某企業(yè)組織結構管理報告書(ppt 122頁).ppt

機密 中國電力科學研究院組織管理診斷報告 優(yōu)秀企業(yè)的解決方案中國人力資源調(diào)研網(wǎng) 項目進程 項目啟動資料搜集內(nèi)部研討發(fā)放 回收職位說明書勾畫業(yè)務流程 內(nèi)部研討職位說明書 中期報告匯報 定稿確定下階段計劃 訪談階段中層訪談 84人次高層訪談 5人次 電話訪談 30人次共計 119人次 撰寫報告高層訪談 15人次 中層訪談 18人次電話訪談 23人次共計 56人次 匯報 中 高層交流問卷設計問卷發(fā)放問卷分析 撰寫報告補訪內(nèi)部研討 匯報 中層管理者訪談資料搜集整理 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 1955 1985 年份 建所 健康發(fā)展 改革奮進 1977 1966 1960 文革 中電發(fā)展階段回顧 初步發(fā)展 蘇聯(lián)幫助下建所 建立相關專業(yè) 從仿制到立足國內(nèi)的轉變 破壞嚴重 科研工作艱難推進 以科研為中心有選擇地生產(chǎn) 增加收入 彌補經(jīng)費不足 科研開發(fā) 規(guī)?；a(chǎn) 創(chuàng)匯 技改躍上新臺階 計劃經(jīng)濟時期 計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變 1998 2000 受金融危機影響有所滑坡 2000年后好轉 在計劃經(jīng)濟時代 中電直線職能式的組織結構適應了當時穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會等特點 外界環(huán)境穩(wěn)定任務以計劃的方式下達收入以科研經(jīng)費劃撥企業(yè)辦社會 所首長 所辦公室 機動處 行政笠 財務科 房產(chǎn)科 衛(wèi)生科 食堂科 幼兒園 行政處 一車間 二車間 五車間 七車間 機動科 檢驗科 政治處 器材處 技術處 計劃科 材料科 配件科 干部科 組織科 宣傳科 保衛(wèi)科 計劃科 標準化科 教育科 檔案資料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年組織結構圖 基層單位只接受上級分派下來的任務 沒有自己獨立的業(yè)務 是典型的直線職能式組織 自改革開放以來 中電的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化 1977年底 中電的八項任務作了修訂 在科研的基礎上 有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器 增加收入 彌補技術改造費用不足 并逐步向科研費用自給自足的方向發(fā)展 國家不再全包中電的生存和發(fā)展 需要培養(yǎng)自我生存能力 軍轉民的大政策 經(jīng)濟形態(tài)由計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟 市場經(jīng)濟轉變 1992年正式提出市場經(jīng)濟 國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉變 生存和發(fā)展不再以上級的計劃任務為基礎 而要依靠自身的實力和活力獲取機會 環(huán)境變化 適者生存 中電順應環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結構 在傳統(tǒng)直線職能式的基礎上 已揉入了一定事業(yè)部式管理模式 財務部 審計監(jiān)察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研試驗廠 科技委 開發(fā)副院長 物資供應部 總工程師 科技發(fā)展部 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 紀委 退休辦 離管處 團委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長 工會 檔案中心 外事辦 法律顧問室 黨委副書記 院部 管理副院長 工會主席 黨辦 科技委主任 質(zhì)量管理部 標準化中心 產(chǎn)品發(fā)展部 熔鑄中心 人力資源副院長 黨委書記 黨委副書記 二級核算單位從事科研 開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 作為利潤中心 實際上是事業(yè)部式的管理方式 但二級核算單位的部分職能如營銷 采購等業(yè)務又被職能化到職能部門進行管理 整個過程是在探索中前進 一直沒有進行詳細的職能分析和組織結構的實質(zhì)性調(diào)整 職能分布還存在一些不合理的地方 生產(chǎn) 科研 銷售 第二研究室 后勤服務集團 院長 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點 二者的混和式組織結構是現(xiàn)階段較為合適的選擇 但混合式組織結構在中電長期整合的不徹底性 為中電的組織管理帶來了一系列的問題 職能部門B 院職能部門 二級核算單位各自的職責是什么 二者之間是以什么關系運行 各自扮演什么角色 都沒有清晰的界定 部門間的分工也不清楚 造成運行不暢 職能部門A 職能部門X 二級單位2 二級單位1 二級單位N 權責劃分 問 你認為中電長遠發(fā)展的風險來自哪些方面 資料來源 調(diào)查問卷 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結構的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 組織結構又可稱為權責結構 是員工在職 責 權方面的結構體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作 以及比例和關系 各管理層次的構成 即縱向結構 各管理部門的構成 即橫向結構 各層次 各部門在權力和責任方面的分工及相互關系 組織結構含義的三個方面 職能結構 層次結構 部門結構 職權結構 從組織結構角度分析 組織設計涉及權責匹配 職能分工 指揮 管理規(guī)范等方面 勞動分工 統(tǒng)一指揮 職能設計 橫向協(xié)調(diào) 管理規(guī)范 職權和職責 管理跨度 復雜性 組織分化的程度正規(guī)化 組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權化 決策制定權力的分布 涉及因素 部門化 它強調(diào)的原則包括目標突出性 一致性 統(tǒng)一性 管理界定層次性 有效性 責權利相匹配 基本原則 任務目標 精干高效 分工協(xié)作 統(tǒng)一指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結合 責權利相結合 有效幅度 集分權相結合 穩(wěn)定適應相結合 協(xié)調(diào) 控制 競爭優(yōu)勢 各種資源 組織結構 各項業(yè)務 公司戰(zhàn)略三角 組織結構通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務的合理配置 從而取得組織的競爭優(yōu)勢 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 有效的組織結構需滿足一定的設計原則 以實現(xiàn) 中電中存在部分職能部門定位錯位 將不承擔管理職責的部門設為職能管理部門 如標準化中心 標準化中心標準建立流程 標準化中心 集團公司 各工廠 院所 上報建設項目 審批 國防科工委 各編寫單位 組織主編單位開計劃會 落實各主編單位 組織課題組編寫 初稿審核 征求意見 整理意見 完成送審稿 審核 開審查會 提出修改意見 再次確認 形成報批搞 確定標準 標準化中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能 從流程圖中可以看出 其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位 而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位 按照貢獻分析法 標準化中心不應該作為中電的職能部門 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能 其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位 而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位 按照貢獻分析法 航材中心是不應該作為職能部門 組織行業(yè)內(nèi)技術人員技術培訓 考核和發(fā)證負責航空材料 熱工藝和理化測試行業(yè)管理負責各類辭書 手冊的編纂出版工作 材料體系的軟科學研究 航材中心的主要職責 在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡 表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱 經(jīng)營管理職能 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關系 使之適應市場需要和變化 提高組織適應能力和競爭能力 保證經(jīng)濟效益長期穩(wěn)定增長的管理職能 是外向型職能 帶有較多的決策性 生產(chǎn)管理職能 局限于組織內(nèi)部 按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織組織內(nèi)部活動的管理 以提高生產(chǎn)效率 增加 提高質(zhì)量 降低消耗等為目標 相對于經(jīng)營職能來說 屬于內(nèi)向的 執(zhí)行性的職能 對外 對內(nèi) 科技發(fā)展部在型號項目方面有一定的對外公關行為 部分橫向課題基本上是課題組去爭取 產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少 營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成 產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能 職能部門之間橫向職責劃分不明確 導致部門間存在沖突 如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理 否則一個組織就會有可能不能實現(xiàn)目標 在中電 團體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是 合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標不同 生產(chǎn)對科研的支持 生產(chǎn)對科研的依賴 有限的資金 物質(zhì)設備和人力資源 技術依存性 科研項目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項與產(chǎn)品營銷 共享資源的爭奪 部分職能部門管理者的管理幅度過小 出現(xiàn)職位虛設現(xiàn)象 有必要進行合并 管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人 否則等于職位虛設 管理幅度 一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 黨辦主任 干事 1個人匯報 書記 兼 1個人匯報 副書記 干事 1個人匯報 2個人匯報 干事 干事 部長 審計 審計主管 副部長 監(jiān)察 1個人匯報 審計監(jiān)察部 組織部 紀委 團委 黨辦 干事 部長 按管理層次劃分 可分為決策層 管理層和作業(yè)層三個層次 作業(yè)層 管理層 決策層 決策層管理關系到組織的全局 對上承擔執(zhí)行 協(xié)助和參謀的責任 對下發(fā)揮指導 服務和監(jiān)督的作用 高層和中層所有要求都在這個層次上落實 是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場 管理層與作業(yè)層職責不清 有的管理層職責被放到了作業(yè)層 有的作業(yè)層的職責實際上是管理層在做 在職能管理部門與業(yè)務部門的權責關系上 一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監(jiān)督服務的管理層深入到作業(yè)層面的操作范疇 如科技發(fā)展部 一方面不利于調(diào)動二級單位的積極性和責任感 另一方面 職能部門所承擔的責任太大 科技發(fā)展部 研究室 科研課題立項科研課題計劃科研課題進度檢查科研過程管理科研經(jīng)費的使用科研材料購買科研人員的崗貼 獎金科研協(xié)調(diào)科研課題歸檔審查 科研申請準備建議課題組成員組成較小權限的過程管理課題歸檔文件的撰寫課題歸檔文件的審查 可以考慮將這些管理職能從科技發(fā)展部向研究室轉移 又如計量中心 管理層職能與作業(yè)層職能的同時承擔 給中心自身工作帶來許多的問題 對全院各單位計量器具的檢測 外檢 對全院各單位計量工作的統(tǒng)一管理 初檢 周檢 計量政策 法律法規(guī)的宣傳貫徹 計劃審批上帳 貼彩標 排周期周檢任務的下達 數(shù)據(jù)庫維護追溯管理 周期管理狀態(tài) ABC類 報廢 封存 變化管理原始記錄檔案管理 院閑置計量器具的統(tǒng)一調(diào)配院計量人員管理型號計量管理自檢設備的管理最高計量器的管理設備 計量部分 驗收 中層管理職能 作業(yè)職能 現(xiàn)在這些職能全部放在計量中心 沒有將管理層職能與作業(yè)層職能分開 計量中心主要職能 管理人員只維護了計量中心的利益 而忽視了全院的利益 測定人員在管理費用使用方面有不利于院方的問題 中心主任花在事務上的時間多 不利于計量技術的提高 計量管理和計量技術都難管理好 同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現(xiàn)象 監(jiān)督 服務 操作職責由一人承擔 物質(zhì)供應部副部長兼任物質(zhì)庫主任 職能部門與二級單位職能不分業(yè)務達到經(jīng)濟的規(guī)?；?才適于職能化 物質(zhì)部副部長和庫主任由一人兼任 說明這個職位職責不清晰供應和庫存如果不分開 有可能產(chǎn)生聯(lián)手損害院方利益的問題 物質(zhì)供應部部長 稽核人員 原材料復驗 貨運管理人員 地中衡 保管員 副部長 兼物質(zhì)庫主任 副主任 自購物質(zhì)驗收 綜合主管 業(yè)務員 業(yè)務主管 物質(zhì)供應部組織結構圖 適度的職能專業(yè)化分工 可以提高組織效率 基本職能設計 根據(jù)組織設計的相關變量 如環(huán)境 戰(zhàn)略 技術 規(guī)模等特點加以調(diào)整 確定本組織應具備的基本職能 關鍵職能設計 根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略 在基本職能中找出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其關鍵作用的職能 如 質(zhì)量管理 研究開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式 職能分解 將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能 三級職能等 從而為各個管理層次 部門 職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能 職能專業(yè)化的作用 明確部門職責 提高管理效率職能專業(yè)化的原則 根據(jù)業(yè)務特征 梳理各項職能 在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門 并保持動態(tài)調(diào)整 增強部門活力 中電組織結構中存在相近 相關職能分散 職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出 資源浪費 效率不高和效果不良的現(xiàn)象 財務部 審計監(jiān)察部 物資供應部 科技發(fā)展部 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 紀委 退休辦 離管處 團委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 非金屬科研副院長陳祥寶 工會 院部 黨辦 標準化中心 黨委書記 副院長劉井宏 有關形象的工作內(nèi)容 科技保密工作 采購工作內(nèi)容 人力資源管理 技改辦 檔案中心 法律顧問室 質(zhì)量管理部 院長 黨委副書記葛子干 總工程師吳學仁 科技委 黨委副書記宋京平 工會主席賀書奎 開發(fā)副院長張軍 條件保障副院長于潔飛 管理副院長李曉紅 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委主任益小蘇 外事辦 如宣傳職能分散在四個部門分管 宣傳文化部職能 報紙 簡報 櫥窗 電視 院部職能 產(chǎn)品發(fā)展部職能 產(chǎn)品宣傳 企業(yè)形象 科技發(fā)展部職能 企業(yè)形象 科研能力宣傳 職能分散不利于部門的規(guī)?；毮芊稚⒁讓е聟f(xié)調(diào)成本增加 甚至產(chǎn)生部門間的矛盾 內(nèi)部網(wǎng) 對外形象宣傳 科技保密職能管理分散在科技發(fā)展部和保衛(wèi)保密部 職能管理流程中增加了不必要的步驟 且實際并未達到所需效果 對外發(fā)表論文的保密審核已經(jīng)在主管領導 科技部和科技委從技術上完成了 保衛(wèi)保密部只是蓋章 并無能力履行審核的職能 物資供應部與條件保障部間的采購職能存在一定程度的重疊 規(guī)模化采購效用發(fā)揮不充分 副部長 業(yè)務員 業(yè)務主管 4 1 6 條保部部長 副部長 設備固定資產(chǎn)主管 儀器改造主管 設備改造主管 進口設備主管 設備計劃主管 設備購置主管 條保部采購對象是設備 物質(zhì)供應部采購的對象是原材料 器材 二者并無實質(zhì)性差異 按照分工專業(yè)化的原則 設備采購和物質(zhì)采購應在同一部門 物質(zhì)供應部部長 綜合管理 職能缺失將直接導致職能部門管理效應發(fā)揮不足 如人力資源部考核 薪資職能缺位 人力資源規(guī)劃 甄選 招聘 解聘 定向 培訓 績效考評 職業(yè)發(fā)展 確定和選聘有能力的員工 能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工 能長期保持高績效水平的能干 杰出的員工 環(huán)境 環(huán)境 職能缺失 發(fā)揮不足 使人力資源部從事的多為事務性工作 其人力資源規(guī)劃 員工職業(yè)生涯設計等管理職能基本沒有發(fā)揮 基本缺乏 投入不足或效果不好 現(xiàn)在的主要工作 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)生涯設計 人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理 干部考核 事務性工作 占據(jù)大量的時間和精力 戰(zhàn)略性工作投入不足 也因此不能為領導的戰(zhàn)略決策提供參考 又如財務部缺失財務分析 資金籌措 投資管理 審計等財務管理職能 部長 出納 報銷會計 檔案管理會計 工資核算會計 銷售核算會計 納稅管理會計 稽核 固定資產(chǎn)會計 成本稽核會計 成本預算會計 總帳會計 質(zhì)量成本會計 預算會計 融資會計 投資會計 綜合業(yè)務室 成本管理室 資金計劃室 基層核算會計 副部長 1人 5人 2人 1人 1人臨時工 2人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 資金計劃室的三個崗位職責只由一人承擔 令其無法給高管提供更高層次院經(jīng)營管理的支持 財務管理職能財務管理各職能具備的職責 企業(yè)經(jīng)營運作 財務 審計 稅務 會計 投資 預算 宏觀經(jīng)濟預測 金融市場預測 中電資金供需預測 調(diào)度資金 資金籌措計劃 成本計劃 資金需要量計劃 利潤計劃 費用計劃 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 匯總報表 計帳職能 對帳職能 考核經(jīng)濟效益 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務效益分析 稅務事項處理 股權審計 預算審計 投資審計 會計審計 稅務審計 注 表示財務部門現(xiàn)有職責 因各種原因 個別部門職能弱化 如科技委 航材中心 非職能管理部門 長期出差在外 一年有一半的時間不在院內(nèi) 且兼28室主任 不能有足夠的時間和精力開展科技委的工作 94年改選后 一直沒有增選新的委員 委員會由53人減少至現(xiàn)在的15人 許多職能已無力承擔 崗位設置 存在職能專業(yè)化分工過細 沒有體現(xiàn)職能設置的經(jīng)濟規(guī)模性 如條件保障部 部長 劉屏 副部長 1人 李秉鐸 副部長 1人 吳振海 副部長 1人 賀靠團 設備固定資產(chǎn)主管 楊志琴 儀器改造主管 李波 設備改造主管 周宏明 進口設備主管 于俊潔 廠房固定資產(chǎn)主管 王雁 基建規(guī)劃主管 張智勇 設備計劃主管 韓琪 設備購置主管 蔡連生 電氣監(jiān)理 胡海博 張斌 借調(diào) 技改措施主管 高澤 水暖監(jiān)理 趙君明 電力能源主管 榮立華 水暖能源主管 張志國 機械動力調(diào)度 王俊安 環(huán)保主管 梁若虹 技術安全主管 張少萍 特種設備主管 馬品闌 技安巡查員 田其昌 外借 土建監(jiān)理 王震宇 辦公室人員 1人 朱日旭 基層部門對條件保障部的工作滿意度調(diào)查 崗位設置是以各崗位承擔的職責和職能專業(yè)化程度劃分 如設備類采購作為一類職能 可以設為一個崗位 同時根據(jù)工作量 一崗可多人 作為條件保障部各崗位設置是以設備或基建的細分類別 如有關設備細分為 進口設備主管 設備計劃主管 設備購置主管 設備固定資產(chǎn)主管 設備改造主管 劃分過細 工作量不飽滿 進口設備一年一般只有一次左右 但也設置一個崗位 資料來源 調(diào)查問卷 崗位設置 又如外事辦 外事辦主任 譯審 翻譯 外遣員 辦事員 1人 1人 1人 1人 1人 存在臨時性工作由經(jīng)常性崗位員工完成的問題 經(jīng)常性工作 臨時性工作對崗位設置 考核辦法 人員素質(zhì)要求不同 建議設1 2個經(jīng)常性崗位 其他設兼職崗位 臨時抽調(diào)人員來完成 資料來源 調(diào)查問卷 您認為外事辦應該如何調(diào)整 崗位設置 再如檔案中心 文書檔案 科研檔案業(yè)務人員 設備基建檔案管理人員 檔案調(diào)撥人員 檔案編研員 中心主任 院部部長兼 科研檔案管理人員 檔案資料員 1 1 2 2 1 1 1 1 領導助理 1 主要問題 崗位劃分過細 檔案有價值信息挖掘不夠 資料來源 調(diào)查問卷 您認為檔案中心應該如何調(diào)整 崗位設置 人力資源部以 身份 管理出發(fā) 而非依據(jù)管理職能劃分崗位 造成管理條塊分割 各自為政的現(xiàn)象 有的按管理對象劃分崗位 有的按業(yè)務職能劃分 多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象 說明崗位工作不飽滿 可以合并一些崗位 干部管理 工人管理 工資管理 人事勞資統(tǒng)計 勞動組織 人事檔案管理 人事調(diào)配 富余人員管理 再就業(yè)管理 研究生管理 博士后管理 崗位培訓管理 繼續(xù)教育 副部長 副部長 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 部長 1人 崗位設置 質(zhì)量管理部的崗位設置標準不統(tǒng)一 有的按管理對象類別設置 有的按業(yè)務管理流程設置 職責上有一定的重疊和雷同 1 1 1 副部長 金屬主管 非金屬主管 質(zhì)量檢驗主管 質(zhì)量審核主管 產(chǎn)品合格證主管 1 1 部長 5個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 1 1 1 1 按業(yè)務管理流程進行劃分 按下屬單位類別劃分 崗位設立時劃分的標準不統(tǒng)一 直接造成崗位職能有重復 在工作的協(xié)調(diào)上會由于這種重復帶來一些不必要的沖突 質(zhì)量管理部組織結構圖 崗位設置 科技發(fā)展部存在因人設崗 一人兼多崗等現(xiàn)象 重點型號副部長張慶玲 部長 趙希宏 副總師兼 非金屬副部長何魯林 工藝測試副部長 空缺 劉平部長助理 副總工程師 5人 各類基金主管 一人多崗 這幾個崗位可考慮合并 同樣存在一人兼多崗現(xiàn)象 沒必要作為常設機構 網(wǎng)絡和鍛造副總師 屬因人設崗 崗位設置 財務部綜合業(yè)務崗位劃分過細 預算 融資 投資崗位虛設 部長 出納 報銷會計 檔案管理會計 工資核算會計 銷售核算會計 納稅管理會計 稽核 固定資產(chǎn)會計 成本稽核會計 成本預算會計 總帳會計 質(zhì)量成本會計 預算會計 融資會計 投資會計 綜合業(yè)務室 成本管理室 資金計劃室 基層核算會計 副部長 1人 5人 2人 1人 1人臨時工 2人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 資金計劃室的三個崗位職責只由一人承擔 報銷會計 調(diào)查反映報銷業(yè)務每天只在上午辦理業(yè)務 從服務職能的發(fā)揮上分析 此崗工作安排時間不太便于二級核算單位業(yè)務的及時辦理 工資核算會計 每月在人力資源部遞交工資單后 進行核算并付款 該崗業(yè)務每月集中進行一次 檔案管理會計 目前由臨時工擔任此崗工作 該崗業(yè)務一般在一段時間帳務的累計下才會發(fā)生 并集中處理 崗位設置 宣傳文化部同樣存有崗位劃分過細的現(xiàn)象 同時形象宣傳崗位與其他部門崗位職能有重疊 宣傳文化部部長1人 電視新聞主管 電視新聞編輯 廣播新聞主管 兼理論宣傳主管 1人 報紙1 4版編輯1人 報紙2 3版編輯1人 形象宣傳主管 兼電視新聞編輯 1人 理論宣傳主管 部長助理1人 形象宣傳主管 兼電視新聞主管 1人 不利于經(jīng)濟規(guī)?；桩a(chǎn)生部門間的矛盾 科技部 企業(yè)形象 科研能力宣傳產(chǎn)品部 產(chǎn)品宣傳 企業(yè)形象院部 內(nèi)部網(wǎng) 對外形象宣傳 院其他部門的宣傳職能 部門崗位職能劃分過細建議一人多崗 員工對宣傳文化部改革的看法 資料來源 調(diào)查問卷 崗位設置 工會中的圖書管理 俱樂部管理 消費服務社崗位沒有實質(zhì)作用 崗位職能劃分過細 主席 副主席 副主席 組織美工 會計 宣教及女工 圖書管理員 福利出納辦事員 俱樂部管理 文體 文化館健身房消費服務社 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 非必要崗位 與人力資源職能相關 據(jù)訪談發(fā)現(xiàn) 這些設施很少能夠為職工提供應有的服務 可考慮由物業(yè)管理 與團委的活動相關 不必單設 崗位設置 院部的一些崗位沒有隨中電的發(fā)展進行必要的調(diào)整 造成與其他部門崗位職能重疊 院部部長 政策主管 形象主管 公文秘書 行政秘書 兼公文秘書 接待機要員 打字員 復印員 1 1 2 1 1 問 你認為院部應該如何調(diào)整 有待調(diào)整的崗位 存在必要性不強的崗位 資料來源 調(diào)查問卷 組織結構中職責 權限劃分不明確 導致部門和員工在工作中處于一種困惑狀態(tài) 調(diào)查 在需要相關部門合作的事務中 您認為各部門間的責任界定 整個組織中 職能部門與二級核算單位間 二級單位間 職能部門間都存在著職權界定不清晰的狀況 在此狀態(tài)下 容易出現(xiàn)資源沖突和相互推諉的現(xiàn)象 影響組織的運作效率 問 您是否發(fā)現(xiàn)有屬于自己職責范圍之內(nèi)的工作 自己沒有權力負責 資料來源 調(diào)查問卷 影響著各層次人員在組織中的工作效率 問 下列哪些情形在中電日常工作中比較常見 資料來源 調(diào)查問卷 同時多年來 中電職能部門改革不徹底 問 你認為我院的改革處于何種狀態(tài) 問 你認為我院的改革步伐是快是慢 資料來源 調(diào)查問卷 造成機構臃腫 人浮于事的現(xiàn)狀 調(diào)查顯示 近七成的員工認為機關機構臃腫 人浮于事是目前存在的最重要問題 調(diào)查顯示 人浮于事是員工不滿意各職能部門的主要原因 對職能部門工作不滿意的原因調(diào)查 對中電目前存在問題的調(diào)查 資料來源 調(diào)查問卷 原因之一 收入分配制度不合理促使員工向職能部門轉移 造成人浮于事 官僚主義 對員工重新選擇崗位的調(diào)查 如果僅以追求收入為標準 員工對部門重新選擇的調(diào)查結果 調(diào)查顯示 重新選擇崗位的情況時 超過一半的員工將選擇職能部門 調(diào)查顯示 如果僅以追求收入高為標準 對部門的重新選擇中有近六成的員工會選擇職能部門 資料來源 調(diào)查問卷 原因之二 穩(wěn)定 工作壓力小 如果僅以追求工作悠閑 穩(wěn)定為標準 員工在不同部門間的選擇 如果僅以追求地位高為標準 員工在不同部門間的選擇 調(diào)查顯示 如果僅以追求地位高為標準 超過九成的員工會選擇職能部門 調(diào)查顯示 如果僅以追求工作悠閑 穩(wěn)定為標準 85 的員工會選擇職能部門 資料來源 調(diào)查問卷 原因之三 接近權力 高高在上的傳統(tǒng)觀念 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 會計 人事 財務 研發(fā) 職能 職權層次 權力核心 權力 職權與權力對照圖 錐體的中心是組織的權力核心 越接近這個權力核心 對組織決策的影響越大一個人晉升得越高 反映在其職權的提升種 他與權力核心的距離越近未必需要有職權才能產(chǎn)生權力 可以通過向權力核心的內(nèi)圈作水平移動即可 而不必往上升遷一些人向職能部門靠近就是為了向權力核心接近 如果僅以與權力中心接近為標準 員工對部門的不同選擇 資料來源 調(diào)查問卷 原因之四 組織中非正式群體的優(yōu)點體現(xiàn)不多 反而對組織發(fā)展存在著一定的負面影響 非正式團體 非正式組織的缺點 擾亂正常的溝通渠道與組織目標不一致時 會降低組織效率有時阻礙組織的變革 非正式組織的優(yōu)點 給組織成員帶來歸屬感 地位感 自尊感滿足人們社交的需要彌補正式溝通的不足與組織目標一致時會提高組織效率 調(diào)查顯示 有近五成的員工認為多年復雜的人際關系阻礙中電的改革 關于中電改革主要阻力的調(diào)查 資料來源 調(diào)查問卷 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 從組織效用的發(fā)揮來分析 目標是組織前進的指明燈 戰(zhàn)略 人力資源 技術管理 營銷管理 財務管理 運作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇 宏偉的遠景目標是為了 對組織形成重大挑戰(zhàn) 使之不滿足于現(xiàn)狀 從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心 吸引人才 使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會 為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化 大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位 作為目標的實施工具 計劃可分為三個層次 遞進式幫助組織實現(xiàn)組織目標 缺乏目標的組織就象沒有航燈的小船一樣 不知漂向何方 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的 為企業(yè)設立總體目標 確立企業(yè)地位的籌劃 定義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā) 規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的 涉及企業(yè)的內(nèi)外部 計劃期間長 通常為5年以上 通常為1年或5年以下 不超過1年 側重關注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門 宏觀性 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃 使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能 作業(yè)部門任務 職責 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 不清晰 銜接不順暢 導向迷茫 中電目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰 一個沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的組織 在激烈競爭的市場中 將會是什么結局 問 你是否知道中電的戰(zhàn)略目標 問 你認為什么因素影響中電的前途 資料來源 調(diào)查問卷 同時 制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮出來 對經(jīng)濟環(huán)境和技術環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集 包括競爭對手 政策法規(guī) 客戶需求 技術發(fā)展趨勢等 不全面對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關鍵人員 院領導班子 財務部 科技發(fā)展部 對中電的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度 財務部在投資 財務和預算方面的職能匱乏 無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持 科學技術委員會 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委委員多年沒有改選 委員由53人減少到現(xiàn)在的15人 參謀職能發(fā)揮不充分 對資源爭奪的沖突 歷史等原因 現(xiàn)溝通不暢 人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導下 只能走一步看一步 戰(zhàn)略制定過程 人力規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃 長期 宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略 分析問題院需求外部因素內(nèi)部供給分析 經(jīng)營規(guī)劃 中長期 規(guī)劃所需資源及配置策略新項目開發(fā)規(guī)劃關停并轉規(guī)劃 年度計劃 短期 工作目標項目計劃與安排監(jiān)督與控制 制定行動方案崗位分析與配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利 預測需求員工數(shù)量員工結構組織和工作設計凈需求量 中電戰(zhàn)略目標定位不明晰 宣講不深入 直接影響到人力資源規(guī)劃 同時 人力資源規(guī)劃的薄弱 導致不能有效地配合戰(zhàn)略推進 中電的經(jīng)營計劃制定過于重視財務業(yè)績指標 核心能力面臨喪失的風險 型號科研經(jīng)費 橫向課題經(jīng)費 生產(chǎn)利潤 綜合開發(fā)能力 核心能力指標 科研基礎 人才 一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險 閑置設備多 設備新度低 科研優(yōu)勢在不斷弱化 沒有重視員工能力的提高員工能力發(fā)揮不足優(yōu)秀員工在不斷流失 財務性指標 問 你認為我院長遠發(fā)展的風險來自哪些方面 設備 發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮 資料來源 調(diào)查問卷 預算作為一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃 是經(jīng)營計劃實施的工具之一 預算的方法增量預算零基預算 預算的種類收入預算費用預算利潤預算現(xiàn)金預算資本支出預算可變預算固定預算 注 科研服務與有形產(chǎn)品一樣 其生產(chǎn)過程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過程同一 目前中電財務預算基本采用的是簡單加成 匯總的方式 缺少對內(nèi)外因素的綜合分析 各部門負責人 財務部部長 資金評審會 預算會計 編部門年度預算 匯總各預算方案 備案 審核 討論部門的預算方案 按預算執(zhí)行 通過 不通過 院長 審核 預算會計 當場修改預算表 按預算執(zhí)行 財務預算流程 各基層業(yè)務單位在去年的基數(shù)值上簡單的進行加成 匯總 討論形成缺乏對外部環(huán)境 中電內(nèi)部資源做出針對性的分析 作業(yè)計劃制定不少 但相互間的銜接度低 造成效果不理想 運作中 計劃制定較多 但計劃執(zhí)行過程中報批太多 造成計劃的銜接不強 銷售計劃與采購計劃 生產(chǎn)計劃 營銷計劃銜接不好 問 您部門是否制定計劃 員工反映事務的報批過程一般要經(jīng)歷的時間 資料來源 調(diào)查問卷 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 職權配置一般需符合四個基本原則 直線職權 職能職權 參謀職權 職權配置的四個基本原則 統(tǒng)一指揮 責權一致 參謀機構發(fā)揮作用 職權有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求 如果多頭領導 多頭指揮 下級將無所適從 管理混亂是不可避免的 重點是對參謀職權與職能職權的設計 保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應 需要解決好 決策權 指揮權與用人權相統(tǒng)一 正確處理直線職權 參謀職權和職能職權的配置 實行強制參謀制度 保證參謀機構有職有權 授予參謀機構和人員超級報告權 對職權作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定 部門間的摩擦 推諉 以及為此而頻繁開會 領導出面協(xié)調(diào)等工作會很多 具體要求是 全面 具體 科學 確切 書面形式 但在中電院級領導層面 權責匹配上目前尚不完全統(tǒng)一 財務部 審計監(jiān)察部 科技委 開發(fā)副院長張軍 物資供應部 總工程師吳學仁 科技發(fā)展部 條件保障副院長于潔飛 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 退休處 離管處 團委 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長陳祥寶 工會 檔案中心 法律顧問室 黨委副書記宋京平 院部 管理副院長李曉紅 工會主席賀書奎 黨辦 科技委主任益小蘇 質(zhì)量管理部 標準化中心 產(chǎn)品發(fā)展部 黨委書記 副院長劉井宏 院長指揮鏈上的副院長職權與黨務指揮鏈上的黨委書記職權沒有明晰的界定 指揮鏈不清晰 決策權 指揮權與用人權分離 責任與權力不一致 院長 黨委副書記葛子干 外事辦 紀委 人力資源部 副院級分工過細 為部門間協(xié)調(diào)增加難度 院長 財務部 審計監(jiān)察部 科技委 開發(fā)副院長 產(chǎn)品發(fā)展部 物資供應部 總工程師 科技發(fā)展部 標準化中心 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 質(zhì)量管理部 黨辦 紀委 退休處 離管處 團委 人力資源副院長 人力資源部 宣傳部 組織部 技改辦 副總質(zhì)量師 工會 熔鑄中心 外事辦 檔案中心 法律顧問室 管理副院長 工會主席 共8個副院級職位 其中7位需要院長進行協(xié)調(diào) 院長同時還管理5個職能部門 按照管理跨度為4 6人的原則 實際上是管理幅度較大 非金屬科研副院長 科技委主任益 黨委書記 黨委副書記 院部 個別職能部門出現(xiàn)了雙重領導現(xiàn)象 總工程師 科技發(fā)展部 標準化中心 非金屬科研副院長 院長 每個部門只能有一個直接上級 否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題 造成難以考核 或者下級的無所適從 多頭指揮調(diào)查 資料來源 調(diào)查問卷 在決策層之外 管理層與作業(yè)層同樣存在決策權 指揮權和執(zhí)行權不統(tǒng)一的現(xiàn)象 例子 他不聽你的 還找事 你沒有權力把他怎么樣 他卻可以炒了你 許多事沒法辦 他只要每天來上班 什么事不做也要給工資 基層管理人員近五成的員工認為在本部門人員調(diào)配 獎金分配方面需要更大的權利 職能部門管理人員近六成的員工認為在本部門人員調(diào)配 獎金分配方面需要更大的權利 資料來源 調(diào)查問卷 多頭指揮和越級匯報等不規(guī)范管理問題的存在 影響著中電指揮系統(tǒng)的正常運作 重要原則 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告 只能越級申訴 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象 日常管理中 一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近七成的人在日常工作中接受多頭指揮 問 中電在日常管理中 上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象 問 是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領導向你分派任務的情況 資料來源 調(diào)查問卷 一些職能部門主管服務意識不強 在考核 監(jiān)督體系不健全情況下 不能很好地履行職責 監(jiān)督 考核 外部監(jiān)督 內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部考核 外部考核 被服務人員向部門領導反映 部門領導對主管的管理 本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進行考核 除本部門之外的 與主管工作相關的員工參與考核 因怕報復 此路不通 作用有限 作用有限 有效 但沒有實行 兩種管理控制方式 調(diào)查 關于您對中電的一些看法 資料來源 調(diào)查問卷 為此基層領導面對職能部門的各項 各級要求 疲于應付 無法集中精力做主營業(yè)務 職能部門的主管將二級核算單位的領導當作漏斗 所有的事情首先要找的就是基層領導 各研究室的領導多是專業(yè)研究的帶頭人 在各種日常事務性工作中投入了太多的精力和時間 基層領導 調(diào)查 基層單位負責人工作時間 資料來源 調(diào)查問卷 縱向溝通方面 上下級部門之間溝通效果差 沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 資料來源 調(diào)查問卷 橫向溝通方面 部門間的橫向溝通效果不盡如人意 對中電部門間信息交流渠道狀況的調(diào)查 調(diào)查顯示 只有不到5 的認為部門間信息溝通是暢通的 有43 的員工認為是不暢通的 接近五成的員工認為一般 資料來源 調(diào)查問卷 造成不同部門相應人員間信息傳遞速度慢 工作效率不高 對員工能否及時了解到本院和本部門相關經(jīng)營管理信息的調(diào)查 調(diào)查顯示 只有不到9 的認為能及時了解到經(jīng)營管理信息 有近86 的員工認為是不能及時了解到本院和本部門相關的經(jīng)營管理信息 資料來源 調(diào)查問卷 二級核算單位間協(xié)調(diào)也不順暢 主要原因是各單位為各自利益固守一方 很少從整體利益出發(fā)解決問題 問 您認為與各基層單位協(xié)調(diào)不佳的主要原因是什么 資料來源 調(diào)查問卷 實際調(diào)查發(fā)現(xiàn) 中電管理中尚存人治多于法治 規(guī)范性制度實施不力的問題 對我院的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行的調(diào)查 對我院衡量個人成功主要標準的調(diào)查 資料來源 調(diào)查問卷 為此 中電管理走向規(guī)范化 需要從人治到法治的轉變 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性 準確性 提供正確的數(shù)據(jù) 適時性 能及時地改變管理層的注意力 使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴重傷害的行為 經(jīng)濟性 從經(jīng)濟角度上看 控制系統(tǒng)的運行是合理的 靈活性 適應各種變化或利用各種新的機會 通俗性 一個難以理解的控制系統(tǒng)會導致不必要的錯誤 挫傷員工的積極性 標準合理性 控制標準必須是合理的和能夠達到的 戰(zhàn)略高度 管理層應該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素 控制重點應放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 強調(diào)例外 控制手段應該顧及到例外情況的發(fā)生 多重標準 實際工作中很難用單一指標進行客觀評價 多重標準可以減少狹隘的工作方式 糾正行為 應該在指出問題的同時 給出解決問題的方法 對二級單位的管理控制可通過四種控制方式來實現(xiàn) 控制體系 業(yè)績控制總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準 對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權限進行控制 制定信息交流制度 保證總部及時 準確 全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息信息控制 對下屬單位關鍵崗位的人員進行控制 控制體系 人員控制 權限控制 如果上下級之間缺乏管理控制 常常會導致計劃的延誤 下級人員的目標 計劃 下級人員正進行的業(yè)績 上級領導人定期檢查進度 正確的衡量標準和上級領導人的幫助 下級人員取得的最終業(yè)績 最終檢查和業(yè)績的考評 反復循環(huán) 新的計劃 下級人員目標的初步說明 可利用的資源 相互一致 上級 下級 管理過程一定要形成一個閉環(huán) 上級領導為下屬推薦的目標 在日常管理中 中電存在任務下達后不及時檢查和反饋 時間觀念不強的問題 超過五成的員工認為的時間觀念差 13 12 的員工認為領導經(jīng)常交代一些事情后 卻不問結果 問 在中電日常工作中比較常見的情形 資料來源 調(diào)查問卷 財務控制 缺乏財務監(jiān)督 審計職能不足 難于保證財會信息的一致性 客觀性 完整性 院屬公司 生產(chǎn)中心 各研究室 目前中電審計工作發(fā)揮并不充分 監(jiān)督和參謀職能有缺失 職能部門 其他 成本控制 財務部成本管理室的成本會計管理職能發(fā)揮不完全 對中電生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費 進行計量 記錄 歸集 分配 匯總 計算出各成本對象的總成本和單位成本 成本計劃是預先規(guī)定組織計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平 通過對組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預先測算確定的成本水平進行 從而防止浪費 使資源得到合理的使用 利用成本核算資料 對影響成本升降的各種因素進行科學的分析比較 研究成本變動的因素和原因 了解成本變動的規(guī)律 尋求降低成本的途徑 中電現(xiàn)在的成本會計的反映職能還沒有完全發(fā)揮出來 成本控制 科研經(jīng)費的使用方式為二級單位成本轉移提供了可能 因為缺乏對基層核算人員的控制 績效控制 獎金的提取以科研收入和生產(chǎn)利潤為基礎 成為二級單位將成本進行轉移分攤的直接原因 科研 收入 科研是以科研經(jīng)費的到帳額來計算 與科研過程的成本消耗沒有關系 生產(chǎn)獎金是以利潤的多少來計算的 在銷售收入一定條件下 成本的轉移是在數(shù)字上擴大利潤的有效手段 對二級單位來說 將生產(chǎn)成本轉移到科研是成本最低 最方便的選擇 成本控制 院財務部對基層核算人員沒有人員控制 為二級核算單位實現(xiàn)成本轉移提供了方便 作為核算基礎的基層核算會計業(yè)務上接受院財務部的指導 但人員屬于其所在的二級核算單位 無法代表院方利益 保持客觀公正 在失去對基層核算人員控制的情況下 對二級核算單位的財務控制失去了基礎 成本控制 以上情況導致科研成本 生產(chǎn)成本核算不清的現(xiàn)象 院財務部實際不能控制二級核算單位客觀地對成本進行分攤 那么中電的成本核算也就失去了基礎 造成了成本不清的問題 特點是彈性大 不易控制 為其成本的轉移提供了方便 財務缺乏準確的成本核算 帶來一系列的問題不能解決 包括利潤不清 獎勵不公 考核不力等 生產(chǎn) 科研成本不清 無法為高層決策提供有力的支持 研究室不愿將科研與生產(chǎn)分開 科研人員無法擺脫生產(chǎn) 利潤 的誘惑 影響科研水平的提高 從而不利于中電科研實力的增強 生產(chǎn)部門不計成本的從事生產(chǎn) 侵蝕全院利益 有些產(chǎn)品的生產(chǎn)成本如果不進行轉移 未必是有利潤的 一些不進行生產(chǎn)的研究室科研人員感到收入不公 帶來的一系列問題 采購控制 采購部門缺乏監(jiān)督機制 如物資供應部 物質(zhì)供應部器材采購合同確定流程 業(yè)務員 購買申請人 接受任務 供應部部長 審核 是否合格供方 是 否 進行供方評定 草擬合同 開發(fā)副院長 是否大于30萬 合同評審 簽訂合同 合同評審 簽訂合同 否 是 參與合同評審 過程控制和抽查 其他人員 庫存控制 庫存管理混亂 內(nèi)控不足 盤點工作至今仍無一清晰結果 物質(zhì)供應部 二級庫 室主任 物質(zhì)庫 采購商品 盤點 入庫 使用 課題組 庫存管理流程 入庫 申請 審批 領取 物質(zhì)供應部采購的原材料未經(jīng)盤點就入二級庫 在二級庫 管理混亂 浪費嚴重 二級庫沒有能力每天盤點 整個原材料院內(nèi)無人清楚 流動資產(chǎn)利用率不高 信息控制 歸檔文件保密體系不健全 審核不到位 威脅中電的科研成果積累 課題組 科技部主管 副總師 室主任 寫出報告 審核 匯報 歸檔 科技部長 科研文件歸檔流程 簽字 審核 總師 檔案室 審閱 技術主審 審核 一些重要文件以小結的方式未經(jīng)科技發(fā)展部的審核 而室主任審核經(jīng)常不嚴 成為一個漏洞 室主任對科研過程最為了解 是審核過程的重要一環(huán) 但室主任事務太多 且在權責不對等情況下 室主任可以不負責任 各研究室科技委作用也幾乎沒有發(fā)揮 受專業(yè)和時間的限制 原因分析 保密體系不完善 科研人員不信任科研成果轉化制度不健全科技部將科研過程管理過多 對應的審核工作無力完成對研究室的考核缺少這方面的內(nèi)容 室主任可以不負責任地簽字 績效控制 對二級核算單位的考核指標過于單一 有些單位不適合用經(jīng)濟指標 造成各個利益節(jié)點都在留利 有些二級單位是適合用經(jīng)濟指標來考核 如9室 12室等 由于設備的原因 投入的勞動量是不同的 以經(jīng)濟指標考核 易在員工中產(chǎn)生不公平情緒 有些二級單位是不適合用經(jīng)濟指標來考核 如4室 16室等 對公共服務性二級單位 他們不直接創(chuàng)造利潤 采用經(jīng)濟指標考核 易產(chǎn)生節(jié)節(jié)留利現(xiàn)象 績效控制 完全以經(jīng)濟關系為紐帶連接各業(yè)務部門 在院內(nèi)形成了一個壟斷市場 使部門間協(xié)調(diào)不力 服務質(zhì)量差 內(nèi)協(xié)交易成本過高 運行不暢 影響到全院的運作效率 現(xiàn)象一 一線研究室不愿分課題給服務性研究室 服務性研究室則以需要研究為名 要求科研費 實際技術上已經(jīng)不需要再進行研究 增加了我院產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 造成產(chǎn)品在市場上沒有競爭力 人為拉長生產(chǎn)周期 不能很好地滿足客戶的需求 壟斷的市場需要公共管理部門代表公眾的利益來干涉其定價等行為 并進行協(xié)調(diào) 監(jiān)督 如果完全依經(jīng)濟關系為紐帶 內(nèi)協(xié)是一個壟斷的市場 干涉定價 監(jiān)督 協(xié)調(diào) 缺失 成本高 不健全 現(xiàn)象二 一些服務性業(yè)務部門以加急件為由 提高服務價格 現(xiàn)象三 一些服務性業(yè)務部門在不能提高服務價格的情況下 以各種理由拖拉不提供及時服務 不良后果 在不同業(yè)務部門間產(chǎn)生不必要的沖突 影響員工士氣 績效控制 科研成果轉化體系不健全 影響科研人員的積極性 科研成果轉化的兩種現(xiàn)狀 沒有回報 有回報 但實現(xiàn)不多 因無法了解科研成果創(chuàng)造的效益到底是多少 缺乏制度管理和保障 例子 熔鑄中心的發(fā)展后勁不足 原研究室沒有得到應有的回報 例子 12室原某公司出去后 只送過一個小皮包 請吃過一次飯 科研成果轉化不健全的不良后果 歸檔文件虛假現(xiàn)象出現(xiàn) 影響我院的科研積累 科研人員自己從事生產(chǎn)活動 不能揚長避短 浪費稀缺的科研資源 擔心歸檔后 技術被他人偷竊 自己從中沒有回報 科研人員為確保自己的科研成果得到回報 干脆自己去做向生產(chǎn)的轉化 科研人員抱著科研成果不放 無法為我院的發(fā)展做貢獻 科研人員自己無力將其轉化為生產(chǎn) 又不愿沒有回報地交給他人來做 績效控制 對職能部門缺乏績效考核 造成職能部門不重視服務質(zhì)量 直接影響各業(yè)務部門對客戶的服務質(zhì)量 調(diào)查反映職能部門辦事人員服務意識差 部門人員過多 人浮于事等是員工不滿意于職能部門的主要原因 問 您對各職能部門不滿意的原因是什么 資料來源 調(diào)查問卷 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結 控制 內(nèi)部資源可以從物資資源 人力資源 技術資源 隱形資源 財務資源五個方面進行考慮 組織資源 財務資源 人力資源 技術資源 隱形資源 物資資源 時間 積極性和精力 發(fā)揮等 各種專業(yè)和素質(zhì)的研發(fā)者 管理者 生產(chǎn)者 營銷者 利用率 可轉移性 增值性 廠房 土地 設備等物資資源 成果水平 可產(chǎn)品化能力 技術能力 專利 訣竅等 知名度 美譽度 忠誠度 品牌形象 客戶資源 公共關系等 增長性 信用度 穩(wěn)定性 營業(yè)利潤 投資收益 銀行授信額度 對組織資源的評價可以通過利用度 轉移性矩陣來描述 轉移性指資源擴展 復制 使用于其他業(yè)務的可能程度 利用度指資源被占用和使用的緊張程度 余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資源利用度 資源轉移性 低 低 中 中 高 高 對于活力資源周圍的資源 組織應當給予高度的重視 閑置資源 活力資源 固化資源 這部分資源在組織內(nèi)部沒有得到太多的利用 又具有較好的轉移性 說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象 這部分資源又是組織內(nèi)部最具活力和有效性的資源 是組織進行其他業(yè)務活動時最有力的支持 資源利用度 低 中 高 資源轉移性 低 中 高 物資資源 設備整體利用度低 轉移性中等 設備在戰(zhàn)略不清晰情況下 各方面從整體而言缺乏統(tǒng)一規(guī)劃 包括設備的購置 使用 提升 以及在科研與生產(chǎn)開發(fā)方面如何相互兼顧 如何銜接等 為此造成院內(nèi)各類設備的購置帶有一定的盲從性 隨意性 缺乏長期性資源的綜合性安排 在課題的壓力 研究室間缺乏協(xié)作的條件下 為減少完成任務中的瓶頸現(xiàn)象 如技術服務單位的價格過高和時間過長等 各室對設備購置模式以滿足自身短期利益為前提 逐步發(fā)展成為小而全的模式 目前閑置設備較多 利用率不高 為各細分專業(yè)配套服務的通用設備在專業(yè)領域之外可采用度中等 高 高 資源轉移性 低 中 資源利用度 低 中 設備 物資資源 其中 生產(chǎn)開發(fā)設備利用度低 轉移性中等 高 高 資源轉移性 低 中 資源利用度 低 中 生產(chǎn)開發(fā)用設備