如何形成閉環(huán)管理.doc

.如何形成閉環(huán)管理我們怎么了？工作龍頭蛇尾；我們到底怎么了？工作有頭無尾。時常主管在問，下屬也在問。這顯然是陷入了“隨機管理”的亂麻之中。如何解決呢？有一種管理工具叫做“閉環(huán)管理”，它會給我們提供很好的幫助。P（計劃）D（實施）C（檢查）A（提高）循環(huán)，這個名字想必耳熟能詳，但要靈活地進行操作應(yīng)用大有仔細談?wù)摰谋匾?。在討論這個問題之前，我們先看一下下面的這個游戲。電視畫面上我們經(jīng)?？吹竭\輸傳物的比賽游戲，游戲的內(nèi)容是從倉庫通過運輸帶將貨物裝到卡車上，然后送到指定地點。第一種情況是傳送一種貨物，隨著節(jié)拍的加快，運送到指定地點的貨物越來越多，達到最佳值。但當(dāng)節(jié)拍繼續(xù)加快到一定程度時，裝車的人會因迎接不暇以至于貨物散落到地上，送到指定地點的貨物會越來越少。第二種情況是傳送兩種貨物，但要從中分選出一種裝在卡車上，你會發(fā)現(xiàn)運送到指定的地點的貨物遠沒有達到運送一種貨物的最佳值。第三種情況是傳送三種貨物，參賽者已經(jīng)預(yù)感到他不能達到最佳值目標(biāo)，所以只是嘗試了一下，便退出了比賽。在這個運輸路徑當(dāng)中，從倉庫發(fā)出貨物的人的績效是越來越佳，而整個比賽的結(jié)果卻是越來越差，常常我們把責(zé)任歸結(jié)于裝車的人，但其實不然，那個在倉庫發(fā)出計劃的人出了錯。一、實現(xiàn)閉環(huán)管理的關(guān)鍵一步是管理者懂得將什么納入計劃。那就是得會識別該做什么事，有足夠的洞察能力，評估未來，預(yù)做準(zhǔn)備，堅決不能把資源和人力消耗在細碎和結(jié)果無望的事情上。計劃是什么？決定目標(biāo)和如何達成目標(biāo)的一個程式，有三個特征：一是前瞻性的思考，判斷未來可能的狀況。二是下達決策指令，決策未來想達成的狀況。三是進行目標(biāo)導(dǎo)向，規(guī)劃各個目標(biāo)，以達到期望的狀況。有一種矩陣方法可以幫助我們?nèi)绾巫R別計劃指令，即將事物分成四類： 一類是 重要急切的二類是 重要不急切的三類是 不重要急切的四類是 不重要不急切的管理者可以從繁復(fù)的事物中理出關(guān)鍵的重要的將其納入計劃，因此來說成功的管理者，一定是一個成功的計劃決定者。二、閉環(huán)管理中的第二階段是實施階段。要解決“誰”及“如何做”的問題。管理者必須懂得用人與授權(quán)，切忌不要置部門與分工而不顧，臨時搭臺，造成組織框架的功能混亂。而且重要的是要以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓執(zhí)行者特別清楚結(jié)果與速度的恰當(dāng)原則：那就是僅僅目標(biāo)達到預(yù)期結(jié)果的有績效；只是時間進度達到預(yù)期結(jié)果的無績效。執(zhí)行計劃完成部門工作時，需和部屬做大量的溝通。溝通可以起到和部屬互動的效果。有效的溝通能正確地傳達上級的方針目標(biāo)；有效的溝通能贏得部署的合作和匯集大家的智慧，培育良好的人際氛圍。以共同面對要進行的工作。擔(dān)當(dāng)實施的部門和個人必須就6個方面的問題與管理者充分達成一致，即什么時間?什么地方？什么資源？誰來做？什么目標(biāo)？如何做？管理者要充分聽取下屬的建議，要知道一個領(lǐng)航者是沒有多余的時間花在研究輪機上。實施者要善于借助于已獲得的經(jīng)驗，這個經(jīng)驗可以是自己或別人的，也可是內(nèi)部的或外部的，這樣可以達到事半功倍的效果。不是所有的實施方案都要出現(xiàn)于紙面，有的可以裝在腦海里，但有形的和無形的實施方案必須是團隊內(nèi)用語言表述時是清晰的。這里我們還可以借助矩陣圖的思考方法來操作： 一類是跨部門時間跨度大二類是不跨部門時間跨度大三類是跨部門時間跨度小四類是不跨部門時間跨度小管理者必須對那些容易逃離你的視野的項目要求做出書面的實施計劃。時間跨度大的可以實行階段目標(biāo)。三、閉環(huán)中的第三階段是檢查與評定。第二階段的效果和時間是實施計劃的核心內(nèi)容，同時也是檢查評定的關(guān)注點，檢查評定的目的在于及時消除影響預(yù)期目標(biāo)的原因，達到獲得解決或提高的目的。而不是發(fā)現(xiàn)問題的現(xiàn)象。有一則蜘蛛修網(wǎng)的故事很有啟迪，一座破舊的寺廟里。住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天寺廟的屋頂塌掉了，幸運的是剩下四周的屋檐。蜘蛛沒有受傷，依然在各自的地盤上編制新的蛛網(wǎng)。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被弄破，一只小鳥飛過，一陣微鳳刮起，都會讓它忙活半天修補自己的網(wǎng)，于是它去問屋檐下的蜘蛛：我們的絲沒有區(qū)別，工作的方法也沒有改變，為什么我的網(wǎng)總是要破，而你的卻沒事？屋檐下的蜘蛛笑著說，難道你沒有發(fā)現(xiàn)屋頂已經(jīng)沒有了嗎？修網(wǎng)固然很重要，但網(wǎng)破的原因不解決，問題依然會重復(fù)發(fā)生。管理者在管理第三階段關(guān)鍵是管理好自己，也就是管住自己的時間，通常采用的是管理日志和紙片的方法，將每日、每周、每月等時間段里要檢查評定的事情列舉清楚，作好時間搭配的目的在于掌握工作的節(jié)奏和防止遺忘。僅憑大腦做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遺漏或重導(dǎo)“隨機管理”。評價要有實據(jù)，這個實據(jù)的采集管理者應(yīng)該是主動的，多途徑的，測量的尺度決定了你對效果的判定程度，因此得到改善的部門或內(nèi)部顧客的實據(jù)是你對實施者最好的驗證評價著眼點。激勵是對評價的延續(xù)，激勵能力績效。評價的對象是績效，但激勵的對象要回饋到人，因為人是一切活動的主體，沒有對人能力的開發(fā)，企業(yè)的任何工作就無從談起，所以關(guān)鍵是要把人這枚棋子做活。對人的激勵可以是榮譽、獎金、升級等滿足其某些愿望的東西，它不同于對事情的績效評價：目標(biāo)、程度、效果。閉環(huán)管理工具是用來進行管理提升或改善活動的，不是所有人必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)，所以要以激勵為主；它不同于管理規(guī)范，程序和制度是每個人必須遵守的最低標(biāo)準(zhǔn)，對跳躍程序、違規(guī)違章者必須處罰。四、閉環(huán)管理的提高階段是一個閉環(huán)的結(jié)束也是另一個閉環(huán)的開始。此階段應(yīng)把已經(jīng)獲得的成績納入規(guī)范成為新的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，把需要繼續(xù)提高的東西納入新的循環(huán)。修正和固化標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范是對工作水準(zhǔn)的一次提升，也是對工作質(zhì)量搭起的一個新的臺階。管理好標(biāo)準(zhǔn)是就能維持好工作績效，也就是找到了穩(wěn)定的參照物，消除了波動和出現(xiàn)再次下滑的根源，以此鞏固此循環(huán)獲得的成績。確定需要繼續(xù)進行提高的要素時，要采用多角度觀察分析的方法。例如我們要確定一套房子要從地面、空中、前、后、左、右六個方向去觀察了解才能做出較為準(zhǔn)確的判斷，要知曉一個產(chǎn)品的優(yōu)勢要從數(shù)量、質(zhì)量、價格、防護、交付等方面去綜合考慮。事物都有兩方面：即利與弊，被納入提高或再提高的項目必須是確切的利大于弊。為便于決策也可以利用矩陣圖進行分析： 利大于弊 利弊相當(dāng)利弊不定 利小弊大借鑒和復(fù)制別人的成功是可取的，若總是復(fù)制自己的成功，這大不可取。面對粗如牛腰細如牛毛的管理切入點應(yīng)該放在牛腰上，總不能因為去梳理牛毛時獲得了成功，下一個循環(huán)還盯著這個要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一樣地細，系統(tǒng)吻合合理，獲得的收益才會更巨大。五、持續(xù)改進就是PDCA不斷循環(huán)。從一個閉環(huán)走向另一個更高的閉環(huán)，使用操作的關(guān)鍵是會把握穩(wěn)定和提高這兩要素。PDCA循環(huán)，每一個循環(huán)為一個提高期，兩個循環(huán)間為穩(wěn)定期，這樣就形成了階梯式的上升，而不是直線上升，所以持續(xù)改進是在提高和穩(wěn)定中交替進行，沒有提高就無需穩(wěn)定，沒有穩(wěn)定也無需提高。管理者要用敏銳的眼光觀察提高中的變量和穩(wěn)定中的穩(wěn)定期，以確保持續(xù)改進活動不因起落波動而夭折?？傊?，閉環(huán)管理同其他一樣是一種工具，管理的工具是次