WK建筑公司薪酬體系再設(shè)計(jì).doc

吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文吉林財(cái)經(jīng)大學(xué) 畢業(yè)論文WK建筑公司薪酬體系再設(shè)計(jì)學(xué) 院 亞泰工商管理學(xué)院 專業(yè)班級(jí) 人力資源管理1114 學(xué)生姓名 陳曦 學(xué) 號(hào) 0802111414 指導(dǎo)教師 段偉花 職 稱 副教授 二 一 三 年 三 月畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)論文，是本人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。論文作者簽名： 年 月 日摘要薪酬管理是人力資源管理的核心，建筑行業(yè)的薪酬已成為管理的瓶頸問(wèn)題。隨著今年來(lái)建筑行業(yè)的發(fā)展以及建筑企業(yè)的用人制度的改革創(chuàng)新，薪酬制度成為影響企業(yè)人力資源配置的一個(gè)越來(lái)越重要的因素?，F(xiàn)行的崗位工資制度和技能工資制度雖然各有優(yōu)點(diǎn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足區(qū)分員工相對(duì)價(jià)值的要求。建筑企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工地點(diǎn)、施工項(xiàng)目、工程大小、歷時(shí)長(zhǎng)短、施工難度等都千差萬(wàn)別。缺乏公平，缺乏彈性的薪酬制度以及成為建筑企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的阻礙。本文分析了WK建筑公司在薪酬設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀存在薪酬缺乏激勵(lì)性、職位晉升難薪酬、體制內(nèi)部的公平度不夠、薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，將先進(jìn)的薪酬管理理念與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，通過(guò)薪酬調(diào)查、職位分析與評(píng)價(jià)等手段對(duì)公司薪資和獎(jiǎng)金等進(jìn)行調(diào)整從而設(shè)計(jì)一套適用的員工薪酬體系，并通過(guò)一系列薪酬體系實(shí)施的保障措施促進(jìn)WK建筑公司人力資源管理方面的進(jìn)展?！娟P(guān)鍵詞】 薪酬管理 建筑 彈性 AbstractCompensation management is the core of human resource management, the construction industry has become the bottleneck problem of management of the salary. With the development of this year the construction industry and construction enterprises by reform and innovation system, salary system become more and more important influence factors of a enterprise human resource allocation. Post salary system and skill salary system present although each have advantages but can not meet the requirements of the relative value of rewarding employees. Construction enterprises have their own characteristics, construction sites, construction project, project size, duration,construction difficulty are different. Lack of fairness, the lack of flexibility of salary system and become an important obstacle of development of construction enterprises.This paper analyzes the current situation WK construction company in the pay structure of the lack of existence of incentive pay, job promotion difficult to pay, fairness within the system is not enough, unreasonable salary payment structure and other issues, advanced management concepts and their actual salaries combined through salary survey, job analysis and evaluation tools for companies to adjust salaries and bonuses in order to design a suitable employee remuneration system, and to promote the progress of the construction company WK human resources management compensation system through a series of safeguards implementation.Keyword: salary management construction elasticity目錄一、前言1（一）研究意義1（二）理論基礎(chǔ)1二、WK建筑公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題2（一）WK建筑公司簡(jiǎn)介2（二）WK薪酬體系現(xiàn)狀4（三）wk建筑公司薪酬體系存在的問(wèn)題5三、WK建筑公司薪酬體系設(shè)計(jì)6（一）設(shè)計(jì)原則6（二）設(shè)計(jì)思路7（三）WK建筑公司薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容8四、薪酬體系實(shí)施的保障13（一）成立薪酬工作小組13（二）建立有效的績(jī)效考核制度14（三）注重薪酬溝通14（四）定期進(jìn)行薪酬調(diào)整14 參考文獻(xiàn)15一、前言（一）研究意義薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。而建筑企業(yè)要想在公平競(jìng)爭(zhēng)中求得不斷發(fā)展，就必須進(jìn)行卓有成效的薪酬管理，以實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立培養(yǎng)、吸引、用好和留住人才的機(jī)制，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其在國(guó)有建筑企業(yè)，酬制度過(guò)于繁雜，按不同崗位特點(diǎn)的薪酬體系還未形成、薪酬不能體現(xiàn)員工的企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大小、薪酬的市場(chǎng)決定機(jī)制還未形成，存在著員工薪酬和市場(chǎng)價(jià)格不相符的現(xiàn)象且薪酬沒(méi)有和考核聯(lián)系起來(lái)，浮動(dòng)工資“浮而不動(dòng)”。除此以外分配方式比較單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。阻礙著國(guó)有建筑企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。作為湖南知名的國(guó)有建筑公司，WK建筑公司也不例外。本文以WK公司為例，探討其公司薪酬設(shè)計(jì)方面存在的問(wèn)題，通過(guò)結(jié)合實(shí)際，設(shè)計(jì)一套適合國(guó)有建筑公司發(fā)展的薪酬體系。（二）理論基礎(chǔ)1.需要層次理論與雙因素理論需要層次理論是由著名的比較心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家馬斯洛提出的。馬斯洛認(rèn)為人的需求強(qiáng)度是有差異的，他們按照先后順序從高到低依次表現(xiàn)為五個(gè)方面：生理、安全、歸屬、尊嚴(yán)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出，赫茲伯格認(rèn)為，工作動(dòng)機(jī)的激勵(lì)應(yīng)從兩方面入手，其中保健因子指人們工作中的客觀情況涉及的因素，激勵(lì)因子則涵蓋一些與工作有內(nèi)在聯(lián)系的因素。提供保健因子只能消除不滿意，但不一定能激勵(lì)員工。而工作動(dòng)機(jī)的激勵(lì)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)激勵(lì)因子的提供。赫茲伯格指出，這些內(nèi)在的激勵(lì)因素是推動(dòng)員工積極進(jìn)取的原動(dòng)力，能夠使員工的滿意度可得意提升，所以應(yīng)給予足夠的重視。另一方面，保健因素的處理不當(dāng)帶給員工的不滿的影響卻大于激勵(lì)因素。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，無(wú)論激勵(lì)因子保健因子都應(yīng)該給予充分考慮。由此，想要有效的激勵(lì)員工，首先需要明確員工目前處于的需要層面，將需要層次理論與雙因素理論進(jìn)行有效結(jié)合，從而設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)性薪酬體系。 2.公平激勵(lì)理論公平理論由斯達(dá)西亞當(dāng)斯提出。這一理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入與付出比與他人的收入付出比與他人的收入付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。在公平理論中，員工所選擇的與自己進(jìn)行比較參照對(duì)象是一個(gè)重要變量，可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。公平理論認(rèn)為，每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們對(duì)自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。他們以對(duì)工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認(rèn)可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出所得比和其他人相比不平衡，就會(huì)產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會(huì)成為他們追求公平和平等的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，根據(jù)情況不同會(huì)有不同的反應(yīng)。二、WK建筑公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題（一）WK建筑公司簡(jiǎn)介WK建筑公司是以建筑業(yè)、礦業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)為三大主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，先后隸屬于國(guó)家冶金部、中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司、國(guó)家有色金屬工業(yè)局，2001年1月劃歸湖南省管，2003年列入湖南省人民政府重點(diǎn)扶持發(fā)展的20家大型企業(yè)集團(tuán)之一，2006年7月成為國(guó)有世界500強(qiáng)企業(yè)的成員企業(yè)。董事會(huì)黨委監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部控制審計(jì)部工程事業(yè)部成本管理部總承包事業(yè)部國(guó)際事業(yè)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人力資源部安全環(huán)保部門(mén)信息管理部黨群工作部法律事業(yè)部企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部投資事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目部第一工程分公司第二工程分公司第三工程分公司圖一 WK公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）WK薪酬體系現(xiàn)狀在wk建筑公司中，薪酬由四個(gè)板塊構(gòu)成：分別是基本崗薪、獎(jiǎng)金、福利及津補(bǔ)貼。 圖二 wk公司薪酬結(jié)構(gòu)示意圖基本崗薪方面，基本崗薪一般占工資總額40%左右，根據(jù)每個(gè)城市的物價(jià)水平，平均工資水平不同，會(huì)有相應(yīng)的不同；但作為比較大的國(guó)有企業(yè)，總體來(lái)說(shuō)比同行高出5%-8%。但是由于不患寡而患不均的思想，在不同部門(mén)之間實(shí)習(xí)著平均主義薪酬。獎(jiǎng)金反面，獎(jiǎng)金會(huì)在年底統(tǒng)一發(fā)放，但是由于WK建筑公司實(shí)行的嚴(yán)格的薪酬保密制度。最后在福利方面，作為大型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)實(shí)行的是五險(xiǎn)兩金的福利政策。五險(xiǎn)兩金包括：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、生育、工傷保險(xiǎn)，住房公積金、企業(yè)年金。補(bǔ)貼：過(guò)節(jié)費(fèi)、防暑防寒費(fèi)、女職工衛(wèi)生費(fèi)、交通補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、等相對(duì)其他行業(yè)有更加完善的福利政策。 （三）wk建筑公司薪酬體系存在的問(wèn)題1.薪酬缺乏激勵(lì)性在wk建筑公司的薪酬結(jié)構(gòu)由四個(gè)板塊組成，占住要地位的獎(jiǎng)金處于嚴(yán)格的保密中，員工們不了解彼此的獎(jiǎng)金，也不了解自己對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值所在。薪酬的激勵(lì)作用難以體現(xiàn)。同時(shí)在同級(jí)的崗位上，基本崗薪是一樣的，導(dǎo)致員工會(huì)認(rèn)為工作的好壞與薪酬沒(méi)有直接的關(guān)系，打擊到了員工在未來(lái)工作中的積極性。2.職位晉升難在WK建筑公司中，基本崗薪與職級(jí)掛鉤，國(guó)企中的論資排輩現(xiàn)象雖然不明顯，但是還是很大程度上的反應(yīng)在了WK建筑公司的晉升上，晉升通道狹窄，進(jìn)而影響到員工的基本薪資。與此同時(shí)，員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，發(fā)展的通道不暢，最終影響到薪酬的不理想，導(dǎo)致員工對(duì)前途的信心不足。3.薪酬體制內(nèi)部的公平度不夠薪酬制度需要結(jié)合科學(xué)、公正、公平的績(jī)效考核，因?yàn)橹挥猛ㄟ^(guò)績(jī)效考核，員工才能得到與其給企業(yè)貢獻(xiàn)相匹配的薪酬。使薪酬制度實(shí)現(xiàn)真正的公平，進(jìn)而激勵(lì)員工。否則就會(huì)使“在其位不謀其政”的現(xiàn)象頻繁的發(fā)生。對(duì)那些進(jìn)入職場(chǎng)沒(méi)多久對(duì)未來(lái)充滿憧憬，對(duì)企業(yè)付出熱情的年輕人受挫；在不患寡而患不均的思想蔓延的國(guó)企中績(jī)效考核尤為重要。Wk公司也不例外，在實(shí)際操作中并沒(méi)有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將浮動(dòng)工資當(dāng)成了每月必發(fā)的獎(jiǎng)金，使浮動(dòng)工資“浮而不動(dòng)”，形成了新一輪的平均主義。4.薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理WK建筑公司的工資、獎(jiǎng)金只是單一的貨幣。內(nèi)部的員工沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)到自己的薪酬那自己僅占40%左右的基本崗薪與外部的其他行業(yè)進(jìn)行比較，但是由于薪資結(jié)構(gòu)的不同，經(jīng)常使自己感到非常的失望?？v然在公司業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，福利薪酬越來(lái)越高的情況下，員工仍然感受不明顯。三、WK建筑公司薪酬體系設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)原則 薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。1.內(nèi)部公平性按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。2.外部競(jìng)爭(zhēng)性保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。3.與績(jī)效相關(guān)性薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.激勵(lì)性薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開(kāi)放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。5.可承受性確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（二）設(shè)計(jì)思路針對(duì)WK建筑公司薪酬體系所暴露的問(wèn)題：薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性、職位晉升難，導(dǎo)致薪酬提升困難、薪酬體制內(nèi)部的公平度不夠、薪酬的發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理、 行業(yè)薪酬市場(chǎng)機(jī)制不完善，存在著員工薪酬和市場(chǎng)價(jià)格不相符的現(xiàn)象設(shè)計(jì)新的薪酬體系。設(shè)計(jì)程序：薪酬調(diào)查-職位分析-崗位評(píng)價(jià)-薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（1）薪酬調(diào)查企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解WK建筑公司不同部門(mén)員工最關(guān)注和最想改變的薪酬模式。進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集WK建筑公司總部所在的長(zhǎng)沙周邊行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等信息。薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才。（2）職位分析與評(píng)價(jià) 結(jié)合WK建筑公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析。確定不同崗位在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)。崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。通過(guò)比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。最后建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系。在這種薪酬體系下，只要員工的技術(shù)、能力提高，就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。在薪酬設(shè)計(jì)中建立企業(yè)核心的專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升通道，如工程系列、經(jīng)濟(jì)系列、財(cái)務(wù)系列，特別是建立藍(lán)領(lǐng)工人技師的薪酬晉升通道。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決于行政職務(wù)以及白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)的薪酬倒掛問(wèn)題。只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可以獲得薪酬的增加，而不必斤斤計(jì)較職務(wù)晉升，不愿當(dāng)藍(lán)領(lǐng)。向職工傳遞以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、鉆研技術(shù)。（三）WK建筑公司薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容在WK建筑公司中，不同崗位的人員工作職責(zé)、能力各有不同，而且其需求和發(fā)展的方向也有所差異。應(yīng)對(duì)不同崗位進(jìn)行有效的崗位評(píng)價(jià)，在人力資源部的主導(dǎo)下，在各個(gè)部門(mén)的積極配合下編制有效的崗位說(shuō)明書(shū)。然后，針對(duì)不同的員工所處的崗位，根據(jù)其工作任務(wù)、責(zé)任和特征，為其設(shè)計(jì)適合的薪酬制度。同時(shí)，對(duì)比其他中小型的建筑公司的薪酬，發(fā)現(xiàn)雖然略高于其他建筑公司，薪酬水平在市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，高于市場(chǎng)平均水平，繼續(xù)沿用以往的市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以吸引和留住優(yōu)秀的人才。1.直接薪酬設(shè)計(jì)員工薪酬由基本工資、獎(jiǎng)金和其他三部分構(gòu)成?；竟べY為固定收入，按月支付；獎(jiǎng)金為浮動(dòng)收入，按年核定，分月或一次性支付。其他包括各種保險(xiǎn)、補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利等，根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定和本公司具體規(guī)定支付。(一)基本工資員工基本工資由崗位薪級(jí)工資和年功工資組成。基本工資=崗位薪級(jí)工資+年功工資。按月發(fā)放崗位薪級(jí):崗位薪級(jí)主要依照崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定，崗位評(píng)價(jià)是按照責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境等四大類28小類因素經(jīng)專家組綜合評(píng)定確定的。崗位薪級(jí)工資分為九個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)有五檔標(biāo)準(zhǔn)。員工初次進(jìn)入本制度時(shí)，原則上執(zhí)行崗位所在薪級(jí)第一檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)考慮到工資總額的逐年遞增和企業(yè)承受能力的相關(guān)性，本辦法所列薪酬總額最高不得超過(guò)公司利潤(rùn)的40%，達(dá)到或超出后需調(diào)整各檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)或重新制定分配辦法。員工崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，崗位薪級(jí)工資按照就近就高（晉升）或就近就低的（降低）原則進(jìn)入新崗位相應(yīng)的檔次。調(diào)整后的崗位薪級(jí)工資自聘任文件下達(dá)的次月一日起支付。表1 崗位薪級(jí)工資表崗位一檔二檔三檔四檔五檔9董事長(zhǎng)、總經(jīng)理80008副總總工程師600066007200780084007總經(jīng)理助理480052805760624067206財(cái)務(wù)總監(jiān)540059406480702075605市場(chǎng)主管、業(yè)務(wù)主管、人力資源主管后勤主管400044004800520056004圖書(shū)館資料管理、技術(shù)管理370039964292458848843會(huì)計(jì)、人力資源助理、工程造價(jià)師、質(zhì)量管理320034003600380040002出納、行政人員270029003100330035001司機(jī)、后勤人員24002500260027002800年功工資:體現(xiàn)員工在本公司工作時(shí)間的積累和貢獻(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)為20元/年。即每在公司工作一年，第二年每月工資增加20元。(二) 獎(jiǎng)金員工獎(jiǎng)金是公司為取得工作業(yè)績(jī)員工支付的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，由業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：子公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎(jiǎng)金，計(jì)算公式業(yè)績(jī)獎(jiǎng)=獎(jiǎng)金基數(shù)*員工考核系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)的計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金基數(shù)=5000元*（實(shí)際產(chǎn)值）/（年初預(yù)定產(chǎn)值）1/2 薪酬水平根據(jù)薪酬調(diào)查和對(duì)歷史薪酬?duì)顩r的分析確定，在薪酬水平既定的基礎(chǔ)上進(jìn)行試算，確定5000元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金基數(shù)。實(shí)際獎(jiǎng)金基數(shù)為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金基數(shù)乘以實(shí)際產(chǎn)值與預(yù)定產(chǎn)值的比值開(kāi)方，體現(xiàn)生產(chǎn)輔助類和職能類員工薪酬與整體產(chǎn)值的相關(guān)性。員工獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)本人的崗位職務(wù)級(jí)別和年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定?？己私Y(jié)果A+ABCD考核系數(shù)1.21.00.80.60人數(shù)比例小于10%70%-85%5%-10%小于5%小于5%表2考核系數(shù)表另外，考核系數(shù)直接用于崗位變動(dòng)，如下圖：考核結(jié)果連續(xù)兩年一“A+”和一“A”以上 連續(xù)三年“A”連續(xù)兩年“B”一年“B”一“C”崗位薪級(jí)晉升一級(jí)連續(xù)兩年一“C”和一“D”以下連續(xù)兩年“C”換崗，薪級(jí)下調(diào)一級(jí)待崗 圖三 考核與職位薪級(jí)變動(dòng)圖突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是公司頒發(fā)給有突出貢獻(xiàn)或業(yè)績(jī)特別優(yōu)異員工的一次性獎(jiǎng)金。公司副總經(jīng)理、總建筑師、總工程師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理獲得突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，需由公司總經(jīng)理提名，由公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定給予獎(jiǎng)勵(lì)，最高額度為10000元。（三）公司其他員工獲得突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，需由相應(yīng)的主管副總經(jīng)理提名，由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后給予獎(jiǎng)勵(lì)，最高額度為3000元。2.間接薪酬設(shè)計(jì)針對(duì)WK公司線現(xiàn)狀，在保持原有福利體系不變的情況下做處如下設(shè)計(jì)：基本社會(huì)保險(xiǎn)：公司為全體柜員繳納五險(xiǎn)兩金金?；窘蜓a(bǔ)貼：過(guò)節(jié)費(fèi)、防暑防寒費(fèi)、女職工衛(wèi)生費(fèi)、交通補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、等帶薪年假：根據(jù)工作年限不同，不同員工享有不同時(shí)間長(zhǎng)度的帶薪年假。表3 WK建筑公司年度帶薪休假方案年假類別級(jí)別累計(jì)工作1年1年累計(jì)工作5年5年累計(jì)工作10年累計(jì)工作10年帶薪年假（法定）全體員工5天7天10天15天事假：每次請(qǐng)假4小時(shí)以內(nèi)為帶薪事假，全年累計(jì)時(shí)間不得超過(guò)48小時(shí)。病假：?jiǎn)T工在工作時(shí)間因病需要休息超過(guò)一天（不含），憑二級(jí)以上醫(yī)院開(kāi)具證明可準(zhǔn)予病假。設(shè)施行福利項(xiàng)目：考慮到總部與施工部的不同，總部工作環(huán)境良好，考慮員工的日常運(yùn)動(dòng)，可提供室內(nèi)健身設(shè)施休息室； 而在項(xiàng)目部，條件相對(duì)較差的情況下，可有項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)健身卡。彈性福利計(jì)劃：彈性福利計(jì)劃又稱為自助餐式福利，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)了如下彈性福利方案。福利類型福利項(xiàng)目培訓(xùn)類業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，管理技術(shù)培訓(xùn)，碩士，博士。保險(xiǎn)類商業(yè)性補(bǔ)充言老保險(xiǎn)，大病保障險(xiǎn)、私人養(yǎng)車車輛險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等；其他直系親屬安排工作、子女就學(xué)補(bǔ)助、托兒津貼；員工培訓(xùn)為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要，WK建筑公司應(yīng)該進(jìn)行員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵就是看在這個(gè)企業(yè)里的人是否具有競(jìng)爭(zhēng)力、是否具有較強(qiáng)的工作能力。通過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)和提高，以最終達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。人才是企業(yè)最基本也是最重要的資源，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)如何把“人”變成“人才”可以說(shuō)是重中之重，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。這里我引用松下幸之助的一句話：“一個(gè)天才的企業(yè)家總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)職員的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。教育是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)大背景下的殺手锏，誰(shuí)擁有它誰(shuí)就預(yù)示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會(huì)對(duì)教育置若罔聞?！庇纱丝梢?jiàn)，員工培訓(xùn)對(duì)于公司未來(lái)快速發(fā)展所帶來(lái)的好處是毋庸質(zhì)疑的。在證券市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到投資這個(gè)詞，其實(shí)員工培訓(xùn)也是一種投資，而且員工培訓(xùn)是企業(yè)所冒風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。雖然說(shuō)員工培訓(xùn)并不是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑，但員工培訓(xùn)卻是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一。只有通過(guò)培訓(xùn)才能使員工的素質(zhì)得到提升；只有通過(guò)培訓(xùn)才能使管理者的意圖得到貫徹；只有通過(guò)培訓(xùn)才能使公司的制度得到具體落實(shí)；只有通過(guò)培訓(xùn)才能形成可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。不僅如此，員工通過(guò)員工的培訓(xùn)才能更好給員工制定更好的晉升通道。因此不僅僅是必需的，而且還是非常必要的。四、薪酬體系實(shí)施的保障薪酬體系關(guān)系到每一名員工的自身利益，直接影響著員工的積極性和穩(wěn)定性，對(duì)于柜員而言也同樣如此。新的薪酬體系設(shè)計(jì)的完成意味著管理該薪酬體系的任務(wù)的開(kāi)始。新的薪酬體系的實(shí)施，更需要相關(guān)的保障來(lái)確保其順利實(shí)施。（一）成立薪酬工作小組成立由人資部牽頭，各部門(mén)抽調(diào)人員組成的薪酬工作小組，對(duì)原有的工業(yè)服務(wù)業(yè)高管激勵(lì)模式進(jìn)行優(yōu)化。健全集團(tuán)公司外派高管人員的激勵(lì)與約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)外派高管人員的積極性與創(chuàng)造性，優(yōu)化高管薪酬模型，培育真正對(duì)WK建筑公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提高經(jīng)營(yíng)效益和管理水平。讓薪酬優(yōu)化工作順利進(jìn)行下去。（二）建立有效的績(jī)效考核制度在WK建筑公司的薪酬方案中，績(jī)效考核關(guān)乎著獎(jiǎng)金大小，而獎(jiǎng)金在WK公司薪酬中有很大的比重。要想順利實(shí)施新的薪酬體系,必須要有完整的績(jī)效考核制度做支撐,因此必須改善績(jī)效考核管理機(jī)制,在實(shí)踐中不斷提高和完善考核方法,量化考核指標(biāo),增強(qiáng)績(jī)效考核的公正性，對(duì)職工的個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)，從而更加的保障薪酬制度的公平性。（三）注重薪酬溝通勞動(dòng)報(bào)酬是在人工成本與員工的內(nèi)在需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，薪酬制度的公平性不僅取決于外在薪酬方式的公平性，更取決于員工內(nèi)在的滿意度，因此，新的薪酬方案的實(shí)施，