企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范操作指南(課件).doc

企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范操作指南第一章 導(dǎo)讀一、企業(yè)內(nèi)部控制體系（一）層次：第一層次：企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二層次：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引企業(yè)內(nèi)部控制審計指引（二）企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引:1、內(nèi)部環(huán)境類：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化2、控制活動類: 資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告3、控制手段類: 全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)二、企業(yè)內(nèi)部控制體系施行的時間：P3 表1-1 4個節(jié)點：時間、范圍三、企業(yè)內(nèi)部控制體系的重大創(chuàng)新：P4 表1-2企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范10點企業(yè)內(nèi)部控制配套指引4點四、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的主要任務(wù)：P4-5表1-33個角色，每一個角色的主要內(nèi)容，內(nèi)控要求第二章 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范一、基本規(guī)范框架結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范由總則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督、附則共七章組成。本規(guī)范所稱的內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。 二、內(nèi)部控制的目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。五個P10 1.是促進(jìn)遵循國家法律法規(guī)；2.是促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全；3.是促進(jìn)提高信息報告質(zhì)量；4.是促進(jìn)提高經(jīng)營效率和效果；5.是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。三、內(nèi)部控制的原則： （一）全面性原則。（二）重要性原則。 （三）制衡性原則。 （四）適應(yīng)性原則。 （五）成本效益原則。三、企業(yè)內(nèi)部控制主要包括下列要素： P12（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括：1.公司治理結(jié)構(gòu)： 2.機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。3.內(nèi)部審計機(jī)制。4.人力資源政策。 5.企業(yè)文化。 （二）風(fēng)險評估。P12風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。1.目標(biāo)設(shè)定。 2.風(fēng)險識別。（1）企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：人力資源因素管理因素自主創(chuàng)新因素財務(wù)因素安全環(huán)保因素（2）企業(yè)識別外部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：經(jīng)濟(jì)因素法律因素社會因素科學(xué)技術(shù)因素自然環(huán)境因素3.風(fēng)險分析。識別潛在風(fēng)險、固有風(fēng)險、剩余風(fēng)險，采用定性與定量相結(jié)合的方法。 4.風(fēng)險應(yīng)對。常見的風(fēng)險應(yīng)對策略：風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險承受風(fēng)險降低 風(fēng)險分擔(dān) （三）控制活動。P13控制活動：是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施一般包括：1.不相容職務(wù)分離控制。 授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄會計記錄與財產(chǎn)保管業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查對于不相容的職務(wù)如果不實行相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊行為。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”。2.授權(quán)審批控制。授權(quán)審批形式：常規(guī)授權(quán)：企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。時效性一般較長。特別授權(quán)：企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)。 企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。 3.會計系統(tǒng)控制。是通過對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄、歸集、分類、編報而進(jìn)行的控制。4.財產(chǎn)保護(hù)控制。財產(chǎn)保護(hù)控制的措施主要包括：財產(chǎn)記錄和實物保管定期盤點和賬實核對限制接近：貨幣資金、有價證券、貴重物品、存貨5.預(yù)算控制。分解預(yù)算控制的主要環(huán)節(jié)：確定預(yù)算的項目、標(biāo)準(zhǔn)和程序編制和審定預(yù)算預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和責(zé)任人的落實預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督預(yù)算差異的分析和調(diào)整預(yù)算業(yè)績的考核和獎懲6.運營分析控制。要求企業(yè)建立運營情況分析制度，綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析。 7.績效考評控制。績效考評控制的主要環(huán)節(jié)：確定績效考評目標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)體系選擇考核評價標(biāo)準(zhǔn)形成評價結(jié)果制定獎懲措施（四）信息與溝通。P16信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通,是實施內(nèi)部控制的重要條件。1.信息質(zhì)量。 信息是企業(yè)各類業(yè)務(wù)事項屬性的標(biāo)識，是確保企業(yè)經(jīng)營管理活動順利開展的基礎(chǔ)。2.溝通制度。信息的價值必須通過傳遞和使用才能體現(xiàn)。重要信息應(yīng)當(dāng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。3.信息系統(tǒng)。 運用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，減少或消除人為操縱因素。 4.反舞弊機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅持懲防并舉、重在預(yù)防的原則。反舞弊工作重點包括：未經(jīng)授權(quán)侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益。虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等。高管人員濫用職權(quán)。相關(guān)人員串通舞弊。（五）內(nèi)部監(jiān)督。P18內(nèi)部監(jiān)督：是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。1.日常監(jiān)督：是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。日常監(jiān)督的常見方式：在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中進(jìn)行監(jiān)督；在與員工溝通過程中進(jìn)行監(jiān)督；通過賬面記錄與實物資產(chǎn)的檢查進(jìn)行監(jiān)督；通過內(nèi)部審計活動進(jìn)行監(jiān)督。2.專項監(jiān)督:是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或某些方面進(jìn)行有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的范圍和頻率根據(jù)以下確定：風(fēng)險評估結(jié)果日常監(jiān)督的有效性內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率的確定根據(jù)：經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整經(jīng)營環(huán)境變化業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r實際風(fēng)險水平五要素之間的關(guān)系：P18內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)風(fēng)險評估是依據(jù)控制活動是手段信息與溝通是載體內(nèi)部監(jiān)督是保證內(nèi)部控制目標(biāo)、要素、原則之間的關(guān)系P19四、內(nèi)部控制的組織落實1.內(nèi)部控制的組織的形式:（1）董事會（2）審計委員會：是董事會下設(shè)的專業(yè)委員會（3）監(jiān)事會：對董事會建立與實施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，是一種層次更高、獨立性更高的再監(jiān)督。（4）經(jīng)理層：負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行，是企業(yè)經(jīng)營管理活動的最高執(zhí)行者。（5）內(nèi)部控制部門（6）內(nèi)部審計部門：內(nèi)部審計負(fù)責(zé)人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持通暢的溝通。（7）財會部門：應(yīng)貫穿經(jīng)營管理的全過程，在制定發(fā)展戰(zhàn)略分析評估作出決策環(huán)節(jié)扮演好關(guān)鍵的助手和參謀角色。（8）其他職能部門：法律部門、人事部門。2.內(nèi)部控制的設(shè)計程序3.內(nèi)部控制的實施體系由三個層面構(gòu)成：（1）以標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)為推動（2）以企業(yè)實施為主體（3）以政府監(jiān)管和社會評價為補(bǔ)充4.內(nèi)部控制的實施步驟 【圖1-11】P225.內(nèi)部控制的實施層面【圖1-12】P226.企業(yè)層面控制和業(yè)務(wù)層面控制的關(guān)系【圖1-13】P23業(yè)務(wù)流程層面控制主要是對工薪、銷售和采購交易的控制。第三章 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第一節(jié) 案例導(dǎo)入第二節(jié) 框架結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引分三類：內(nèi)部環(huán)境類指引控制活動類指引控制手段類指引，基本涵蓋了企業(yè)資金流實物流人力流信息流各項業(yè)務(wù)和事項?？刂苹顒宇愔敢⒖刂剖侄晤愔敢Q為業(yè)務(wù)層面控制。第三節(jié) 企業(yè)層面內(nèi)部控制 P28一、應(yīng)用指引第1號：組織架構(gòu)控制概念：組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)分為：企業(yè)治理層面 企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面目標(biāo)：為了促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運行機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，根據(jù)中華人民共和國公司法等有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，制定本指引。（一）組織架構(gòu)設(shè)計與運行中可能存在的主要風(fēng)險P29 1.治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險?？赡軐?dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險?？赡軐?dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。（二）企業(yè)組織設(shè)計的基本原則 P30（三）組織架構(gòu)的設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P301.治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計環(huán)節(jié)。決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)應(yīng)當(dāng)相互分離，形成制衡。（1）董事會對股東（大）會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。 （2）監(jiān)事會對股東（大）會負(fù)責(zé)。（3）經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。 2.對“三重一大”的特殊考慮。企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。 3.內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則綜合考慮。4.不相容職務(wù)相互分離。 不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。（四）組織架構(gòu)運行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P311.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范。（1） 治理結(jié)構(gòu)的完善。應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注：任職資格和履職情況 運行效果 （2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性。2.集團(tuán)公司對子公司的掌控。建立科學(xué)的投資管控制度。維護(hù)出資人權(quán)益子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。3.定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)缺陷的，及時優(yōu)化調(diào)整。應(yīng)用指引第2號：發(fā)展戰(zhàn)略 P31發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的五種規(guī)范定義（5P）：計劃、計謀、模式、定位、觀念。（一）發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施可能存在的主要風(fēng)險：P33 1.可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。 2.可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。 3.可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P331.綜合考慮各種影響因素。2.根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。3.對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證。4.董事會重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。發(fā)展戰(zhàn)略方案報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實施。（三）科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 P33具體包括：制定發(fā)展目標(biāo) 編制戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴(yán)格審批發(fā)展戰(zhàn)略（四）發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P331.加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)。2.將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實。3.做好發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作。4.保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。保障措施包括：培育相匹配的企業(yè)文化 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 整合內(nèi)外部資源 調(diào)整管理模式應(yīng)用指引第3號：人力資源控制人力資源：是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用;（1）是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉（2）是提升企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)（3）是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力（一）人力資源管理中的風(fēng)險 P35（1）導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（2）導(dǎo)致人才流失，經(jīng)營效率低下，關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。（3）導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。（二）人力資源引進(jìn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施嚴(yán)格審查應(yīng)聘人員的專業(yè)技術(shù)因素。（三）人力資源使用和退出環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施（1）人力資源使用：激勵約束機(jī)制（以績效為核心的分配激勵制度，關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度）（2）人力資源退出：“能上能下、能進(jìn)能出”應(yīng)用指引第4號：社會責(zé)任控制 P37社會責(zé)任：是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)。主要包括：安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)。（一）履行社會責(zé)任的風(fēng)險（1）導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故（2）導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)（3）導(dǎo)致企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)（4）導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定（二）安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施（三）產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施（四）企業(yè)如何履行社會責(zé)任社會責(zé)任是企業(yè)在社會活動中的名片，是提高企業(yè)知名度的有效方式。應(yīng)用指引第5號：企業(yè)文化控制 P38企業(yè)文化：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。（一）企業(yè)文化建設(shè)中的風(fēng)險P39（1）導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。（2）導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（4）導(dǎo)致并購重組失敗。（二）如何打造優(yōu)秀企業(yè)文化（1）充分體現(xiàn)以人為本的理念（2）要注重塑造企業(yè)核心價值觀、重點打造以主業(yè)為核心的品牌（3）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（三）企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點及控制措施P41企業(yè)文化評估應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注：（1）企業(yè)高管的責(zé)任履行情況（2）員工對核心價值觀的認(rèn)同感（3）管理行為與企業(yè)文化的一致性（4）企業(yè)品牌的社會影響力（5）參與企業(yè)并購重組融合度（6）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心（四）企業(yè)文化建設(shè)全流程 P41優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的重要保證。第四節(jié) 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號：資金活動控制 P42資金活動：是指資金流入與流出企業(yè)，以及資金在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的總稱，包括籌資投資資金營運資金活動內(nèi)部控制的基本原則 P43（一）資金活動的主要風(fēng)險 P45（1）籌資決策不當(dāng)：導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)（2）投資決策失誤：導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下（3）資金調(diào)度不合理、營運不暢：導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余（4）資金活動管控不嚴(yán)：導(dǎo)致資金被挪用、遭受欺詐（二）籌資活動中關(guān)鍵控制點及控制措施P45籌資活動按業(yè)務(wù)種類劃分：股權(quán)籌資 債權(quán)籌資籌資活動按環(huán)節(jié)劃分：籌資前預(yù)測與規(guī)劃 籌資中具體籌集資金 換本付息 分配股利1.籌資活動中關(guān)鍵控制點及控制措施關(guān)注：1.分級授權(quán)審批制度2.重大籌資應(yīng)實行集體審議或聯(lián)簽制度3.嚴(yán)禁擅自改變資金用途2.籌資活動的業(yè)務(wù)流程 設(shè)計籌資活動的內(nèi)部控制制度，首先必須深入分析籌資業(yè)務(wù)流程。3.籌資業(yè)務(wù)的會計控制（1）對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理（2）妥善保管籌資合同、收款憑證、入庫憑證（3）做好資金管理工作，隨時掌握資金情況（4）協(xié)調(diào)好籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)，降低資金成本（三）投資活動中關(guān)鍵控制點及控制措施 P47投資活動是指對外的。境外投資還應(yīng)考慮政治、經(jīng)濟(jì)、金融、法律、市場等環(huán)境因素。1.投資活動中關(guān)鍵控制點、控制目標(biāo)及控制措施P48（1）提出投資方案（2）投資方案審批（3）編制投資計劃（4）實施投資方案（5）投資資產(chǎn)處置控制2.投資活動的業(yè)務(wù)流程P49【圖1-26】3.投資業(yè)務(wù)的會計控制（1）按照會計準(zhǔn)則的要求，反映真實情況（2）妥善保管投資合同、出資證明等法律文書（3）建立投資管理臺賬（4）關(guān)注投資項目的營運情況，合理計提減值準(zhǔn)備 （四）資金營運關(guān)鍵控制點及控制措施 P501.主要目標(biāo)：（1）保持生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡（2）促進(jìn)資金合理循環(huán)和周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率（3）確保資金安全2.資金營運活動的主要流程 P50（1）資金收付需要以業(yè)務(wù)發(fā)生為基礎(chǔ)（2）企業(yè)授權(quán)部門審批（3）財務(wù)部門復(fù)核（4）出納或資金管理部門在收款人簽字后支付資金3.關(guān)鍵控制點及控制措施P51審批、復(fù)核、收支點、記賬、對賬、保管、銀行賬戶管理、票據(jù)與印章管理。資金活動控制是最容易出問題的地方。應(yīng)用指引第7號：采購業(yè)務(wù)控制P51采購：是指企業(yè)購買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項等相關(guān)活動。采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，既是“實物流”，又是“資金流”。（一）采購活動中的主要風(fēng)險 P521.采購計劃安排不合理：造成庫存短缺或積壓，導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或資源浪費2.供應(yīng)商選擇不當(dāng)：導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高3.采購驗收不規(guī)范:導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損 （二）采購活動的關(guān)鍵內(nèi)部控制 P541.職責(zé)分工采購業(yè)務(wù)的不相容崗位包括：（1）請購與審批（2）供應(yīng)商的選擇與審批（3）采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批（4）采購、驗收與相關(guān)記錄（5）付款的申請、審批與執(zhí)行2.購買、付款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點、控制目標(biāo)及控制措施 P54（1）計劃（2）請購（3）選擇供應(yīng)商（4）確定采購價格（5）簽訂協(xié)議或合同（6）供應(yīng)過程管理（7）驗收（8）付款（9）會計控制合理的采購業(yè)務(wù)控制，能夠使企業(yè)增加流動資金，保證企業(yè)順利生產(chǎn)。應(yīng)用指引第8號：資產(chǎn)管理控制 P55資產(chǎn)：是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（一）資產(chǎn)管理中的主要風(fēng)險 P561.存貨積壓流動資金占用量過量、存貨價值貶損； 存貨短缺生產(chǎn)中斷。2.固定資產(chǎn)更新改造不夠缺乏競爭力； 使用效能低資產(chǎn)價值貶損； 維護(hù)不當(dāng)安全事故頻發(fā)； 產(chǎn)能過剩資源浪費。3.無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清法律糾紛； 技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。（二）、存貨管理控制的主要內(nèi)容：P561.一般生產(chǎn)企業(yè)的存貨業(yè)務(wù)流程：取得驗收倉儲保管生產(chǎn)加工盤點處置2.存貨內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點、主要風(fēng)險與控制措施 P58（1）取得存貨（2）驗收入庫（3）倉庫保管（4）領(lǐng)用發(fā)出（5）盤點清查（6）存貨處置注意：外購存貨應(yīng)關(guān)注來源、合同、發(fā)票、數(shù)量、質(zhì)量 自制存貨應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量（三）固定資產(chǎn)管理控制的內(nèi)容：1.固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程：取得驗收移交日常維護(hù)更新改造淘汰處置2.固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點、主要風(fēng)險與控制措施 P60（1）取得（2）登記造冊（3）運行維護(hù)（4）升級改造（5）資產(chǎn)清查（6）抵押質(zhì)押（7）處置應(yīng)關(guān)注購置的必要性、使用的效率性、資產(chǎn)的安全性、關(guān)聯(lián)交易和處置定價（三）無形資產(chǎn)管理控制的內(nèi)容P621.無形資產(chǎn)管理的流程取得驗收及落實權(quán)屬自用或授權(quán)使用安全防范技術(shù)升級與更新?lián)Q代處置與轉(zhuǎn)移2. 無形資產(chǎn)管理的關(guān)鍵控制點和控制措施 P62（1）取得與驗收（2）使用與保全（3）技術(shù)升級與更新?lián)Q代（4）處置應(yīng)關(guān)注評估的科學(xué)性、購置的必要性、使用的效益性、處置的合理性應(yīng)用指引第9號：銷售業(yè)務(wù)控制 P62（一）銷售業(yè)務(wù)流程 P64（二）銷售活動中主要風(fēng)險 P631.銷售政策和策略不當(dāng)：導(dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼2.客戶信用管理不到位：導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐3.銷售過程存在舞弊行為：導(dǎo)致企業(yè)利益受損（三）銷售活動的關(guān)鍵內(nèi)部控制 P641.不相容崗位2.銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點、主要風(fēng)險與控制措施計劃管理客戶開發(fā)與信用管理銷售定價訂立銷售合同發(fā)貨收款客戶服務(wù)會計控制在產(chǎn)品銷售方面，應(yīng)注重產(chǎn)品的更新?lián)Q代和產(chǎn)品的先進(jìn)性，應(yīng)該做到誠信為本，確保質(zhì)量，使產(chǎn)品在市場上立于不敗之地。賒銷業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于建立客戶的資信檔案，劃定信用等級，實行信用保證制度，進(jìn)行賒銷審批，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，及時做好應(yīng)收賬款的賬齡分析，適時追蹤應(yīng)收賬款的收款情況。應(yīng)用指引第10號：研究與開發(fā)控制 P66 一、基本概念1.研究與開發(fā)：是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動。 2.研發(fā)的決定因素：企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力。3.研發(fā)的手段：企業(yè)自主創(chuàng)新。4.研究與開發(fā)的特點為：專業(yè)性強(qiáng) 投入大 風(fēng)險高二、研究與開發(fā)活動可能存在的主要風(fēng)險1.主要風(fēng)險：供應(yīng)風(fēng)險 財產(chǎn)風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險 生產(chǎn)風(fēng)險 人力資源風(fēng)險 銷售風(fēng)險2.開展研發(fā)活動應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險：（1）可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費。（2）可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（3）可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。3.開展研發(fā)活動各個階段的主要風(fēng)險：（1）在前期認(rèn)證階段：研究計劃及可行性研究報告的編制專業(yè)評估、立項審批、項目決策（2）在過程管理階段： 經(jīng)費管理 進(jìn)度管理 質(zhì)量管理 合作模式的選擇 知識產(chǎn)權(quán)的歸屬 成果的驗收 研究人員的管理(3)在成果轉(zhuǎn)化階段：試生產(chǎn)的驗證 知識成果的保護(hù)研發(fā)活動的評估4.對研發(fā)活動實施內(nèi)部控制的總體要求：（1）一般生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)活動業(yè)務(wù)的流程（圖1-33）P67（2）立項與研究環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施（表1-19）P67（3）開發(fā)與保護(hù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P69研究成果的開發(fā)：防范市場風(fēng)險研究成果的保護(hù)：禁止無關(guān)人員接觸研究成果。保護(hù)研究成果的安全，避免企業(yè)利益受損。評估與改進(jìn)：控制方法：a發(fā)現(xiàn)性控制 b控制措施 c運營分析應(yīng)用指引第11號：工程項目控制 P69工程項目：是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝工程。加強(qiáng)工程項目管理目的：提高工程質(zhì)量 保證工程進(jìn)度 控制工程成本 防范商業(yè)賄賂（一）工程項目的一般流程 P701.工程立項2.工程招標(biāo)3.工程造價4.工程建設(shè)5.工程驗收（二）工程項目管理中可能存在的主要風(fēng)險：P721.立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實現(xiàn)預(yù)期效益或項目失敗。2.項目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實質(zhì)上難以承擔(dān)工程項目、中標(biāo)價格失實及相關(guān)人員涉案。3.工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預(yù)算脫離實際，可能導(dǎo)致項目投資失控。4.工程物資質(zhì)次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。5.竣工驗收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。(三)職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制主要內(nèi)容P721.職責(zé)分工：規(guī)范工程立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收環(huán)節(jié)的工作流程。2.授權(quán)批準(zhǔn)制度：重點是審批人的批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。（四）工程立項環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P721.工程立項流程【圖1-35】P732.工程立項環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P72（1）編制可行性研究報告；（2）對項目進(jìn)行論證和評審；（3）對工程項目進(jìn)行決策。（五）工程招標(biāo)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P72實行招標(biāo)的目的：是提高工程項目建設(shè)相關(guān)工作公開性、公平性、公正性和透明度的重要制度安排，是防范和遏制工程領(lǐng)域商業(yè)賄賂的有效舉措。1. 工程招標(biāo)流程：招標(biāo)投標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)2. 工程招標(biāo)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P73（1）選擇承保單位和監(jiān)理單位；（2）發(fā)布招標(biāo)公告；（3）選擇中標(biāo)人（六）工程造價環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P741.按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)，確保概預(yù)算科學(xué)合理。2.采用先進(jìn)的設(shè)計管理實務(wù)技術(shù)，進(jìn)行多方案比選。3.因過失造成設(shè)計變更的，應(yīng)當(dāng)實行責(zé)任追究制度。4.審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整和準(zhǔn)確。（七）工程建設(shè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P741.工程建設(shè)基本流程【圖1-37】P752.工程建設(shè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P74（1）施工質(zhì)量、進(jìn)度和安全的主要管控措施工程進(jìn)度管控A建立監(jiān)理進(jìn)度控制體系；B嚴(yán)格按照進(jìn)度計劃開展工作；C實際進(jìn)度與計劃不符，應(yīng)分析原因。工程質(zhì)量管控A建立全面的質(zhì)量控制制度；B承包單位要進(jìn)行全過程的質(zhì)量檢查和檢驗；C對主要工序作業(yè)，只有監(jiān)理機(jī)構(gòu)審驗后，才能進(jìn)行下道工序。安全建設(shè)管控A加強(qiáng)對施工單位的安全檢查；B工程監(jiān)理對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任；C承包單位對建設(shè)工程進(jìn)行安全檢查。（2）工程物資采購的主要管控措施重大設(shè)備和大宗材料的采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式；確保工程物資符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和合同要求（3）工程價款結(jié)算的主要管控措施建立完善的工程價款結(jié)算制度；資金籌集和使用應(yīng)與工程進(jìn)度協(xié)調(diào)一致；按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算；實際成本突破預(yù)算，及時分析原因。（4）工程變更的主要管控措施建立嚴(yán)格的工程變更審批制度；承包單位應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)全面落實變更指令；人為原因失誤，應(yīng)當(dāng)追究責(zé)任；對工程變更價款的支付，嚴(yán)格審批制度。（八）工程驗收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P781.竣工驗收流程【圖1-40】2.竣工驗收環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險及管控措施健全竣工驗收的管理制度；竣工驗收必須履行規(guī)定的程序；固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)的，及時通知建設(shè)單位；加強(qiáng)對工程竣工決算的審核；加強(qiáng)對完工剩余物資的管理；建立工程項目檔案。應(yīng)用指引第12號：擔(dān)保業(yè)務(wù)控制 P80一、擔(dān)保:是指企業(yè)作為擔(dān)保人按照公平、自愿、互利的原則與債權(quán)人約定，當(dāng)債務(wù)人不履行債務(wù)時，依照法律規(guī)定和合同協(xié)議承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任的行為。 二、建立健全擔(dān)保內(nèi)部控制制度目的：規(guī)范擔(dān)保行為 防范擔(dān)保風(fēng)險 促進(jìn)企業(yè)資金良性循環(huán)（一）擔(dān)保業(yè)務(wù) 一般流程：P80受理申請調(diào)查評估審批簽訂擔(dān)保合同進(jìn)行日常監(jiān)控（二）擔(dān)保業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險 P801.對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。2.對被擔(dān)保人出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。3.擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。(三)調(diào)查評估與審批環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施P811.以下情形不得提供擔(dān)保：P82（1）不符合國家法律法規(guī)和擔(dān)保政策的；（2）已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的；（3）財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的；（4）與其他企業(yè)在較大經(jīng)濟(jì)糾紛、面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的；（5）與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額交納擔(dān)保費用的。2.重大擔(dān)保業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。上市公司須經(jīng)股東大會審核批準(zhǔn)的對外擔(dān)保的情形,包括但不限于下列情形：（1）上市公司及其控股子公司的對外擔(dān)?？傤~，超過最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)50%以后提供的任何擔(dān)保。（2）為資產(chǎn)負(fù)債率超過70%的擔(dān)保對象提供的擔(dān)保；（3）單筆擔(dān)保額超過最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)10%擔(dān)保；（4）對股東、實際控制人及其關(guān)聯(lián)方提供的擔(dān)保。3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取合法有效的措施加強(qiáng)對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控。（四）執(zhí)行與監(jiān)督環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P82企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)審核批準(zhǔn)的擔(dān)保業(yè)務(wù)訂立擔(dān)保合同。1.企業(yè)擔(dān)保經(jīng)辦部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)擔(dān)保合同的日常管理； 2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制。應(yīng)用指引第13號：業(yè)務(wù)外包控制 P82一、業(yè)務(wù)外包：是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織完成的經(jīng)營行為。二、外包業(yè)務(wù)通常包括：研發(fā)、資信調(diào)查、可行性研究、委托加工、物業(yè)管理、客戶服務(wù)、IT服務(wù)等。1. 業(yè)務(wù)外包流程【圖1-42】P83制定實施方案審核批準(zhǔn)選擇承包方簽訂業(yè)務(wù)外包合同組織實施業(yè)務(wù)外包活動業(yè)務(wù)外包過程管理驗收會計控制。2.業(yè)務(wù)外包可能存在的風(fēng)險：P83（1）外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（2）業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。（3）業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。3.承包方選擇環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P84（1）應(yīng)當(dāng)綜合考慮成本效益原則，權(quán)衡利弊，避免核心業(yè)務(wù)外包。（2）應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)外包管理制度，結(jié)合確定的業(yè)務(wù)外包范圍，擬定實施方案，按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)?？倳嫀熁蚍止軙嫻ぷ鞯呢?fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策。重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。4.外包業(yè)務(wù)實施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P84（1）確保承包方嚴(yán)格履行業(yè)務(wù)外包合同。（2）發(fā)現(xiàn)和解決外包業(yè)務(wù)日常管理中存在的問題。（3）加強(qiáng)核算與監(jiān)督，做好業(yè)務(wù)外包費用結(jié)算工作。（4）承包方存在重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時終止合同。（5）對完成的業(yè)務(wù)外包合同要驗收，出具驗收證明。應(yīng)用指引第14號：財務(wù)報告控制財務(wù)報告：是指反映企業(yè)某一特定日期財務(wù)狀況和某一會計期間經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量的文件。是企業(yè)投資者、債權(quán)人作出科學(xué)投資、信貸決策的重要依據(jù)。1. 財務(wù)報告的流程，由三個階段組成：（1）財務(wù)報告編制流程；（2）財務(wù)報告對外提供流程；（3）財務(wù)報告分析利用流程。2.編制過程中可能存在的主要風(fēng)險 P84（1）違反法律、制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損；（2）提供虛假，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序；（3）不能有效利用報告，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失控。3.財務(wù)報告編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P85（1）制定財務(wù)報告編制方案；（2）確定重大事項的會計處理；（3）清查資產(chǎn)核實債務(wù)；（4）結(jié)賬；（5）編制個別財務(wù)報告；（6）編制合并財務(wù)報告。4.財務(wù)報告對外提供環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P89（1）財務(wù)報告對外提供前的審核財會部門負(fù)責(zé)人審核：準(zhǔn)確性；總會計師、分管會計工作的負(fù)責(zé)人審核：審核真實性、完整性、合法合規(guī)性；企業(yè)負(fù)責(zé)人審核：整體合法合規(guī)性。（2）財務(wù)報告對外提供前的審計（3）財務(wù)報告的對外提供。應(yīng)用指引第15號：全面預(yù)算控制 P90一、全面預(yù)算：是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。1.全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu) P90（1）全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu)【圖1-44】（2）全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程三個階段：P90預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核2. 預(yù)算管理中可能存在的風(fēng)險 P91（1）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（2）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（3）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。3. 預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P91（1）明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)。（2）綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素。（3）對預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，并提交董事會。（4）重點關(guān)注預(yù)算科學(xué)性和可行性。4.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P92（1）應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報告等。（2）全面預(yù)算下達(dá)后，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門。（3）應(yīng)當(dāng)組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動。（4）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。（5）建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。采用比率分析、比較分析、因素分析等方法。（6）企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。5.預(yù)算考核環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施 P92（1）對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進(jìn)行考核。（2）定期將預(yù)算執(zhí)行報告和動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對。必要時，實行內(nèi)部審計制度。（3）堅持公開、公平、公正的原則。應(yīng)用指引第16號：合同管理控制 P92一、合同：是指企業(yè)與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。企業(yè)與職工簽訂的勞動合同，不適用本指引。制定目的：幫助企業(yè)規(guī)范當(dāng)事人雙方經(jīng)營行為，維護(hù)自身合法權(quán)益、防控法律風(fēng)險，促進(jìn)實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。1.合同管理流程 P93（1）合同訂立階段：調(diào)查 談判 文本擬定 審批 簽署（2）合同履行階段：履行 補(bǔ)