明確變革期的組織架構并完善集團戰(zhàn)略(ppt 155頁).ppt

明確變革期的組織架構 構建并完善x集團戰(zhàn)略支撐體系 目錄 項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構 部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃 經(jīng)過12周的工作 x集團管理改善項目已接近尾聲 今天是最終報告會 項目階段性工作及相應成果回顧 階段一 階段二 7周 2005 3 31 2005 6 3 5周 2005 6 6 2005 7 8 時間 中期報告會 最終報告會 主要工作 通過戰(zhàn)略調查問卷和深度內部訪談進行調研 了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)有資源能力及內部管理運作現(xiàn)狀召開戰(zhàn)略研討會 明確x未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路進行內部診斷和戰(zhàn)略審視 提出戰(zhàn)略框架建議提出集團總部定位和管控模式方案并進行多次研討溝通 加以確定設計組織架構 撰寫部門職責說明設計薪酬激勵與績效考核體系框架設計流程體系改善框架建議提出計劃預算體系建設框架性建議 設計組織變革步驟方案撰寫關鍵崗位職位說明書設計集團授權體系流程培訓撰寫關鍵管理流程 輔導x進行業(yè)務流程梳理 并與集團各部門 南京公司溝通 對各流程加以明確職位評估及績效管理培訓輔導x進行進行職位評估撰寫薪酬激勵方案和績效管理方案并與x高層研討確定 實施支持 x戰(zhàn)略研討報告中期報告 含 x集團內部診斷 x集團戰(zhàn)略理解 集團總部定位和管控模式設計 集團組織結構設計及主要部門職責說明 集團人力資源規(guī)劃 薪酬激勵和績效管理框架建議 x流程體系 計劃預算體系框架建議 x組織變革步驟建議集團 房地產(chǎn)集團及子公司主要崗位的職位說明書集團授權體系建議績效管理體系方案及集團 房地產(chǎn)集團及子公司重要崗位績效合同薪酬體系及中長期激勵方案關鍵管理流程 成果 中期報告后 凱捷與x集團各相關人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進行了多次討論和溝通 專題討論溝通集團組織架構及部門職責說明集團關鍵職位說明書和授權體系核心管理流程與業(yè)務流程薪酬體系中長期激勵方案績效管理體系 根據(jù)合同界定 凱捷如期提交了以下項目成果 戰(zhàn)略研討會報告 x項目中期報告 含組織架構設計 人力資源規(guī)劃和計劃預算體系框架建議 x集團部門職責說明 x集團經(jīng)理以上關鍵崗位職位說明書 x集團授權體系 房地產(chǎn)集團總監(jiān)及以上崗位職位說明書 房地產(chǎn)集團子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書 x核心管理流程與說明文件 x薪酬激勵方案 x中長期激勵方案 x績效管理方案 x項目最終報告 提交工作成果 對本次報告會及項目最終報告的說明 本次報告會的目的是總結本項目的成果 以標志項目主體過程的正式結束 鑒于大部份關于組織結構 關鍵管理流程 薪酬激勵和績效管理的內容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報會上向集團高層做了溝通 故在今天的報告會及本文件中不再作詳細 深入的介紹 我們將在今后的幾天內向x集團遞交完整的項目成果文件 目錄 項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構 部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃 中期報告中 凱捷首先對x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷 明確了x發(fā)展中面臨的問題 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控模式 計劃預算系統(tǒng)不健全財務管控體系運轉不佳流程缺乏體系與規(guī)范 不能有效執(zhí)行 人力資源 沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系薪酬的內外部公平性欠佳 福利有待改善中長期激勵缺失績效考核粗放 缺少效益指標培訓 職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立 集團組織結構設計不合理 缺乏明確的層級規(guī)范部門崗位職責沒有明確界定匯報關系和權限體系設計不佳 潛在風險大 對不同業(yè)務的管控模式不明晰缺乏組織力 管控力度不足 快速的跨多個地域發(fā)展 帶來集團資源不足且分散 業(yè)務能力建設滯后集團快速發(fā)展帶來內部管理體系建設滯后 整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐 這進一步加劇了資源與能力的不足 戰(zhàn)略指導思想正確 但沒有細化 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調整 不能有效指導戰(zhàn)略的執(zhí)行 中期報告中 凱捷幫助x進行了戰(zhàn)略梳理 明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)略思路 企業(yè)戰(zhàn)略 房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略 戰(zhàn)略態(tài)度 舉措 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 價值觀 人力資源 組織結構 計劃預算 流程體系 業(yè)務組合 戰(zhàn)略目標 區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈 管控模式 戰(zhàn)略態(tài)度 舉措 穩(wěn)健而積極價值觀 資源擴張與投資效益并重戰(zhàn)略目標體系 由財務及非財務目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系業(yè)務組合 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務的組合 最終形成房地產(chǎn) 資源及資本運作的組合房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略 開發(fā)業(yè)務區(qū)域 以長三角為重心的 1 N 的二三線城市拓展的模式產(chǎn)品 立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)其他房地產(chǎn)相關業(yè)務 首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務 形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同房產(chǎn)中介后期發(fā)展物業(yè)持有經(jīng)營應在遠期考慮物業(yè)管理不重點發(fā)展業(yè)務發(fā)展方式 更多的采用合作 聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展 以減小風險 加快發(fā)展速度 x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距 使整合集團現(xiàn)有資源 拓展外部資源 建設集團組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設的方向 戰(zhàn)略的要求 從開發(fā)商向投資商 運營服務商轉變房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關業(yè)務共同發(fā)展定位于二三線城市多地域開發(fā)以房地產(chǎn)金融 營銷代理等房地產(chǎn)相關業(yè)務的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務發(fā)展 現(xiàn)有資源 現(xiàn)有能力 資金不足 融資渠道單一資產(chǎn)負債率高 融資困難上市公司無法成為長期資本供應的平臺 缺乏長期資本獲取手段公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳開發(fā)業(yè)務人力資源不足且分散其他相關業(yè)務人員嚴重缺乏 開發(fā)業(yè)務能力仍需大力加強其他房地產(chǎn)相關業(yè)務能力需從頭培養(yǎng)財務管理能力滯后 無法與資本市場有效對接人力資源管理滯后 戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團資源 拓展外部資源 建設集團的組織力 以彌補資源能力之間的差距 良好的資金實力和投融資能力領先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務能力人力資源的良好支撐良好的其他房產(chǎn)相關業(yè)務能力 中期報告中界定了未來x集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心 投資中心 但基于其業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀 當前階段還需要加強其 業(yè)務運作中心 功能 現(xiàn)狀 未來 戰(zhàn)略中心 投資中心 業(yè)務運作中心 戰(zhàn)略中心 投資中心 戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能 發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務運作中心集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設 整合資源和改善資源配置效率 培育核心競爭力 偏操作導向 戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能 發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能 對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務及產(chǎn)業(yè)鏈上相關業(yè)務采用偏操作導向 處于培育期的業(yè)務采用戰(zhàn)略導向 只追求投資回報的業(yè)務采用財務導向 x各業(yè)務的管控導向建議 子公司業(yè)務獨立性 強 弱 母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 操作導向 財務導向 輕工公司 軟件 傳媒 房產(chǎn)金融 物業(yè)管理 營銷代理 控股 全資開發(fā)企業(yè) 合作開發(fā)企業(yè) 偏操作導向控股 全資的開發(fā)企業(yè) 采用戰(zhàn)略偏操作導向 主要通過集團總部 子公司 項目公司間的功能配置和權限劃分得以實現(xiàn)營銷代理 房產(chǎn)金融 房產(chǎn)中介 材料貿易 采用戰(zhàn)略偏操作 配合開發(fā)主業(yè)的關鍵 集團應重點培育孵化 戰(zhàn)略導向上市公司 戰(zhàn)略導向 通過董事會進行管理 完善法人治理結構物業(yè)管理 商業(yè)經(jīng)營 采用戰(zhàn)略導向 非集團近期重點發(fā)展業(yè)務 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理軟件 傳媒業(yè)務 采用戰(zhàn)略導向 處于培育階段 發(fā)展思路尚不明確 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 財務導向輕工公司 采用財務導向 相對成熟業(yè)務 追求財務投資回報合作開發(fā)企業(yè) 采用財務導向 追求投資回報 個別公司 材料貿易 商業(yè)經(jīng)營 上市公司 房產(chǎn)中介 以房地產(chǎn)業(yè)務為例 可以明確組織功能和權限在集團與子公司兩層之間的配置重心 從而指導整個管理改善工作 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 研發(fā)策劃環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團主導項目拓展和策劃定位 下屬公司積極參與并給予相應的研究和信息支持 人力資源管理 財務管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 下屬公司 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 宏觀研究 擬訂業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究 建立行業(yè)資料庫 統(tǒng)一市調 當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地 建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調研 擬訂 項目建議書 和 可行性研究報告 組織內部項目評審會 提交決策委員會審批集團主導開發(fā)拿地 協(xié)助下屬公司報建 市場信息和經(jīng)驗支持協(xié)助拿地主導土地證件辦理 策劃定位 主持項目策劃定位 制定 項目策劃報告 配合集團項目策劃定位 項目拓展 策劃定位 注 合作開發(fā)項目 項目拓展階段工作由集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責 自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團負責 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 規(guī)劃設計環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設計 審查施工圖設計 控制關鍵節(jié)點 具體的操作功能下放到下屬公司 人力資源管理 財務管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 下屬公司 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究 制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準建立 維護與規(guī)劃設計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系規(guī)劃設計提出規(guī)劃設計需求主持項目規(guī)劃設計 主持規(guī)設計招標 并組織會審監(jiān)督設計院制定項目概算 參與配合規(guī)劃設計主持報批報建 標準制定制定管理標準與監(jiān)督實施建立并維護設計領域戰(zhàn)略合作伙伴關系施工圖審查參與施工圖會審 主持施工圖設計組織施工圖會審 規(guī)劃設計 施工圖設計 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 工程管理環(huán)節(jié) 運作重心在下屬公司 房地產(chǎn)集團主要是管理體系的建立和合作伙伴關系的維護 人力資源管理 財務管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 下屬公司 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 施工管理參與 審批項目總控計劃書現(xiàn)場抽檢成本管理建立成本管理體系 建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫監(jiān)督審核項目預算和決算 施工管理主持編制項目總控計劃書現(xiàn)場施工管理 現(xiàn)場簽證等主持項目竣工驗收 備案工程竣工資料成本管理目標成本的分解與細化 組織實施主持項目預算和決算 關系維護建立并維護戰(zhàn)略供應商 合作伙伴建立材料 設備需求及供應管理體系及其信息平臺招投標管理制定招標標準 包括工程招投標和材料招標 主持重大工程招標 甲供材料招標等工作監(jiān)督招標過程 編制材料 設備需求及供應計劃及信息反饋參與工程招投標主持監(jiān)理招投標活動負責現(xiàn)場零星采購主持景觀設計和建設 工程管理 采購管理 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 營銷客服環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團主要是關注于營銷管理和品牌管理 制定和監(jiān)督客服標準 下屬公司負責具體操作 人力資源管理 財務管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 營銷管理主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略 并監(jiān)督實施審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案 制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調下屬公司 項目品牌推廣方案 并監(jiān)督實施主持重要的媒體采購談判 營銷管理主持擬訂項目的營銷方案和產(chǎn)品定價 報房地產(chǎn)集團審批品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關系參與媒體采購談判 負責具體的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案 并實施 客戶服務制定客戶服務流程和標準 包括物業(yè)服務 銷售管理等 并組織培訓 監(jiān)督實施支持 監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理審批下屬公司項目的銷售政策和銷售計劃 銷售管理主持擬訂下屬公司開發(fā)項目的銷售政策和銷售計劃銷售流程的執(zhí)行管理主持銷售案場管理客戶服務統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理 營銷管理 客戶服務 下屬公司 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 關鍵管理功能上 財務管理作為企業(yè)運營和管理的樞紐 必須高度集權 人力資源管理總部應定位于建立和完善集團整體的人力資源體系 人力資源管理 財務管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 體系建立統(tǒng)一進行人力資源規(guī)劃統(tǒng)一制定人事政策和管理制度 并監(jiān)督實施薪酬激勵福利體系 績效管理體系的建立與維護建立員工發(fā)展體系 包括培訓體系和職業(yè)發(fā)展體系人事管理招聘 選拔 任用集團總部員工負責下屬公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理的招聘 任免 調配 晉升 以及獎懲激勵 在集團人力資源管理框架下 負責本公司的日常人力資源管理工作員工關系管理 包括勞動合同管理 員工關系與溝通 財務管控統(tǒng)一投融資 資本營運 資金調度 稅務統(tǒng)籌管理制定集團年度財務預算 組織審批下屬公司的財務預算人事任命任命和管理下屬公司的財務經(jīng)理 總監(jiān) 雙方共同進行考評財務經(jīng)理 總監(jiān) 實行輪崗制 總部負責離職審計 在集團財務管理框架下 負責本公司的 會計核算成本核算 參與項目決算財務管理 資金管理 人力資源管理 財務管理 下屬公司 對于主要的管理工具 集團需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系 計劃預算體系和內控體系 確保對下屬公司的有效控制 客戶 內控體系 戰(zhàn)略管理 計劃預算 人力資源管理 財務管理 開發(fā)業(yè)務價值鏈 集團 主要管理工具 關鍵管理功能 戰(zhàn)略管理制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃指導下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略 并審批計劃預算建立統(tǒng)一的計劃預算管理體系指導 審批下屬公司制定的年度計劃預算 并監(jiān)督執(zhí)行 協(xié)助集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃在集團戰(zhàn)略框架下 擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略 并報批擬訂本公司的計劃預算 報集團審批 并監(jiān)督實行項目計劃預算的制定和執(zhí)行 內控體系建立集團的內控體系及制度規(guī)章完善授權體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督主持集團的內 外部審計加強信息備案制度的執(zhí)行法務管理集團統(tǒng)一的法律事務管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本 協(xié)助集團建立內控體系 并執(zhí)行協(xié)助集團完成內部審計工作在集團法務管理體系下 處理日常法律事務 戰(zhàn)略管理 計劃預算 內控體系 下屬公司 營銷客服 工程管理 規(guī)劃設計 研發(fā)策劃 在明確了集團總部定位和管控模式的基礎上 基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的思考前提 凱捷提出了組織架構設計的要求 人力資源供應當前核心人力資源分散 總部的專業(yè)能力建設不足 形成核心競爭力 集團總部需要通過整合人力資源 加強功能專業(yè)化建設 來解決人力資源結構和發(fā)展問題 思考前提 專業(yè)分工房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯 開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離 需要不同模式運作 兩層分工 對組織架構的要求 兩層分工 投資與項目運營分開 整合人力資源 強化集團層面專業(yè)能力建設 搭建投融資平臺 解決長期資本供應問題 與發(fā)展戰(zhàn)略的接口 支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源能力 長期資本供應當前資金來源主要是銀行融資 杠桿被極度放大 隨著國家的宏觀調控 未來的可操作空間很小集團必須搭建新的融資平臺 基于上市公司的融資能力與否 可能采取不同方案 組織設計必須做好準備 基于平穩(wěn)過渡 減少震蕩的思考角度 凱捷建議設立過渡期組織架構 以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務波動 x過渡期的組織架構設計必須有效支持集團的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標 充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當前業(yè)務重點 整合資源和加強專業(yè)能力建設 提高集團核心競爭力投資平臺建設 配合集團的投資管理和業(yè)務培育功能的完善 為將來集團總部向投資公司模式轉變打下基礎有利于對不同業(yè)務板塊實施不同的管理機制 完善相應的組織匹配建立計劃預算體系 加強集團的計劃預算管理避免震蕩 基于當前管理基礎和人力資源狀況 盡量減少不必要沖擊 過渡期組織設計原則 組織設計建議 成立房地產(chǎn)子集團 獨立操作房地產(chǎn)業(yè)務 擁有獨立業(yè)務戰(zhàn)略制定 決策和經(jīng)營運作權 使總部抽身于具體業(yè)務運作成立戰(zhàn)略中心 投資中心 專注于戰(zhàn)略思考 業(yè)務培育和資本運作職能 打造集團的融資平臺成立監(jiān)控中心 服務中心 加強體系建設 發(fā)揮集團的財務監(jiān)控和行政服務支持功能 向未來的投資控股型集團轉型完善管理基礎 基于以上思考 凱捷提出了集團總部新增的職能建議及相應的組織架構 完善投資管理 戰(zhàn)略管理的職能加強資產(chǎn)管理職能 由資產(chǎn)管理部進行統(tǒng)一的處置管理 包含三個層面 投資管理部負責整個集團的資產(chǎn)籌劃和處置管理貨幣形態(tài)由財務中心統(tǒng)一管理實物形態(tài)委托區(qū)域 項目公司進行管理加強財務中心職能建設 將派入下屬公司的財務副總裁納入總部的統(tǒng)一管理 共同考評 實行輪崗制在財務中心引入計劃預算職能 負責集團整體計劃預算體系的建設分離人力資源功能 成立人力資源部 加強集團發(fā)展戰(zhàn)略 各業(yè)務的研究規(guī)劃功能 以及投資管理職能公司下屬控股 參股子公司眾多 需要加強資產(chǎn)管理職能 包括存量資產(chǎn) 股權資產(chǎn)等加強對下屬企業(yè)的財務監(jiān)控職能 任命和管理派入下屬公司的財務副總裁加強集團的計劃預算管理 建立計劃預算體系加強人力資源管理職能 搭建集團層面的人力資源管理體系 新增職能分析 建議 目錄 項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構 部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃 針對凱捷中期報告中的組織架構方案 x集團提出了相應的組織架構方案調整意見 x集團 房地產(chǎn)集團 資產(chǎn)管理部 財務中心 決策委員會 人力資源部 總裁辦公室 房地產(chǎn)集團財務部 研發(fā)技術中心 成本管理中心 營銷策劃中心 上市公司 資產(chǎn)管理 項目公司 項目公司 區(qū)域 項目公司 房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導 子公司 物業(yè)管理 集團財務部 行政人力資源中心 審計監(jiān)察中心 戰(zhàn)略規(guī)劃 材料配置中心 非房地產(chǎn)業(yè)務 戰(zhàn)略發(fā)展部 業(yè)務培育 總經(jīng)濟師 總經(jīng)濟師 凱捷認為 x的調整意見主要是為了強調成本控制 資產(chǎn)管理職能的重要性 以及基于集團當前業(yè)務運作角度 差異一 剝離出資產(chǎn)管理職能 成立資產(chǎn)管理部負責集團層面的資產(chǎn)管理 存量資產(chǎn) 股權 統(tǒng)一處置辦法 實現(xiàn)保值增值管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務和商業(yè)管理業(yè)務 差異二 將戰(zhàn)略 投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部集團總體對外的投融資平臺和業(yè)務培育平臺 不只限于房地產(chǎn)業(yè)務將戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 業(yè)務培育等職能合并 作為未來投資公司的培養(yǎng)平臺 差異三 剝離材料配置功能 成立材料配置中心將材料配置職能單獨出來成立中心 體現(xiàn)其作為的重要性商業(yè)管理業(yè)務注入資產(chǎn)管理部 主要是處置發(fā)展 套現(xiàn) 差異四 增設總經(jīng)濟師集團總裁下設總經(jīng)濟師 負責整個集團層面的成本控制房地產(chǎn)集團下設總經(jīng)濟師 主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作 通過與x集團的溝通論證 最終明確x集團采用如下的組織架構 x集團 房地產(chǎn)集團 資產(chǎn)管理部 財務中心 決策委員會 人力資源部 總裁辦公室 財務部 研發(fā)技術中心 成本管理中心 營銷策劃中心 上市公司 資產(chǎn)管理 區(qū)域 項目公司 房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導 物業(yè)管理 計劃預算部 行政人力資源中心 審計監(jiān)察中心 戰(zhàn)略規(guī)劃 材料配置中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 業(yè)務培育 主要差別 集團不設總經(jīng)濟師 成本控制主體在房地產(chǎn)集團 審計監(jiān)察中心可代為行使控制 稽核作用集團董事長 總裁直接管理審計監(jiān)察中心 資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部 投資管理 組織架構中的崗位設置 匯報關系 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 財務副總裁 決策委員會 總裁辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 成本管理中心主任 成本管理中心主任 營銷策劃中心主任 上市公司總經(jīng)理 計劃預算部經(jīng)理 管理副總裁 集團董事長 總裁 材料配置中心主任 審計監(jiān)察中心總監(jiān) 審計經(jīng)理 稽查經(jīng)理 財務部經(jīng)理 計劃預算主管 融資主管 人事招聘主管 薪酬績效主管 綜合行政主管 法務主管 IT主管 總工程師 規(guī)劃設計經(jīng)理 工程技術經(jīng)理 部品配置主管 成本經(jīng)理 招投標經(jīng)理 拓展經(jīng)理 營銷策劃經(jīng)理 銷售經(jīng)理 客服經(jīng)理 子公司總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 會計主管 財務副總裁助理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 資產(chǎn)管理主管 業(yè)務培育主管 投資管理主管 戰(zhàn)略規(guī)劃主管 設立決策委員會 加強專業(yè)支撐和信息共享 以減少信息不對稱帶來的決策風險 董事長 總裁 決策委員會設置 決策委員會投資委員會 負責集團的重大項目投資或退出的決策薪酬委員會 負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策機制重大議題實行表決制 一人一票制 超過半數(shù)通過 但集團董事長 總裁有一票否決權 指導原則 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 在決策委員會下設立投資委員會 負責集團的項目投資或退出決策 決策委員會設置 決策內容提出對公司投資戰(zhàn)略的建議 參與集團重大投資項目的決策對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的項目投資 開發(fā)拿地 策劃定位的決策提出對公司重大投資項目的評估意見工作規(guī)范會議在有項目需要評估時召開會議應提前一定時間通知投資委員會成員 并呈交準備的項目申請報告會議必須對每個項目提出明確的意見 匯總專家意見 經(jīng)分管領導審核后 提交決策 指導原則 董事長 總裁 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 在決策委員會下設立薪酬委員會 負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策 決策委員會設置 決策內容根據(jù)市場水平 決策x集團總體的薪酬政策決策集團高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案工作規(guī)范會議每年召開一次會議應提前一定時間通知薪酬委員會成員 并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策會議必須對每個方案提出明確的建議 由人力資源部負責匯總專家意見 經(jīng)分管領導審核后 提交決策 指導原則 董事長 總裁 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 凱捷建議 在決策委員會席位設置中引入常委制度 通過有效的 信息含量豐富的集體決策達成一致意見 董事長 總裁 決策委員會 7人 非任職常委 2 任職常委 5 集團內部 集團外部 主席 成員 投資委員會 9人 組織管理戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員決策委員會常委戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 相關核心人員 薪酬委員會 9人 組織管理人力資源部組織召集參與人員決策委員會常委人力資源部經(jīng)理 外部薪酬專家 觀點中立 拋開本位主義 加強決策公正性由了解x集團的歷史和認同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔任 審計監(jiān)察中心是為了加強集團審計監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能 防范和控制集團的運營風險 審計監(jiān)察中心 集團董事長 總裁 審計 外部審計 內部審計 審計監(jiān)察中心功能設置 加強審計監(jiān)控 稽查監(jiān)督職能強化集團的內控體系建設和內 外部審計功能審核下屬公司成本管理體系與制度 并對成本管理執(zhí)行情況進行稽查監(jiān)督 職能分工指導原則 稽查監(jiān)督 集團審計監(jiān)察中心職能說明書 1 1 集團審計監(jiān)察崗位設置 人員編制及匯報關系建議 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 審計監(jiān)察中心總監(jiān) 審計經(jīng)理 主持建立內部審計制度和稽查制度審核下屬公司制定的成本管理體系與制度主持日常的審計監(jiān)察工作 稽查經(jīng)理 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況 完成稽查工作集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 具體的內部財務審計工作協(xié)調配合外部審計機構工作 投資管理 戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強化集團的戰(zhàn)略管理職能 保證集團的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調功能 同時負責培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務 戰(zhàn)略發(fā)展部 董事長 總裁 戰(zhàn)略發(fā)展部功能設置 戰(zhàn)略管理不斷優(yōu)化集團投資業(yè)務的業(yè)務組合 支撐 7355 戰(zhàn)略的實施對于采用偏戰(zhàn)略導向管控的業(yè)務 集團需要加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調監(jiān)控功能業(yè)務培育負責培育 發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務 需要把握行業(yè)趨勢和運作模式 加強行業(yè)研究職能投資管理負責集團層面統(tǒng)一的對外投資加強非金融機構融資 職能分工指導原則 戰(zhàn)略管理 業(yè)務培育 集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書 1 2 集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書 2 2 集團戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設置 人員編制及匯報關系建議 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 董事長 總裁 人員編制建議 人 戰(zhàn)略管理主管 業(yè)務培育主管 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)研究 主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調整 主持擬投資項目的財務可行性分析以投資項目的投資評估 房地產(chǎn)相關業(yè)務培育非金融系統(tǒng)融資 投資管理主管 集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調整 宏觀經(jīng)濟 區(qū)域經(jīng)濟 行業(yè)趨勢研究 數(shù)據(jù)分析 資產(chǎn)管理部是為了強化集團的資產(chǎn)管理職能和對既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務的管理職能 優(yōu)化集團資產(chǎn)的保值增值 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部功能設置 集團資產(chǎn)管理加強集團層面的資產(chǎn)管理職能 統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置 包括存量資產(chǎn) 股權資產(chǎn)等業(yè)務管理既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務的管理職能 職能分工指導原則 傳媒業(yè)務 軟件業(yè)務 貿易業(yè)務 資產(chǎn)管理 業(yè)務管理 集團資產(chǎn)管理部職能說明書 1 1 集團資產(chǎn)管理部崗位設置 人員編制及匯報關系建議 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 資產(chǎn)管理主管 監(jiān)控分析資產(chǎn)狀況提供資產(chǎn)處置意見 設計相應方案 統(tǒng)籌集團資產(chǎn)管理 存量資產(chǎn) 股權投資 無形資產(chǎn) 提供資產(chǎn)處置決策支持負責對集團現(xiàn)有非房地產(chǎn)業(yè)務的戰(zhàn)略導向管理和經(jīng)營監(jiān)控 財務中心是為了發(fā)揮集團財務協(xié)調監(jiān)控功能 建立統(tǒng)一的計劃預算體系與核算體系 加強投融資管理 為集團發(fā)展提供財務支撐 財務副總裁 融資 核算控制 財務內控 稅務統(tǒng)籌 核算體系建立 資金統(tǒng)籌 銀行融資 財務中心功能設置 財務權力集中統(tǒng)一調度資金 銀行融資 資金調度 資產(chǎn)及資本營運統(tǒng)一人事 下屬公司財務副總裁 經(jīng)理 和主要財務人員的任命 考評 以及關系管理等統(tǒng)一財務會計制度規(guī)范和核算體系統(tǒng)一稅務籌劃 職能分工指導原則 財務管理 計劃預算 注 描繪財務中心功能設置時沒有按房地產(chǎn)集團與集團分開 集團財務中心職能說明書 1 2 集團財務中心職能說明書 2 2 集團財務中心崗位設置 人員編制及匯報關系建議 財務副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 6 人 計劃預算部經(jīng)理 全面主持集團財務系統(tǒng)工作組織編寫計劃預算 并進行階段評審和滾動修正 計劃預算主管 融資主管 會計主管 銀行融資資金統(tǒng)籌 會計核算體系建立會計核算 財務報表編制報稅 集團財務管理 財務狀況分析財務內控管理稅務統(tǒng)籌 財務部經(jīng)理 總裁辦公室是為了發(fā)揮集團的服務支持功能 主持集團管理體系建設工作 確保公司政令和信息暢通 提升工作效率 總裁辦公室 管理副總裁 綜合行政管理 法律事務 信息系統(tǒng)建設 企業(yè)文化建設 公共關系 行政管理 總務后勤 總裁班子秘書 總裁辦公室功能設置 建立高效的行政管理體系 完成總裁班子的秘書工作搭建良好的信息平臺樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象 職能分工指導原則 檔案管理 集團總裁辦公室職能說明書 1 2 集團總裁辦公室職能說明書 2 2 集團總裁辦公室崗位設置 人員編制及匯報關系建議 管理副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 人 總裁辦主任 綜合行政主管 IT主管 法務主管 法律事務管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃實施與運行維護 企業(yè)文化建設 行政管理 秘書服務 行政管理公共關系總務后勤檔案管理 人力資源部是為了建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境 為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐 勞動合同管理 員工關系溝通 人力資源部 管理副總裁 人事管理 薪酬績效管理 員工關系管理 員工培訓 績效管理 薪酬福利管理 人力資源規(guī)劃 招聘管理 人事政策制度 人力資源部功能設置 打造優(yōu)秀人才隊伍制定集團層面人力資源規(guī)劃人力資源通道管理 建立人才檔案 通過多種渠道建立優(yōu)秀的人才隊伍建立人力資源可持續(xù)發(fā)展體系建立良好的可持續(xù)發(fā)展的體系和環(huán)境 為集團培養(yǎng)和儲備人才梯隊建立并拓寬員工關系的內部溝通渠道 職能分工指導原則 集團人力資源部職能說明書 1 3 集團人力資源部職能說明書 2 3 集團人力資源部職能說明書 3 3 集團人力資源部崗位設置 人員編制及匯報關系建議 管理副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 人力資源部經(jīng)理 薪酬績效主管 人事招聘主管 招聘管理培訓管理員工關系管理 薪酬 績效管理 人力資源規(guī)劃人事政策制度建立 招投標管理 房地產(chǎn)集團組織架構圖 營銷策劃中心 研發(fā)技術中心 董事長 總裁 下屬公司 研展策劃 營銷管理 市場研究 成本管理中心 工程管理 部品配置 規(guī)劃設計 成本管理 上市公司 上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心 與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務接口 接受業(yè)務指導 子公司 項目公司 項目公司 客服管理 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 依據(jù)偏操作的管控原則 必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務職能建設 強化市場研究 拿地拓展 項目策劃 規(guī)劃設計等核心職能建設審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段 預決算 甲供材料 招投標是成本控制的關鍵在營銷代理公司還未建立以前 以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體 主要是市場研究 策劃定位 品牌管理 以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案 同時包括制定統(tǒng)一的客服標準 培訓及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作和計劃預算工作 對房地產(chǎn)集團的項目估算 概算 預決算等指導監(jiān)督 通過業(yè)務線對下屬公司進行業(yè)務指導與控制 總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系 以及實施監(jiān)督 負責協(xié)調和指導成本管理中心與研發(fā)技術中心的成本控制工作 材料配置中心 副總經(jīng)理 總工程師 房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心職能說明書 1 2 房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心職能說明書 2 2 房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心崗位設置 人員編制及匯報關系建議 研發(fā)技術中心主任 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 人員編制建議 人 規(guī)劃設計經(jīng)理 工程技術經(jīng)理 設計師 進度控制 工程技術管理 主持規(guī)劃設計 參與施工圖會審規(guī)劃設計領域的合作伙伴關系管理主持 審核 總控計劃書 產(chǎn)品研究 標準建立 項目進度計劃控制審批施工組織設計 與監(jiān)督執(zhí)行工程技術管理與支持工程管理制度建立與推行 總經(jīng)理助理 業(yè)務指導協(xié)調研發(fā)技術中心與成本管理中心 材料配置中心之間的工作 總工程師 房地產(chǎn)集團材料配置中心職能說明書 1 1 房地產(chǎn)集團材料配置中心崗位設置 人員編制及匯報關系建議 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 人員編制建議 人 材料配置總監(jiān) 部品配置主管 建立供應商戰(zhàn)略合作關系并管理維護建立成本信息數(shù)據(jù)庫大宗甲供材料的統(tǒng)一配置開發(fā)項目的材料配置標準體系建立 總經(jīng)理助理 總工程師 房地產(chǎn)集團成本管理中心職能說明書 1 1 房地產(chǎn)集團成本管理中心崗位設置 人員編制及匯報關系建議 成本管理中心主任 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 人員編制建議 人 招投標經(jīng)理 成本經(jīng)理 預決算主管 成本主管 建立招投標體系 標準 制度流程 并監(jiān)督推行組織重大工程招投標工作過程抽查 建立項目全面成本管理體系 并監(jiān)督執(zhí)行組織建立成本信息數(shù)據(jù)庫項目全程的成本控制 建立項目預決算的原則和程序項目預決算管理 監(jiān)督執(zhí)行情況 審核項目決算 總經(jīng)理助理 業(yè)務指導協(xié)調研發(fā)技術中心與成本管理中心之間的工作 總工程師 房地產(chǎn)集團營銷策劃中心職能說明書 1 2 房地產(chǎn)集團營銷策劃中心職能說明書 2 2 房地產(chǎn)集團營銷策劃中心崗位設置 人員編制及匯報關系建議 營銷策劃中心主任 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 客服經(jīng)理 人員編制建議 人 銷售經(jīng)理 營銷策劃經(jīng)理 拓展經(jīng)理 制定統(tǒng)一客服標準 培訓 監(jiān)督執(zhí)行支持 審核下屬公司重大的客戶投訴客戶滿意度調查及分析 建立銷售制度及規(guī)范銷售策略及銷售計劃制定銷售報表管理 銷售合同評審 銷售報表主管 銷售管理主管 兼任 分析師 項目拓展主管 市場調研和土地信息儲備項目前期拓展 主持編寫可研報告 投資評估主導開發(fā)拿地 營銷管理主管 項目策劃主管 制定 項目總體策劃書 制定營銷方案 統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案品牌管理 媒介關系管理 兼任 在明確了組織架構及崗位設置的基礎上 凱捷主導撰寫 并與x協(xié)商確定了超過20個關鍵崗位的職位說明書 總監(jiān)級別 審計監(jiān)察中心總監(jiān) 管理副總裁 財務副總裁部門經(jīng)理級別 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團財務部經(jīng)理 房地產(chǎn)集團財務部經(jīng)理 總裁辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 集團總部 總經(jīng)理級別房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 總工程師總監(jiān)級別 研發(fā)技術中心主任 材料配置中心主任 營銷策劃中心主任 成本管理中心主任 房地產(chǎn)集團 總經(jīng)理級別 南京公司總經(jīng)理 營銷副總 行政人事副總部門經(jīng)理級別 行政人事部經(jīng)理 計劃財務部經(jīng)理 投資預算部經(jīng)理 工程技術部經(jīng)理 材料配置部經(jīng)理 營銷企劃部經(jīng)理 開發(fā)建設部經(jīng)理 下屬公司 通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?明確匯報關系和任職資格 以財務副總裁崗位說明書為例 職位識別隸屬和匯報關系工作目標 崗位主要職責 業(yè)務管理 通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?明確匯報關系和任職資格 以財務副總裁崗位說明書為例 崗位主要職責 組織管理員工培養(yǎng)其它工作 任職資格 教育程度經(jīng)驗知識技能 與任職者溝通 在明確崗位職責說明的同時 根據(jù) 責 權 利 對等原則 凱捷建議x按照下列原則進行授權 公開授權 權 事 相當 授收結合 授權有據(jù) 授權人需要向有關部門與個人公開工作目標 工作內容 權力大小 職權范圍 考核標準與程序等 避免不必要的工作程序干擾 同時也有利于其他人對被授權人的監(jiān)督 授權要有根據(jù) 授權人通過權限體系 崗位說明書 業(yè)績合同等書面形式給予授權 從而使得授權有了依據(jù) 授權范圍有了清晰界定 避免被授權人的越位或不到位 也避免重復授權 授權要適度 以下屬完成工作所需為限 授權過小 導致下屬難以完成工作 失去了授權的意義 授權過大 則會導致下屬濫用權力 負面作用太大 授權能授能收 授權人擁有對授權一定的調整修正權一方面授權應保證一定時間的穩(wěn)定 不能稍有失誤就回收權力 而是應該幫助 指導其完成好工作另一方面 當發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權 背離工作目標時候 要通過批評 消弱權力直至全部收回權力 避免失控 同時 有效的授權需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐 授權的前提是有效監(jiān)控 授權必須與制度化和規(guī)范化相配套 授權要與考核和激勵相結合 沒有監(jiān)控的權力必然導致腐敗 因此必須先建立有效的監(jiān)控機制 然后才能實施授權行為監(jiān)控不是對授權的否定 有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權管理的順利進行 即使授權人安心放心 又使被授權人專心用心 只有在規(guī)范化和制度化的條件下 各部門和崗位的責權利分明 授權才可能是有章可循 有規(guī)可依對授權人來說 可以最大限度地避免越級授權和授權不當 對被授權人來說 則其權力邊界和責任大小更加清楚有了制度和規(guī)范 也有利于將授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下 增加了授權的透明度 使授權人和被授權人的權力義務更加清楚明了 利于授權管理的順利進行 對x而言 計劃預算基礎是本次授權體系建立的重要基礎 授權本身是一種激勵 但是授權也需要考核和激勵 以真正發(fā)掘被授權人的人力資本 推動企業(yè)目標的實現(xiàn) 因此在授權前 必須告知被授權人的權力范圍和工作目標 使其明白權力運用和努力方向同時要對被授權人的工作成效進行客觀的考核 并對被授權人取得的成績及時地給予肯定 給予其正向激勵 使其朝正確的方向努力 凱捷建議通過權限表的形式分級授權 明確權力界限 給予授權人履行其業(yè)務所需的權限 人事授權 詳見提交excel版本報告 人事管理授權原則 招聘 任免 晉升 調配隔級審批績效管理強調逐級考評確認 隔級負責申訴處理薪酬激勵 獎懲相對集權 招聘 任免 晉升 調配 績效考評 薪酬 獎懲 凱捷建議通過權限表的形式分級授權 明確權力界限 給予授權人履行其業(yè)務所需的權限 財務授權 詳見提交excel版本報告 財務管理授權原則 財務高度集權統(tǒng)一投融資 資金調度等以計劃預算為基礎的授權控制 凱捷建議通過權限表的形式分級授權 明確權力界限 給予授權人履行其業(yè)務所需的權限 財務授權 續(xù) 費用控制原則 費用總額與預算控制實行單筆限額和總量控制分級審批 凱捷建議通過權限表的形式分級授權 明確權力界限 給予授權人履行其業(yè)務所需的權限 業(yè)務授權 詳見提交excel版本報告 業(yè)務管理授權原則 依據(jù)管控原則 集團控制開發(fā)價值鏈上核心環(huán)節(jié)具體工作依據(jù)崗位職責說明書 研發(fā)策劃 規(guī)劃設計 工程管理 營銷 客服 目錄 項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構 部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃 調研 訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題 外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱 對專業(yè)人才吸引力不足 內部公平性按 官銜 定薪酬 內部公平性欠佳 激勵性尚未完全推行績效薪酬 浮動比例欠標準 激勵性弱 長期性需逐步實施中長期激勵 加強對關鍵人才 的吸引和保留 關鍵人才 公司高管 稀缺且不易替換的關鍵人員 薪酬體系改善指向 x集團的整體薪酬水平應在當?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在x集團中的相對水平 x員工薪酬的組成部分各薪酬結構組成部分之間的比例關系 確定原則 薪酬水平 薪酬結構 薪酬體系 薪酬體系改善指向 1 調查市場薪酬水平 明確x行業(yè)定位 設計不同職級的薪酬策略和參數(shù) 保證x關鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性 2 設計適合x實際的薪酬帶寬 制定對位入級標準 3 以職位價值評估為基礎 建立內部公平性 采取年收入規(guī)劃的形式 增加績效薪酬 5 在充分分析x業(yè)務及人員特點的前提下 選擇適合x的長期激勵方案 長期激勵分配及支付方法 4 根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例 設計x整體薪酬水平時 需綜合考慮外部競爭性和內部公平性 確定薪資水平的兩維準則 強 內部公平性 外部競爭性 高 低 弱 合理的薪資體系 x需明確集團薪酬水平整體定位 并結合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù) 為設計薪酬水平提供參考 以保證x薪酬水平的外部競爭性 凱捷建議通過職位評估建立x內部職位 包括組織結構調整后的職位 價值體系 對中高層進行職位薪酬規(guī)劃 規(guī)范中位值 級差和職級跨度 建立內部公平性 職位評估是真實反應職位價值的重要基礎 衡量一個組織中不同職位之間相對價值 并在盡可能一致的條件下 系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程 職位評估的重點是 職位 而不是職位上的 人怎樣 或 做得怎么樣 職位評估能夠幫助x集團評定各職位在公司內的相對價值 同時建立與市場職位比較的有機關系 職位評估可以解決的問題 內部管理 跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎總體職位基本工資支付政策的依據(jù) 外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù) 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 溝通 對象 創(chuàng)新 復雜性 知識 團隊 應用范圍 凱捷運用國際職位評估系統(tǒng)的四因素 十維度對集團現(xiàn)有職位進行評估 評估后 總經(jīng)理 總監(jiān) 經(jīng)理 總分數(shù) 崗位級別 職位評估是確定職位薪酬的重要基礎 匯報關系 崗位價值 崗位評估的作用 采用統(tǒng)一 客觀的標準衡量所有職位 直觀表現(xiàn)出職位重要性強調職位貢獻 而不是頭銜 有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間 評估前 職務 根據(jù)行業(yè)薪酬調查結果 對x的薪酬競爭性進行審視 薪酬競爭性現(xiàn)狀分析 90P 75P 50P 25P 注 x薪酬現(xiàn)狀 凱捷發(fā)現(xiàn) x關鍵職位薪酬略低于市場平均水平 市場競爭力不強 職級 年收入 不含福利 單位 元 結合x現(xiàn)狀 凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略 增強對關鍵人才的吸引力 普通職員人才市場供應量較大 薪資要求不高 公司對于職位的要求不高定薪原則 低風險 低回報 50p左右 2 中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高 人才市場競爭較強 個人薪資要求較高 是公司需要吸引保留的人才定薪原則 中偏高風險 中偏高回報 60P左右 3 高層經(jīng)理職位對公司的影響重大 公司對職位的要求很高 人才市場緊缺 很難找到合適的人才 是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則 高風險 高回報 70p左右 建議薪酬定位策略 建議調整后的薪酬競爭性 90P 75P 50P 25P 職級 年收入 不含福利 單位 元 注 x薪酬現(xiàn)狀 x建議薪酬 根據(jù)職位價值及薪酬定位策略 設計薪酬參數(shù) 職級的中位值反映職級的平均薪資水平 是薪資結構設計的基礎 也是與市場進行比對的基礎 中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比 級差越大則薪資結構中的級別數(shù)越少 在制定中位值級差時有兩個考慮因素 中位值級差過大 員工晉升的成本較高中位值級差較小 級別差異過小 使晉升員工不能得到相應獎勵 職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差 職級薪酬分位及特點 職級帶寬 最高值 中位值 最低值 經(jīng)驗豐富 有機會可考慮提拔 有經(jīng)驗 業(yè)績優(yōu)異 能力達到崗位要求 有潛力 需要更多開發(fā) 新任職者 個人薪資在結構中的位置 45級 46級 對位入級標準 入級標準 當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時 紅圈的處理 有意識地降低薪資增長幅度 使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵 而不是增加基本薪金 其原因有 具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績 薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調整 32 5 薪酬曲線 年收入 萬元 入級評價結果 紅圈 員工的薪資高于職級最大值 紅圈 505152535455職位等級 當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時 綠圈 員工的薪資低于職級最小值 其原因有 1 尚在試用期或培訓期的員工2 快速或新提升的員工 尚處于學習階段 還未能完全稱職3 由于過去的業(yè)績不佳 薪資增長較慢4 薪資過低5 企業(yè)重組或職位調整 綠圈的處理 在作出調整決策之前 先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整 而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn) 通過增加調薪頻率 慢慢將其納入薪資范圍 32 5 505152535455職位等級 薪酬曲線 年收入 萬元 綠圈 入級評價結果 凱捷建議x采取以下的薪酬結構 中長期激勵 年收入規(guī)劃 確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 影響因素 出勤 出勤 公司利潤 超額利潤項目利潤 超額利潤個人績效 職位重要性國家和公司政策 個人績效組織績效 主要特點 法定福利 強制性補充福利 個性化 固定收入每月支付 實際收入與業(yè)績關聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留 激勵核心員工 整體薪酬 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 核心員工 作用 激勵 吸引 保障 中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月 季度績效工資 半年績效獎金和年終績效獎金 60 50 40 50 70 30 確定原則 決策層 集團總裁 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層 房地產(chǎn)集團中心總監(jiān) 副總監(jiān) 集團總部部門經(jīng)理 子公司副總經(jīng)理中層 房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理 含副職 操作層 主管及一般員工 固定工資與績效工資比例 決策層 對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用 績效工資比例應該較大高層職位 對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用 績效工資比例應次之 中層職位及操作層職位 一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責 績效工資比例過小 激勵作用不明顯 比例過大 員工穩(wěn)定感減少 因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例 決策層 高層 中層 根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點 明確不同職位的績效工資比例 80 20 操作層 目錄 項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構 部門職責及授權體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃 績效管理改善指向 主要問題 改善指向 績效管理未成體系化 集團總部績效管理缺少考評指標 考評流于形式 考評結果的運用不充分 子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標 各個指標權重不合理 子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范 與戰(zhàn)略和業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密 定性指標多 缺少定量指標 集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權 逐步建立績效管理體系1分析x集團年度經(jīng)營目標的關鍵驅動因素 充分考慮組織調整后的部門職責 設計績效指標體系和績效管理流程 提出績效結果運用的建議方案2根據(jù)x實際情況 適當增加子公司的利潤和成本考評指標 設計合理的指標權重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門 合理增加量化指標4 子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權 集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權 凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系 關鍵活動 主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素 并有效分解到部門 形成一套考核指標體系確定指標結構及權重 考核指標體系 制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結果運用 如加薪 晉級等 績效考核結果 績效輔導 監(jiān)控 簽訂績效合同 制定績效指標 績效考評 進行相關績效輔導 提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效