傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意,卻不能達到激勵員工的目的.doc

外方酒店管理集團人力資源制度優(yōu)勢何在外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早、管理科學，形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店業(yè)正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導。隨著中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店已經能夠更好地為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感。因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國取得了較好的業(yè)績。經 驗 外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經過近20年的發(fā)展，已經由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內陸擴展，并開始對中國酒店業(yè)產生全方位的影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前，中國內地由外方管理的幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等，其在人力資源管理上的經驗頗有特點。 用人制度靈活、科學由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。 重視對員工的培訓 幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯(lián)系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。 對員工待遇優(yōu)厚 首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需要經上級部門批準，而企業(yè)難以獨立決策。 推行人才本土化戰(zhàn)略 上個世紀80年代初，國內幾家主要酒店集團的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。 問 題 盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外方管理酒店在中國內地市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理中，還存在著一些問題： 由文化差異引起的薪酬模式實施困難 個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，最大限度地調動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此實施受到了阻礙。 由員工素質低引起的服務質量問題 盡管目前中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業(yè)員工素質亟待提高。 由員工跳槽引起的人才流失問題 由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代有所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。 中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間 雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力、管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。 員工培訓往往達不到預期效果 多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。 由文化差異引起的管理中的摩擦 外方管理酒店中中外方員工關系從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。 方 法 筆者認為，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，酒店人力資源管理者應從以下幾方面入手： 性格特征聘用法 員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。里茲卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘甩法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內的計劃制定。 改變傳統(tǒng)的薪酬設計理念 傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功地轉變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系。保持一致，五年來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 酒店應該為每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來的發(fā)展方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。 交叉培訓 交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。 酒店企業(yè)文化建設 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經營管理與服務理念；三是戰(zhàn)略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。 員工參與 在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把最合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，