全面人力資源管理體系案例(doc14).doc

全面人力資源管理體系案例作者：劉大東一、某研究所背景某研究所成立于上個世紀五十年代中期，直屬部委領導，主要是開展研究生培養(yǎng)和基礎學科研究；進入上世紀八十年代中后期，隨著國家科研院所管理的轉變，研究所被歸口為所在省的科技廳領導；由于研究所歸口領導部門的調整，以及國家研究院所的改革，以前的事業(yè)單位下?lián)芙鹳M減低比例很大，這時研究所的開支簡直是入不付出，面臨這樣的情況，研究所必須解放思想；因此在上世紀九十年代初期，所里相繼出臺的一些政策，鼓勵科研人才借助所里的研究實力，自由組合、自謀生路，以課題組或中心的形式大力發(fā)展科技產品開發(fā)能力，并使之產業(yè)化，由于解放了科技生產力，研究所得到快速發(fā)展，至九十年代后期，研究所年創(chuàng)收達數(shù)千萬元，解決了自生存問題，而且一部分科研人員也先富了起來。 進入二十一世紀，國家為了進一步深化研究院所改革，對非主導性研究院所指出了三條改革出路：1、合并進入高校；2、通過收購進入企業(yè)；3、專制成為自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。因此，所里依據(jù)自身發(fā)展和響應國家政策，啟動了轉制工作二、研究所轉制面臨問題 研究所自從90年代左右以項目組的運作方式，以及推行“五定”改革，在當時從歷史背景、研究所的具體環(huán)境考慮，并進行該模式的經營，具有該階段經營的可行性。解決了上級單位不撥金費的問題，調動了廣大科技人員的科技創(chuàng)新和生產經營的積極性。因此，在此階段發(fā)展過程中取得了較好的經濟效益。但是，隨著研究所的不斷經營和發(fā)展，以及現(xiàn)今外部環(huán)境的不斷變化，上述粗放型的生產經營方式已經不能適應研究所的進一步發(fā)展，該經營模式也逐漸暴露出不少的問題：1、各中心、課題組在外的市場運作是獨立開展，屬于單兵作戰(zhàn)；對同一市場或同一客戶的信息資源基本未能形成統(tǒng)一的分類、分析、傳播等資源共享；由于每一中心、課題組在外市場推廣策略、方式、手段等存在較大差別，而相應未有一個統(tǒng)一的部門配合發(fā)展進行全局部署與協(xié)調，以至，研究所多年的發(fā)展，并未積累較多的品牌資源；2、所級未建立財務預算系統(tǒng)，對下屬中心、課題組的收支缺乏有效控制，更談不上對其經營狀況進行審計與分析；這方面表現(xiàn)得尤為突出的是研究所對新產品等項目的投資，項目的過程缺乏監(jiān)管，投資收益期不明，責任不清等；3、所有的科研人員都隨著項目進入到課題組，造成所級科研力量分散，不利于科研資源整合利用；另一方面中心、課題組由于從事相關的研究開發(fā)、生產銷售等較多職能，很難真正開展有潛力的長遠技術項目；從而削弱了研究所的核心競爭力研究開發(fā)能力；4、人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，僅僅是算工資、管檔案；并未從對研究所的長遠發(fā)展服務；縱觀現(xiàn)狀，中堅力量年齡普遍偏大，中青年特別是青年具有能力的管理與科技人才缺乏；在處于變革下，結合院里發(fā)展的理念、文化、員工心態(tài)、價值觀等的推廣、宣傳缺乏統(tǒng)一部署和力度；員工培養(yǎng)與發(fā)展等在相關的具體實施中，未有體現(xiàn)；更談不上各級管理者為院的發(fā)展承擔的人才培養(yǎng)的責任與義務；5、研究所多年的經營管理缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃與考慮，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多遠或走到哪；一年下來到底做得怎樣，事前沒有預測與分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所在組織層面也缺少對這種關鍵職能的明確定位。三、人力資源體系建立思路 1、研究所對資產進行撥離，非經營性資產保留在研究所，而經營性資產組建為由研究所控股的科技（集團）公司；2、經營企業(yè)和以前事業(yè)單位的管理方式完全不一樣，公司經營組織必須精簡、職能清晰，不能有冗余人員；3、建立產權、股本結構明晰，產業(yè)歸屬清晰以及內部市場分割明晰的組織機構4、研究所原有組織中的黨委、工會的一些職能從機構上有效融合到公司的生產經營中，確保以生產經營為中心的公司運作模式；5、（集團）公司的主體架構為二維設置，（集團）總部設置職能部門（以職能專業(yè)化原則進行設計，兼顧分工與協(xié)調），依據(jù)對象專業(yè)化并結合產品與市場特點設置下屬經濟實體；6、（集團）公司原有產品的特殊性（技術性強、生產的非標準化、產品銷售的技術支持等），機構設置采用集團集中決策、適度放權、分管經營、協(xié)調控制，以分子公司、事業(yè)部為主體的組織形式；7、（集團）總部的職能部門在董事長、總經理領導下，負責（集團）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、市場開發(fā)、內部協(xié)調、投資融資等資源配置職能，并對下屬經濟實體提供支持與服務，指導與監(jiān)督其經營活動；下屬各業(yè)務單位為利潤中心，在（集團）公司授權范圍內從事日常生產經營活動，力爭獲取最大的經濟效益；8、（集團）公司對于控股/參股公司的管理與控制通過控股/參股公司的董事會進行，并派駐總經理或財務負責人以達到有效控制的目的；四、全面人力資源管理體系內容（一）、組織設計1、組織設計方法論： 公司組織結構設計遵循組織設計的方法論流程與功能。流程就是公司以輸入各種原料和顧客需求為起點到公司創(chuàng)造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。從公司化運作來考慮，流程的順暢是公司高效運作的前提。我們從組織運行的六大核心管理流程（戰(zhàn)略、研究開發(fā)、人力資源、財務審計、市場、品牌）出發(fā)，理順公司中上層業(yè)務管理。在進行核心管理流程分析的基礎上，引入功能定位方法；我們知道功能決定形式、屬性的普遍原理；在此從功能出發(fā)，充分考慮前面介紹的組織設計原則，進行部門職能劃分與定位；以利于公司經營管理的整體性與全局性。2、組織核心功能：高層定位：公司高層的首要責任是通過激勵和推動公司遠景目標的制定程序來領導公司的全方位的發(fā)展。有效的遠景規(guī)劃需要公司高層采取一系列的戰(zhàn)略步驟，對行業(yè)的變化和各業(yè)務單位的優(yōu)勢與劣勢形成詳盡的了解；這些都必須建立在公司特有的資產上（如品牌、有利的競爭地位、技術研發(fā)等）。業(yè)績管理：公司應建立改善下屬各業(yè)務單位的子戰(zhàn)略和經營業(yè)績的有效方法，公司對下屬業(yè)務單位的作用不應僅限于財務監(jiān)控層面；還應建立與業(yè)務單位的溝通渠道，為下屬業(yè)務單位確定經營業(yè)績的標準并通過定期業(yè)務考核落實其完成情況；制定公司戰(zhàn)略檢查制度，幫助各業(yè)務單位找出其面臨的主要問題和解決方法；觀察并及時彌補由于下屬業(yè)務單位受到不可預期的干擾而造成的損失。資源配置：公司的核心職能之一就是實現(xiàn)公司資源有效配置與利用，應通過一切措施盤活公司共有資源，以及保證在不同業(yè)務單位之間挖掘出潛在的合力。3、公司管理運作層次：決策層（集團）公司股東會下的董事會、董事長、總經理、副總經理及下設的委員會是集團常設的決策層，他們將在組織中形成強大的決策系統(tǒng)。在股東會的授權下，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、投資、融資、重大人事安排等進行決策，同時決策涉及在對公司外部環(huán)境研究，企業(yè)內部條件分析基礎上，確定經營目標、方針和策略、制定年度及年度以上的經營計劃以及目標、方針的分解與考核等，并監(jiān)督實行情況。管理層在總經理、副總經理領導下的集團職能部門，是公司的決策支持系統(tǒng)。決策層與決策支持層之間的關系外部環(huán)境研究及內部條件分析是經營決策的依據(jù)，制定年度及年度以上經營計劃，以及目標、方針的與考核，是經營目標、方針和策略的落實與執(zhí)行。公司決策支持系統(tǒng)應以支持經營決策為主要目的。主要職能是公司各業(yè)務單元發(fā)展規(guī)劃、對集團下屬公司的指導、監(jiān)督、控制、管理和服務職能。生產經營層包括（集團）下屬控股、參股子公司以及各事業(yè)部，是（集團）公司決策的執(zhí)行系統(tǒng)。在公司的總體制度框架下，進行日常生產經營決策，并定期向上級管理機構承擔說明責任，實現(xiàn)公司的利潤目標，確保各經營實體的健康發(fā)展。（二）人力資源體系內容1、研究所人力資源面臨的主要問題：多種用工制度并存。有編制屬于省科技廳的、有編制在所的（主要是后來畢業(yè)的學生）、還有一種臨時工，這又分為兩種，一種是所里聘任的、一種是下屬課題組聘任的，其部分臨時人員在所里占居重要崗位，且工作多年，由于某歷史上屬于事業(yè)單位，這些不在編制的人員就難于享有和在編人員一樣的待遇，因此，這些所謂臨時人員就難于真正融入某所里的員工群體。崗位設置不合理且隨意性很大。不合理表現(xiàn)在某所機關的崗位設置過分強化事業(yè)單位的機關崗位設置，大部分崗位人員都是從事黨務、工會等工作；而對某研究所發(fā)展非常重要的業(yè)務職能如：營銷、研發(fā)（某研究開發(fā)能力特別強，但全部下放到課題組了，造成研究開發(fā)能力分散）等崗位人員幾乎是一篇空白；隨意性大表現(xiàn)在兩個方面：一是所里崗位設置不是圍繞業(yè)務走，而是主要考慮一些有關系的人員而設置，另一方面是下屬課題組隨意性設置崗位容納親屬的現(xiàn)象非常普遍。薪酬待遇隨著員工身份走。某研究所的員工薪酬待遇嚴格來說是“身份薪酬”，即員工的薪酬只是與員工的學歷、職稱、工齡有關，而與員工的崗位關聯(lián)很小。舉例來說，由于歷史原因一位檔案管理員是工程師，雖然崗位是一般資料員，但其薪酬比從事技術研究且工作三四年的研究開發(fā)人員薪酬還高，且這種現(xiàn)象比較普遍，因此在所里的反響比較大。薪酬晉升非常單一。某所里員工的薪酬晉升只有在職稱、行政級別發(fā)生變化時才能得到調整，因此，各個員工不能是否與自身崗位工作有關，紛紛參與工程師職稱考試（這是因為某所是工科所的原因，且單位得到授權有權進行職稱評定），用去了很多員工不少精力去應對這種情況（因為拿不到職稱，就算工作業(yè)績再好，也難于得到薪酬晉升），從而弱化了員工在管理職能方面的發(fā)展，因此，某所的經營管理人才特別缺乏?？冃Ч芾砘臼强瞻?。某研究所不能什么崗位、什么人員，均是一年考核一次，且基本上是對員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實際業(yè)務績效關聯(lián)較少；而針對員工的績效考核相關的業(yè)績改進、能力提升計劃，從未得到開展。2、針對研究所人力資源管理方面存在的問題，我們經過與某研究領導的反復研討，提出研究專制后人力資源管理理念，以指導整個人力資源管理體系的建立。 研究所的人力資源管理理念為：“公司追求員工和公司形成利益共享團體，員工是公司核心資本；為員工建立暢通人力晉升通道，使員工在任何時候都保持他們在各自的行業(yè)專長領域所具備的高水平和高素質；提高公司整體競爭能力。依據(jù)研究所的人力資源管理理念，我們提出這次人力資源體系建立的基本方針是“動根本、打基礎、明前途、促發(fā)展、增激勵、抓成長、嚴把關”。動根本以國家科研院所專制精神，某研究所可以提取一部分增量資產用于員工持股，同時建立員工養(yǎng)老保險及補充養(yǎng)老保險等，運用這些手段，對某研究所的所有員工進行身份置換；為整個人力資源管理體系的建立打下堅實基礎。打基礎對某研究所現(xiàn)有所有崗位進行清理、核查，依據(jù)新的組織設計方案，我們采用下列思路明確員工崗位職責、根據(jù)組織設計方案，編制組織部門（人力資源部）職能說明書；、依據(jù)部門職能描述，畫出與本部門業(yè)務運作相關的主要流程的流程圖；、對各流程進行說明（定義），并對每一步驟進行詳細描述；、在前述基礎上，對部門職能、權責進行分解（制作分解表）；、初步確定權責劃分（權責劃分表）；、根據(jù)上列所有工作，初步確定部門崗位配置（配置表），并畫出部門崗位配置圖；、根據(jù)部門崗位配置圖編寫崗位說明書；明前途通過對所有崗位的歸納、分析，建立了三個崗位系列：管理、技術、業(yè)務崗位系列，并對每一崗位系列不同的崗位等級建立任職資格，以此建立員工的職業(yè)發(fā)展通路，使員工在其職業(yè)領域有一個明確的發(fā)展通路。促發(fā)展從組織、部門、個人等三個層次建立公司績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績效管理體系的循環(huán)反饋作用，以使組織及個人的績效展現(xiàn)出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于績效循環(huán)體系的建立。部門績效輪盤，通過對部門績效的實施、控制、評價、反饋等循環(huán)措施，使部門績效在承接組織目標的同時，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促進組織目標的達成。個人績效輪盤，個人目標在承接部門目標的同時，通過個人績效的執(zhí)行、教導、評價、面談等，使個人在完成個人目標時，更能支撐部門及組織目標的實現(xiàn)。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。組織績效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織的目標影響部門乃至個人目標，另一方面?zhèn)€人的績效影響部門乃至組織的績效，這樣組織整個績效管理體系就形成了一個從組織部門到個人，再由個人部門到組織的循環(huán)管理體系。在三個層面引入績效實施過程控制工具，績效三色管理工具，并以此建立績效管理程序。增激勵我們通過從某研究所的實際出發(fā)，體現(xiàn)某研究所的人力資源管理理念，我們以“三定”為核心，建立某的薪酬管理體系。“三定”為：人才定位。某研究所對核心人才的需求層次定位。我們在充分考慮某的產業(yè)特點、技術研究、經營方式以及參與市場人才競爭等因素，某研究所的人才的市場定位為國內同類行業(yè)的中高端人才。薪酬水平的市場定位。某研究所人才的市場定位為國內同類行業(yè)的中高端，為了留住、吸引及激發(fā)人才；同樣，某對同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)掛靠市場薪酬曲線的中、高分位線。內部崗位價值定位。以對每個崗位的統(tǒng)一價值分析、評價，明確公司不同崗位系列、不同崗位的相對價值，以建立薪酬等級體系。抓成長依據(jù)某研究所專制后戰(zhàn)略定位對人才的激烈需求，以及現(xiàn)有員工的特點，建立多種渠道的員工培訓渠道，完善對員工培訓的過程及事后跟蹤反饋，提高培訓效果，并與員工