuǎn)虧為贏的重要手段 目前的確有些企業(yè)經(jīng)營不好，可以講少數(shù)企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)也不為過，但探究其失敗的原因時，不重視培訓(xùn)往往是其失敗的一個重要原因，其因果鏈往往是：不培訓(xùn)經(jīng)營不好更不培訓(xùn)經(jīng)營更不好，要打破這條因果鏈，一定要從重視培訓(xùn)入手，因?yàn)榕嘤?xùn)是轉(zhuǎn)虧為贏的重要手段，如果不通過培訓(xùn)，員工的態(tài)度、技能、知識不提高，企業(yè)轉(zhuǎn)虧為贏幾乎是不可能的。 有不少總經(jīng)理已充分認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，但有時他們會說：我們已搞了不少培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果并不理想，出現(xiàn)這種誤區(qū)的關(guān)鍵是不少管理者不了解培訓(xùn)內(nèi)容與形式，相當(dāng)數(shù)量的管理者對培訓(xùn)的內(nèi)容與形式了解甚少，因此，培訓(xùn)效果不良也是可以理解的了。所以，了解培訓(xùn)內(nèi)容與形式是當(dāng)前企業(yè)管理者的迫切任務(wù)。 目前企業(yè)中培訓(xùn)的內(nèi)容很多，但企業(yè)界一致認(rèn)為有三個層次的培訓(xùn)，第一層次是知識培訓(xùn)，第二層次是技能培訓(xùn)，第三層次是素質(zhì)培訓(xùn)。 知識培訓(xùn)，這是企業(yè)培訓(xùn)中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。在學(xué)校教育中，獲得大部分的是知識。知識培訓(xùn)簡單易行，但主要缺點(diǎn)是容易忘記，因此，企業(yè)培訓(xùn)如果只停留在知識培訓(xùn)層次上，那么效果不好是可以預(yù)見的。 技能培訓(xùn)，這是企業(yè)培訓(xùn)中的第二層次。知識就是力量應(yīng)該在這個層次上體現(xiàn)，也就是說被運(yùn)用的知識才有力量。所謂技能，就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學(xué)會，一般不容易忘記，例如：騎車，打球，游泳，操作電腦，演講，寫文章等等，都是一種技能。企業(yè)中目前在這個層次上的培訓(xùn)很多，也就是通過做來學(xué)會某種技能，進(jìn)而提高企業(yè)的效益。 素質(zhì)培訓(xùn)，是企業(yè)培訓(xùn)中的第三層次，素質(zhì)有種種解釋，這里素質(zhì)的涵義是指：個體是否能正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動地學(xué)習(xí)知識和技能；而素質(zhì)低的員工，即使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可以不用。通過培訓(xùn)，可以使員工的素質(zhì)提高。這是一種少、見效快、作用持久的高層次的培訓(xùn)。 有不少管理者不是很清楚培訓(xùn)有哪些形式，它們的區(qū)別在哪里？哪些培訓(xùn)適用于本企業(yè)？ 在職培訓(xùn)，又稱帶徒培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)在于成本低，實(shí)用，要使這種培訓(xùn)卓有成效的關(guān)鍵是要有一批合格的師傅，這些師傅必須敬業(yè)，態(tài)度積極，有技能，有知識，懂得如何傳授，如何激勵徒弟等。 組織員工參加學(xué)校培訓(xùn)，又稱參加學(xué)習(xí)，這種培訓(xùn)的目的是可以獲得較系統(tǒng)的知識，成本也較低，但可能實(shí)用性不強(qiáng)，而且效果不一定最好。這種培訓(xùn)的成功關(guān)鍵在于了解課程內(nèi)容以及教師教學(xué)水平。 聘請培訓(xùn)師在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，又稱企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，其效果往往較理想，要使這種培訓(xùn)卓有成效的關(guān)鍵在于聘請到一位高質(zhì)量的培訓(xùn)師，一位優(yōu)秀的培訓(xùn)師應(yīng)該具有豐富的知識和人格魅力。目前中國這批一流培訓(xùn)師正在成長，但數(shù)量還不很多，還處在賣方市場。因此，企業(yè)應(yīng)該有這樣一個培訓(xùn)師網(wǎng)。當(dāng)然可以自己培養(yǎng)培訓(xùn)師，但往往成本太高，除非企業(yè)需求量很大才采用。 參加公開招生的培訓(xùn)，又稱外派培訓(xùn)。這種成本最高，但效果相對較好，因?yàn)檫@種培訓(xùn)往往是有一定標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。參加這類培訓(xùn)往往是有一定標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。參加這類培訓(xùn)的關(guān)鍵是選擇信譽(yù)較好的咨詢公司，其途徑是從已參加過培訓(xùn)的人那里獲得信息。 一些管理者對培訓(xùn)的重要性有足夠的認(rèn)識，但是卻不懂科學(xué)培訓(xùn)的正常程序與有效的技巧。因此，掌握培訓(xùn)程序與技巧是當(dāng)前管理者的關(guān)鍵任務(wù)。 培訓(xùn)是一門科學(xué)，培訓(xùn)的對象是成人，成人的學(xué)習(xí)是有一定的規(guī)律的。優(yōu)秀員工的素質(zhì)、技能和知識是可能通過學(xué)習(xí)而獲得的。 培訓(xùn)的技巧有許多種，但主要有以下一些技巧： 1、了解受訓(xùn)者需求的技巧 2、傳遞相關(guān)信息的技巧 3、組織受訓(xùn)者活動或練習(xí)的技巧 4、總結(jié)、歸納要點(diǎn)的技巧 5、激勵受訓(xùn)者的技巧 企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，從某種意義來講，又是企業(yè)培訓(xùn)的競爭。重視培訓(xùn)，真正使培訓(xùn)起到令人滿意的效果，使培訓(xùn)這種有效的投資手段得到足夠的回報(bào)，這是每一位企業(yè)管理者都應(yīng)該精心策劃的重大事情。 殼牌石油培訓(xùn)-腦力激蕩學(xué)習(xí)法 殼牌石油公司曾因油價下調(diào)、投資回報(bào)低等因素，導(dǎo)致收益減少。為尋求降低成本、增加利潤的方法，殼牌老板決定選派一群高層年輕骨干參加一種特殊的培訓(xùn)-腦力激蕩學(xué)習(xí)法，目的是要讓未來接班人在技術(shù)、運(yùn)作及經(jīng)營策略上早有考慮。 這一招果然靈驗(yàn)，殼牌公司重現(xiàn)生機(jī)。 何謂腦力激蕩學(xué)習(xí)法？培訓(xùn)模式：腦力激蕩法的模式是把參訓(xùn)者分組，組員來自不同部門，以及世界各地分公司的精英分子。在組內(nèi)沒有職級之分，大家平起平坐。不同企業(yè)按需要決定學(xué)習(xí)內(nèi)容、形式及時間。 操作過程：一、由總裁剖析企業(yè)現(xiàn)在的處境，提供實(shí)質(zhì)數(shù)字讓學(xué)員了解，令學(xué)員有使命感，又請來管理顧問、專家向?qū)W員講述世界企業(yè)發(fā)展趨勢。二、每組要提交有助于企業(yè)開源節(jié)流的提案。在提出建議前要做資料搜集，包括訪問顧客、供應(yīng)商以及先進(jìn)企業(yè)的案例，并作分析。三、組員充分討論，互相提醒，并有教練指點(diǎn)，讓學(xué)員學(xué)習(xí)溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作要訣。四、進(jìn)行戶外活動與公益服務(wù)，打破組員思維模式的框框。五、向總裁親述建議，如獲采納，可參與計(jì)劃的實(shí)施。 培訓(xùn)特色：培訓(xùn)模式的最大特色，是可以讓學(xué)員在公眾環(huán)境下提升自己，而不會畏首畏尾。 培訓(xùn)作用：一、幫助企業(yè)順應(yīng)環(huán)境，推行改革，訓(xùn)練管理人員不斷求變的精神；二、在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)未來接班人；三、培訓(xùn)通才管理人員，具備管理整個企業(yè)的能力；四、腦力激蕩學(xué)習(xí)過程給予參加者自我評估、改正個人缺點(diǎn)的機(jī)會。這種培訓(xùn)模式不但對公司有利，對雇員個人成長更有益。 適用范圍：當(dāng)企業(yè)為保持優(yōu)勢要開拓新方向，或是盈利下滑，單憑老板個人力量難以扭轉(zhuǎn)局勢時，要改變企業(yè)運(yùn)作需訓(xùn)練經(jīng)理人或培養(yǎng)未來接班人均適用本辦法。 北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)之道 北電網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)員工的宗旨是：確信員工有非常高的水平做現(xiàn)在的工作，如果有所不足就要進(jìn)行培訓(xùn)，為了在北電網(wǎng)絡(luò)有更大的發(fā)展，也要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)的員工每年大約要接受兩個星期的培訓(xùn)。 培訓(xùn)的目的一個是為了做好現(xiàn)在的工作，另一個方向是為了將來的工作，通過培訓(xùn)來指導(dǎo)員工在北電的職業(yè)發(fā)展。如果身為管人的經(jīng)理，北電網(wǎng)絡(luò)一定要給經(jīng)理進(jìn)行帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)技能的培訓(xùn)。北電通過對員工評估和分析發(fā)現(xiàn)員工的潛能，也通過員工的自愿，看員工將來喜歡做什么事情，然后給他提供相關(guān)培訓(xùn)。 北電網(wǎng)絡(luò)在總部有一個研究學(xué)院，專門對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。隨著電信市場的變化，競爭的加劇，目前北電研究學(xué)院正在改組，將保留與公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的培訓(xùn)，對一般的通用技能的培訓(xùn)外包給培訓(xùn)公司來做。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在亞太有一個培訓(xùn)部，在中國專門有一個員工管理培訓(xùn)，經(jīng)常和亞太的培訓(xùn)部接洽。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)教師許多是各部門的骨干。如果需要更多的培訓(xùn)力量，公司就會引進(jìn)培訓(xùn)公司的力量，通常會讓培訓(xùn)公司來做。 北電網(wǎng)絡(luò)的員工培訓(xùn)可以在網(wǎng)上進(jìn)行申請，申請表格由人力資源部轉(zhuǎn)給員工的直接經(jīng)理，直接經(jīng)理同意了員工的申請后會將培訓(xùn)提交人力資源部。公司鼓勵員工參加培訓(xùn)，如果因?yàn)楣ぷ髟騿T工不能參加培訓(xùn)，次數(shù)多了，人力資源部可能就會追究該員工直接經(jīng)理的責(zé)任，人力資源部將發(fā)展人作為管人經(jīng)理業(yè)績的一個方面。 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)階學(xué)習(xí) 北電網(wǎng)絡(luò)非常重視網(wǎng)絡(luò)技能的培訓(xùn)，專門有人員在 Internet建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的環(huán)境，北電稱之為IP Challenge項(xiàng)目，北電的銷售人員、行政人員都要接受這種培訓(xùn)。IP Challenge的培訓(xùn)根據(jù)不同的難度分為幾個步驟：第一個要求是員工可以在網(wǎng)絡(luò)上面聽課，提問題。然后是進(jìn)入第二階段的課堂上的研習(xí)，最好是在網(wǎng)絡(luò)上測試。合格的人給你一個IP Certificate。 北電網(wǎng)絡(luò)公司的所有培訓(xùn)在課堂上學(xué)習(xí)后，全部要發(fā)送到網(wǎng)絡(luò)上。新員工的迎新課程、各個部門的運(yùn)行流程都上了網(wǎng)。新員工培訓(xùn) 每個新員工進(jìn)入北電，都要經(jīng)過北電文化的培訓(xùn)。對新員工的培訓(xùn)還包括北電網(wǎng)絡(luò)全球電信的發(fā)展方向，產(chǎn)品趨勢，贏利狀況。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)圖，市場特點(diǎn)和各部門的職能和工作范圍。北電新員工培訓(xùn)要告訴新員工相關(guān)經(jīng)理的運(yùn)作流程，報(bào)銷、出差、人事等情況，還會告訴員工發(fā)展方向、獎勵機(jī)制、培訓(xùn)內(nèi)容等。在對應(yīng)的崗位上也有對其能力培訓(xùn)的內(nèi)容。每個崗位都有對該工作的基本情況的介紹，例如做人力資源工作有一個通用的北電在人力資源上有哪些項(xiàng)目的培訓(xùn)，做銷售的也有銷售培訓(xùn)，更深入的通過工作一路學(xué)一路用，進(jìn)行班級培訓(xùn)的時間不多。 新員工的培訓(xùn)并不是限定在一段時間里，根據(jù)每個員工的工作情況進(jìn)行，也有根據(jù)員工工作的具體內(nèi)容做一些培訓(xùn)項(xiàng)目。如果招聘進(jìn)來的員工是要帶人的經(jīng)理，企業(yè)就會對員工進(jìn)行帶人的培訓(xùn)。做技術(shù)的員工，進(jìn)來之后到團(tuán)隊(duì)里面，部門會專門對他們進(jìn)行職位的培訓(xùn)。而且為了讓員工能夠在網(wǎng)絡(luò)上辦公，會測試這個員工的IP Challenge能力，如果你還離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)，直到你達(dá)到一定的水平能夠做自己的工作。在新員工里面，也有跟進(jìn)的速度不一樣的員工，北電沒有直接請他們走。如果員工跟進(jìn)速度慢，北電會繼續(xù)給他培訓(xùn)，如果員工還是不行，北電會看這個員工是否喜歡這個工作，是否適合這個工作，有沒有別的工作適合，沒有通過考核不合格就讓員工走人的例子。新員工在自己部門一般有人來幫他們。每個新員工需要什么樣的幫助，由該員工部門領(lǐng)導(dǎo)自己決定。 給經(jīng)理人的培訓(xùn)課程 北電網(wǎng)絡(luò)公司給管理層的培訓(xùn)有幾個級別，一個是 MLF1（Management Leadership Forum1），這是針對那些剛剛要帶人的經(jīng)理進(jìn)行的初級培訓(xùn)。這種培訓(xùn)往往通過一群人一起討論，參加者可能有更高層的經(jīng)理，大家通過這種方式來培訓(xùn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。MLF1的課程有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、決策能力、團(tuán)隊(duì)工作、變革管理、對業(yè)務(wù)的洞察能力等，這些都是一個經(jīng)理人員最初需要培養(yǎng)的能力。 MLF2是針對高級管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)能力，增長對業(yè)務(wù)的洞察力。課程中還有培養(yǎng)經(jīng)理人發(fā)展別人的能力，還有有效授權(quán)、變革管理、預(yù)見未來等課程。招聘人員、激勵員工、資源配置管理、溝通技巧和更高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是MLF2的課程。 最高級別的培訓(xùn)是ELF（Executive Leadership Forum），這針對的是更高級的管理層，除了有帶人的責(zé)任，而且還會指出公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。MLF系列經(jīng)理培訓(xùn)是全北亞的課程，還有一個專門針對中國經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃為核心管理技能（Core Management Skill），這里面包括：團(tuán)隊(duì)管理（Managing Team）,人員管理（Managing People）,業(yè)務(wù)管理（Managing Business）等內(nèi)容。 精英培訓(xùn) 北電網(wǎng)絡(luò)除了對普通員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)，還有一個專門給精英的培訓(xùn)，北電稱這些人為Leadership edge。這是北電網(wǎng)絡(luò)公司在優(yōu)秀人才里面選出來的優(yōu)秀人才，進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，可能成為北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的新領(lǐng)導(dǎo)層。 一個L.E.的挑選過程通常是這個人已經(jīng)很優(yōu)秀，而且正擔(dān)任管理職位。北電挑L.E.的過程特別嚴(yán)格，通過他們的業(yè)績和行為，在這些人中挑選人才，然后有專門的訓(xùn)練人員去訓(xùn)練他們，教他們?nèi)绾巫鲆粋€好的L.E.。通過對這些L.E.的測試，看他們是在業(yè)務(wù)方面特別強(qiáng)，還是在領(lǐng)導(dǎo)方面特別強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)員工特別缺什么方面，根據(jù)這些員工所缺然后去培訓(xùn)。我們選(L.E.)的時候，有許多測試，然后覺得他是一個我們認(rèn)為可以做領(lǐng)導(dǎo)的人，然后讓他到其他地區(qū)比如香港、新加坡、澳大利亞等地方進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練?？赡苁前l(fā)展他的技能，可能是發(fā)展他的組織能力，每個發(fā)展項(xiàng)目的目標(biāo)都很清楚，列出一些要點(diǎn)給他們。北電網(wǎng)絡(luò)對這些選出來的人，還要看他們的興趣在哪里，會專門有一個負(fù)責(zé)人跟蹤他們的學(xué)習(xí)情況，看他的發(fā)展方向。北電網(wǎng)絡(luò)對L.E.的培訓(xùn)往往會長達(dá)幾年。 在北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多種培訓(xùn)計(jì)劃中，有一項(xiàng)內(nèi)容是培訓(xùn)員工如何做一個好公民，其中包括告訴員工做生意的職業(yè)道德、環(huán)境教育、如何資助社會和搞好社區(qū)關(guān)系。北電每年有大量投資用于社會科教活動，公司內(nèi)部商店的收入也捐贈給社會，并允許員工占用工作時間參加大型的社會公益活動。北電網(wǎng)絡(luò)的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工來自不同人種，北電網(wǎng)絡(luò)尊重員工的文化背景，為員工創(chuàng)造了一種寬松的工作氛圍 。 Intel：培養(yǎng)偏執(zhí)狂的過程 一位Intel的員工描述Intel人的個性：比較急進(jìn)，有主動進(jìn)攻的意識。例如在員工里有一種假設(shè)是我的責(zé)任的鼓勵，從工作描述里自己對這件事情可能沒有責(zé)任，但是很多時候一些事情無法界定那么清楚，所以Intel提出主動假設(shè)自己的責(zé)任，這樣確實(shí)使許多邊際工作得到完成。 或許人們會感覺在芯片市場，Intel是一個沒有對手的公司，沒有必要那么辛苦地去制造競爭氣氛。企業(yè)文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個性關(guān)系緊密。偏執(zhí)狂講的就是危機(jī)感。 新員工的培訓(xùn) Intel的新員工培訓(xùn)（new employee orientation）基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel 的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5 天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。 Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM （executive staff member），稱為new hire forum，Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。 Intel管理新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經(jīng)理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導(dǎo)，第一次經(jīng)理和新員工一對一交流的內(nèi)容是什么，第二個培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓(xùn)是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估里，30看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。 每個公司的經(jīng)理位置畢竟有限，不是每個員工都能做到經(jīng)理， 也不是做經(jīng)理才有晉升機(jī)會。如果沒有做經(jīng)理的興趣，可以通過技能培訓(xùn)去發(fā)展自己。一個員工認(rèn)定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓(xùn)和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對未來職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。 Intel從來不拿培訓(xùn)當(dāng)獎勵員工的方式，培訓(xùn)是根據(jù)工作的要求來進(jìn)行，不能夠因?yàn)樗麄児ぷ骱?，就送他們?nèi)ッ绹粋€星期。 Intel在新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進(jìn)行，沒有明確的預(yù)算。 經(jīng)理的培訓(xùn) Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)，這三個階段，一是managingintel，這項(xiàng)培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)(Managing task circle- Training),這個培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后有一個如何管人的培訓(xùn)（managing the people）,這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，Intel認(rèn)為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。 對管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計(jì)劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實(shí)施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強(qiáng)調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓(xùn)的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理。 培養(yǎng)接班人 Intel除了給一般經(jīng)理的培訓(xùn)，還有給高級經(jīng)理的培訓(xùn)。更加進(jìn)一步的高級培訓(xùn)，則主要是針對未來領(lǐng)導(dǎo)的，稱之為經(jīng)理加速項(xiàng)目（MAP， Manager Accelerate Program）。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的特殊培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的人是68位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔(dān)任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔(dān)任某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓(xùn)將他們帶到這個水平。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ鳎∣versea assignment），公司還專門有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話，來訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，還有一些特殊項(xiàng)目（special program），主要是針對戰(zhàn)略管理的。這些人接受了這樣的培訓(xùn)，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)未來的接班人。 利用公司發(fā)展個人 培訓(xùn)和發(fā)展員工能力的項(xiàng)目是不一樣的，他們的區(qū)別是 ：培訓(xùn)主要針對現(xiàn)在職業(yè)中需要的技能，進(jìn)行明確的訓(xùn)練；發(fā)展是對員工未來職業(yè)的能力準(zhǔn)備，培訓(xùn)的內(nèi)容比較注重基礎(chǔ)和長遠(yuǎn)。Intel第一位的培訓(xùn)是你現(xiàn)在的職位需要的技能。 Intel公司文化里的一個特色是一對一的溝通，每個經(jīng)理和他的下屬都有一個定期的談話，大概每個月進(jìn)行一次，談話內(nèi)容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。很多員工利用這些時間和他們的經(jīng)理談個人發(fā)展，例如兩年三年有什么計(jì)劃，員工會給自己的經(jīng)理提出來，員工可能會有幾個選擇方向，需要多種技能培訓(xùn)，員工在和經(jīng)理面談時提出來。每個員工每年做完發(fā)展計(jì)劃后，每個月都會和經(jīng)理談，通過自己的提高程度和變化方向進(jìn)行發(fā)展內(nèi)容的調(diào)整。 自己培訓(xùn)自己 Intel的培訓(xùn)力量基本上是自己內(nèi)部的經(jīng)理。 Intel做培訓(xùn)的時候，大部分時間是自己的運(yùn)作經(jīng)理來做培訓(xùn)教師。例如市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理，總裁都是講課的高手，通過講課，和員工分享職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。有很少一些銷售的培訓(xùn)課程請外面的培訓(xùn)公司來做，但是80%的課程是Intel自己來做的。Intel的培訓(xùn)課程，絕大多數(shù)是自己開發(fā)的。Intel大學(xué) 1975年Intel開辦了Intel大學(xué)。中國大陸許多能夠講課的經(jīng)理人，為了進(jìn)一步提高他們的授課能力，公司派他們到Intel大學(xué)學(xué)習(xí)。 Intel大學(xué)開設(shè)的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參加培訓(xùn)者感到不輕松，這些課程都由公司的經(jīng)理擔(dān)任講師。Intel認(rèn)為由員工之間相互傳授是最佳的學(xué)習(xí)方式。Intel大學(xué)通常開設(shè)的管理課程有計(jì)劃性管理（MBP）、建設(shè)性對抗（constructive confrontation）、績效評估、高效率會議、參與式?jīng)Q策及情景管理。 計(jì)劃性管理（MBP）是Intel以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化的核心，主要目的是教導(dǎo)員工如何以可以計(jì)量的方式明定目標(biāo)和評論結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。每次會議和行動都明確會有良好的產(chǎn)出。 建設(shè)性的對抗是Intel獨(dú)特的溝通技巧，大學(xué)專門培訓(xùn)了這種風(fēng)險極高的交流方式。Intel培訓(xùn)員工如何正面地應(yīng)用對抗的狀況，保持開放的心胸，對事不對人，快速地解決問題。建設(shè)性對抗能夠時時刻刻保持正確的心態(tài)，一切都以事實(shí)和數(shù)據(jù)作為基石，不會有所偏頗而流于個人攻擊。這是一個普遍的溝通技巧。 指導(dǎo)績效評估培訓(xùn)?？冃гu估是一項(xiàng)非常重要的管理過程，而且是一把雙刃劍，評估是否公正需要有非常科學(xué)的評估工具和合理的評估流程。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績效，還要能夠適時地給予建議和指正，以讓員工及時改進(jìn)。一個好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證，也要能明辨優(yōu)良的表現(xiàn)。 高效率會議這門課程，傳授的是如何把會開得有效率的方法，如何明確會議的目的和會議的主體。首先，在會議進(jìn)行之前，要先把討論的大綱送給與會的人做參考，讓他們確實(shí)了解會議的目的，除此之外，要找合適的人參加會議，會議最后要用10分鐘時間做總結(jié)，讓每個人知道會議的結(jié)論。開好會議是一門大學(xué)問，而且是一個公司日常管理中最常見的溝通方式，會議的效率直接反映了組織的效率。 參與式?jīng)Q策課程的目的是要為決策的流程做一個明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項(xiàng)。 情景管理中的重點(diǎn)是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 這些都是Intel的基礎(chǔ)管理課程。在Intel大學(xué)為期一周的課程中，同時參加的有來自第一線的工作人員，也有中級和高級主管。這不只是一個傳授與學(xué)習(xí)的場所，同時也是讓這些來自不同部門的學(xué)員之間互相建立起感情的地方。 西門子的內(nèi)部培訓(xùn) 培訓(xùn)的課程并不一定只花錢，在西門子里，透過它所特有的部門間的策略聯(lián)盟，讓經(jīng)理人都變成解決問題的專家。 公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。西門子想了一個聰明的妙招，它開設(shè)一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計(jì)劃，這個企業(yè)大學(xué)像一般的MBA訓(xùn)練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。 西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業(yè)。今年，到目前為止，這項(xiàng)訓(xùn)練課程解決的問題，已經(jīng)為西門子省下一千一百萬美元。管理課程為什麼一定只花錢，不賺錢？設(shè)計(jì)這項(xiàng)課程的貝爾曼問道。 西門子企業(yè)大學(xué)怎麼做？比如，六個不同部門的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，針對一個發(fā)生在其他部門的問題，進(jìn)行案例研究。接下來，團(tuán)隊(duì)必須想出一個方法，並且指出執(zhí)行新方法，可以為公司省下多少錢，成員再互相辯論。一旦執(zhí)行新方法的計(jì)劃通過，團(tuán)隊(duì)成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時間來解決這個問題。 然而，處理這些問題所需要的專長，通常不是這些學(xué)生本來就有的。因此，這些學(xué)生不得不跟其他的部門策略聯(lián)盟，從而學(xué)得自己原本不熟的能力。美國商業(yè)週刊就指出，西門子企業(yè)大學(xué)成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的學(xué)生，一起解決問題。 而對於西門子這個在全球一百九十個國家，擁有四十四萬個員工的跨國企業(yè)來說，要能全球競爭，員工的資源與想法必須要能互相分享與交換，杜克大學(xué)商學(xué)院教授韋德說。這也是西門子企業(yè)大學(xué)的目的。西門子指出，明年將以這種方式訓(xùn)練二千五百個員工。 當(dāng)然，員工也會有抱怨，有時候，員工到半夜一點(diǎn)鐘，還在用電子郵件討論問題。但是，如果不利用這種在職訓(xùn)練的機(jī)會，就愈不可能成為企業(yè)的閃耀新星。 事實(shí)上，西門子的經(jīng)驗(yàn)，顯示一項(xiàng)重要的訊息，就是任何一個企業(yè)都可以發(fā)揮企業(yè)家精神，讓管理者跳脫熟悉的職位角色，來解決問題，而非總是向外求助。 松下公司的培訓(xùn)之道 松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進(jìn)展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的集中智慧的全員經(jīng)營作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。 松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出松下電器公司是制造什么的問題，說松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價：別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用。 對于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。 現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有教育訓(xùn)練中心，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所，主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。 松下的職工教育是 從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進(jìn)入八個月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)，才能分配到工作崗位上。為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法： 第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門申請，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提撥使用。 第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。 第三，社內(nèi)留學(xué)制度：技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。 第四，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除向歐美各國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。 由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀(jì)較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。 在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨(dú)到的見解： 一、注重人格的培養(yǎng) 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。 二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng) 對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。 三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷 沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進(jìn)公司以至社會的繁榮。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識，就會有準(zhǔn)確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失敗。所以，在平常應(yīng)該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。所以，應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價值判斷。 四、訓(xùn)練員工的細(xì)心 細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。 五、培養(yǎng)員工的競爭意識 松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。 六、重視知識與人才相結(jié)合 知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利福特說過的一句話：超好的技術(shù)員，越不敢活用知識。說明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內(nèi)，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。 松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識。這樣，學(xué)問和知識會成為巨大的力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點(diǎn)。 七、惡劣環(huán)境促使成功 松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。適才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希渲眠m當(dāng)?shù)娜瞬?；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。 八、人才要配合恰當(dāng) 聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。松下舉例說，三個能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會長、社長和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務(wù)。有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來，并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤。而那位改投資到別家企業(yè)的社長，自擔(dān)任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力，表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能，也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動。可是，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。 一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會等于零，更可能是個負(fù)數(shù)。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調(diào)配。 九、任用就得信任 松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。 領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說：這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？或者想：像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？領(lǐng)導(dǎo)者常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。現(xiàn)代社會最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的樹立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 十、采用強(qiáng)過自己的人 松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。 十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不當(dāng)，則會埋沒人才。如果從這個觀點(diǎn)來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。 日本人的性情是：組織愈大的機(jī)構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂官僚作風(fēng)愈濃厚。 但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。因此，其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力，而實(shí)際上，每個人也會很賣力地工作。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 十二、不能忽略員工的升遷 適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取因才適用的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量，是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是，在實(shí)行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護(hù)，對于整個公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。 松下公司，就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種為所當(dāng)為的信念。他們認(rèn)為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望，將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢姡k理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成，正是建立在無數(shù)個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡全員經(jīng)營，宣傳搞好經(jīng)營是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說：如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。對于職工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對待，按成效分成1-9等，有的表揚(yáng)，有的獎勵，貢獻(xiàn)大的給予重獎。總之，每一項(xiàng)建議，都會得到滿意的答復(fù)。 在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的松下董事長頌德福會，實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等。公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。 柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法 人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產(chǎn)的第一線，造就了一個人才庫。 每當(dāng)公司內(nèi)部有領(lǐng)班職務(wù)出現(xiàn)空缺時，如何從內(nèi)部升遷，往往令主管人員相當(dāng)頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因?yàn)樗麄兪羌夹g(shù)最純熟的，或年資最老的。該項(xiàng)職務(wù)所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內(nèi)。甚至有的人認(rèn)為，能夠找到一個肯點(diǎn)頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經(jīng)常發(fā)生。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，也可作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班，而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認(rèn)清該項(xiàng)職務(wù)的特性，然后尋找最合適的人。一位忠實(shí)、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價值的無形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領(lǐng)班人才，定能保有最認(rèn)真、也最具效率的領(lǐng)班生產(chǎn)隊(duì)伍。 這類的領(lǐng)班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。先以嚴(yán)格的選擇評定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人后，再施以相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展課程來培養(yǎng)他們。 以下就是柯達(dá)公司的做法： 柯達(dá)公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強(qiáng)大的競爭。團(tuán)隊(duì)合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎(chǔ)，而領(lǐng)班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊(duì)伍能否達(dá)到生產(chǎn)策略的目標(biāo)，很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風(fēng)。所以這樣的監(jiān)督者應(yīng)該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進(jìn)步的管理技巧。 柯達(dá)公司針對此問題的作法是，設(shè)計(jì)一項(xiàng)選才與培訓(xùn)計(jì)劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨(dú)特的地方是，選才過程的嚴(yán)厲以及領(lǐng)班在接受任命前即已先接受培訓(xùn)。該公司的團(tuán)隊(duì)管理手冊說明道：目標(biāo)是要使一人力計(jì)劃正常運(yùn)作，以符合未來所需，先行培訓(xùn)有潛力者，以便隨時派上用場；謊災(zāi)麓錒駒諫諞幌嘰叢熗艘慌瞬擰? 選才的過程 柯達(dá)公司的方針是，領(lǐng)班人才必須在內(nèi)部尋找，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個問題： 1.領(lǐng)班人才須具有哪些特點(diǎn)？ 2.如何在現(xiàn)有員工中，發(fā)掘具有此類特點(diǎn)的人？ 經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達(dá)公司理想的領(lǐng)班人才應(yīng)該是：當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。該公司的培訓(xùn)經(jīng)理托尼?庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務(wù)之職責(zé)所在，以及完成該職責(zé)所需之才能。除非你對所需要的主管人才有相當(dāng)了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。下一步就是開始尋找合適的人才。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報(bào)告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓(xùn)計(jì)劃。他說：我們希望得到他們對該計(jì)劃的承諾與支持。因?yàn)楸仨毜玫剿麄兊耐猓鞴苋藛T才能參與評估工作，員工才有時間參加培訓(xùn)計(jì)劃。沒有主管的支持，整個計(jì)劃勢必?zé)o以為繼。 我會成功 評估中心是柯達(dá)公司選才過程的骨干。該公司的評估中心已有多年基礎(chǔ)，原用來決定