企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題.doc

一.單項(xiàng)選擇1科學(xué)管理創(chuàng)始人( B )強(qiáng)調(diào)，要通過計(jì)劃工作，挑選，培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量。A法約爾 B泰勒 C安索夫 D、波特2在競爭戰(zhàn)略一書中( A )提出了著名的五種競爭力量模型。A波特 B錢德勒 C魁因 D安索夫3進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是( B )。A高利潤高風(fēng)險(xiǎn) B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風(fēng)險(xiǎn) D穩(wěn)定的低利潤4評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先必須對企業(yè)的( A )進(jìn)行客觀公正地分析。A財(cái)務(wù)狀況 B利潤水平 C管理概況 D領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)5環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和( B )兩種。A核心能力分析 BSWOT分析 C財(cái)務(wù)分析 D生命周期分析法6戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和( D )等原則。A可檢驗(yàn)性 B可實(shí)現(xiàn)性 C可挑戰(zhàn)性 D權(quán)變性7產(chǎn)品市場戰(zhàn)略22矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成( B )戰(zhàn)略。A市場滲透 B產(chǎn)品開發(fā) C市場開發(fā) D多元化8戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家( B )提出的。A法約爾 B內(nèi)格爾 C波特 D魁因9在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，如果是大批量生產(chǎn)則采用( C )戰(zhàn)略較好。A差異化戰(zhàn)略 B集中戰(zhàn)略 C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 D市場開發(fā)戰(zhàn)略10企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和( C )三個(gè)方面。A引進(jìn)人才戰(zhàn)略 B培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 C人才使用戰(zhàn)略 D借用人才戰(zhàn)略11強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是( B )。A安索夫 B伊丹敬之 C明茨博格 D安德魯斯12盡管對戰(zhàn)略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家( B )的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。A錢德靳 B安索夫 C波特 D拜亞斯13如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就( B )。A越大 B越小14市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和( B )結(jié)合而成的戰(zhàn)略。A原有市場 B現(xiàn)有市場 C相關(guān)市場 D新市場15集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是( A )。A差異的集中化 B產(chǎn)品線集中化 C顧客集中化 D地區(qū)集中化16某牙膏廠原來只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏啵F(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于( B )。A同心多元化 B水平多元化 C集團(tuán)多元化 D一體化17久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是( A )。A大規(guī)模定制 B直銷制 C代理制 D連銷制18經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是( C )。A. 錢德勒 B安京夫 C波特 D安德魯斯19市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與( C )組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A. 新產(chǎn)品 B新市場 C. 現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品20. 進(jìn)入威脅的大小取決于( D )A. 進(jìn)入者的多少 B退出壁壘的高低 C. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度21經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是( A )。A1：1 B2：1 C1：2 D1：322.在產(chǎn)品一市場33矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是( B )。A. 市場滲透 B. 多元化 C. 全方位創(chuàng)新 D. 市場創(chuàng)造23紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于( A )。A. 前向一體化 B后向一體化 C橫向一體化 D混合一體化24企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是( A )。A. 低成本戰(zhàn)略 B. 營銷戰(zhàn)略 C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略25美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種晶牌戰(zhàn)略是( D )。A. 多族品牌 B家庭品牌 C. 個(gè)別品牌 D多品牌26分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是( B )。A. 差異化戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略 C. 成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略26戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是( B )。A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景二.多項(xiàng)選擇1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動(dòng)態(tài)管理過程組成，它們是( ABD )。A戰(zhàn)略分析 B戰(zhàn)略制定 C戰(zhàn)略評價(jià) D戰(zhàn)略實(shí)施 E戰(zhàn)略控制2企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括( ABDE )等宏觀因素。A政治法律 B經(jīng)濟(jì) C財(cái)政貨幣政策 D技術(shù) E社會(huì)文化3盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即( ABDE )。A占用性 B耐久性 C長久性 D轉(zhuǎn)移性 E復(fù)制性4戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)有( ABCD )。A利潤目標(biāo) B市場目標(biāo) C競爭目標(biāo) D發(fā)展目標(biāo) E價(jià)格目標(biāo)5緊縮型戰(zhàn)略的類型有( ABD )。A轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B放棄戰(zhàn)略 C暫停戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略 E維持戰(zhàn)略6差異化戰(zhàn)略的類型有( ACE )A產(chǎn)品差異化 B財(cái)務(wù)差異化 C人事差異化 D價(jià)格差異化 E形象差異化7市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是( ABCDE )。A單一市場集中化 B市場專業(yè)化 C產(chǎn)品專業(yè)化 D全面進(jìn)入 E大規(guī)模定制8考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價(jià)策略。( ABCD )A新產(chǎn)品定價(jià) B產(chǎn)品組合定價(jià) C折扣定價(jià) D差別定價(jià) E滲透定價(jià)策略9企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些問題是( AC )A物料方面的問題 B費(fèi)用方面的問題 C制造管理方面的問題 D工藝方面的問題 E設(shè)備方面的問題10技術(shù)創(chuàng)新的特征有( BCD )A不正確性 B時(shí)滯性 C復(fù)雜性 D累積性 E可連續(xù)11企業(yè)戰(zhàn)略的特征有( CE )。A高層次性 B整體性 C競爭性 D動(dòng)態(tài)性 E風(fēng)險(xiǎn)性12影響買方的討價(jià)還價(jià)過程的因素主要有( ACD )。A買方的集中度 B產(chǎn)品在成本中所占的比重 C轉(zhuǎn)換成本的大小 D產(chǎn)品差異化程度 E買方盈利能力13價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)包括( ABDE )。A采購 B研究開發(fā) C商譽(yù) D人力資源管理 E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)14企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容( ABCE )。A目標(biāo)的完成情況 B戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 C成績與經(jīng)驗(yàn) D盈利水平 E失敗與教訓(xùn)15戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是( ABE )。A市場目標(biāo) B利潤目標(biāo) C平衡性目標(biāo) D權(quán)變目標(biāo) E競爭目標(biāo)16成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型( ABCDE )。A簡化產(chǎn)品 B改進(jìn)設(shè)計(jì) C材料節(jié)約 D降低人工費(fèi)用 E生產(chǎn)創(chuàng)新17新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在( ABCE )。A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟(jì)不確立性 C組織不確定性 D市場前景不確定性 E策略不確定性18短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式( ACD )。A商業(yè)信用 B應(yīng)收賬款 C銀行信用 D應(yīng)付費(fèi)用 E發(fā)行債券19生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有( ABDE )。A發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略 C滲透戰(zhàn)略 D調(diào)整戰(zhàn)略 E退出戰(zhàn)略20一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有( ABCD )。A常規(guī)戰(zhàn)略變化 B有限的戰(zhàn)略變化 C徹底的戰(zhàn)略變化 D企業(yè)轉(zhuǎn)向 E提前變化21優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與( BCE )相適應(yīng)。A.競爭對手 B環(huán)境 C資源 D文化 E組織22.決定替代品壓力大小的主要因素有( ABD )。A替代品的盈利能力 D替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略 C替代品質(zhì)量差異 D購買者轉(zhuǎn)換成本 E替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量23營銷能力分析的內(nèi)容主要有：( ABDE )。A產(chǎn)品競爭能力 B新產(chǎn)品開發(fā)能力 C產(chǎn)品性能分析 D銷售活動(dòng)能力 E市場決策能力24一個(gè)好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個(gè)方面：( ABCD )。A明確企業(yè)生存目的 B使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè) C.作為評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來活動(dòng)的框架 D清楚明白，易于為整個(gè)企業(yè)所理解 E.針對核心業(yè)務(wù)25并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在( ABCD )。A生產(chǎn)協(xié)同 B經(jīng)營協(xié)同 C財(cái)務(wù)協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E市場協(xié)同26成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型( ABCDE )。A簡化產(chǎn)品 B改進(jìn)設(shè)計(jì) C.巴材料節(jié)約 D.降低人工費(fèi)用 E.生產(chǎn)創(chuàng)新27短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式 ACD )。A.商業(yè)信用 B應(yīng)收賬款 C.銀行信用 D應(yīng)付費(fèi)用 E發(fā)行債券28生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有( ABDE )。A.發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略 C.滲透戰(zhàn)略 D調(diào)整戰(zhàn)略 E退出戰(zhàn)略29戰(zhàn)略實(shí)施的模式有：( ABCDE )。A.指揮型 B變革型 C合作型 D文化型 E.增長型30企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有( ABD )。A. 高層次性 B. 整體性 C. 競爭性 D. 動(dòng)態(tài)性 E. 長遠(yuǎn)性31. 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競爭對手的( ACDE )。A. 未來的目標(biāo) B. 替代性 C. 自我假設(shè) D. 潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略32. 市場信號主要有哪幾種形式( ABC )。A. 事前預(yù)告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E. 競爭者對自己的行動(dòng)討論和解決33經(jīng)營資源中的無形資源包括( AC )。A. 技術(shù)資源 B組織資源 C. 商譽(yù) D人力資譚 E財(cái)務(wù)資源34戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有( ABCE )。A. 可接受性 B. 可檢驗(yàn)性 C. 可實(shí)現(xiàn)性 D可預(yù)測性 E. 可挑戰(zhàn)性35戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面( ABCD )A. 財(cái)務(wù)能力 B. 營銷能力 C. 組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E. 核心能力分析36一體化戰(zhàn)略的類型主要有( ABE )。A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 向前一體化 D. 向后一體化 E混合一體化37. 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有( ACDE )。A. 領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C. 觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略38投資組合戰(zhàn)略的影響因素有( ACD )。A. 盈利與風(fēng)險(xiǎn) B. 政府政策 C. 經(jīng)營規(guī)模 D產(chǎn)業(yè)性質(zhì) E進(jìn)入壁壘39對核心能力整合的基本方式有( ABD )。A技術(shù)復(fù)合 B. 技術(shù)融合 C. 技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E. 技術(shù)整合三.判斷1企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。2從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。3世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。4企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。5產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。6企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。7差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。8企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。( )9企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。( )10資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。( )11評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。( )12企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。( )13差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的商品。( )14產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。( )15戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。( )16從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。( )17根據(jù)資金流向的不同，市場增長率一相對市場占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。( )18產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。( X )19進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。 ( )20如果一個(gè)企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 ( X )21戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。 ( )22特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。 ( )23新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。 ( X )24戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。( )25市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。( )26戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。( )27價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動(dòng)分析。( )28差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。( )29市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。( )30顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。( )四.名詞解釋1縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可分為前向一體化和后向一體化。2市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。3戰(zhàn)略實(shí)施：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。5緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。6戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。7戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。8價(jià)值鏈：是一個(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。9戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)。10成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。11轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動(dòng)困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。12企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。13成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。14戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。15進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。16企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。17SWOT分析法：是將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅同時(shí)列在一張十字形圖表中，進(jìn)行環(huán)境分析的一種方法。18企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。19PEST模型：是通過政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等因素來研究企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境的模型。20. 戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)凋節(jié)過程。五.簡答1戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)?(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整。2美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的描述，簡要回答對企業(yè)使命表述認(rèn)識企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。3萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是43億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。4簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢?(1)戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。(2)強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合的分析方法。(3)重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。(4)強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。(2分)5面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。620世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10，每一次美國企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。(2分)7簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品的壓力越??；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。8從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場，商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識。戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)釣各種因素有比較敏銳的認(rèn)識，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。9市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。(3)改進(jìn)產(chǎn)品特性。六.論述1.試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)施參與管理。在變革中采用參與管理的方法一般由六個(gè)階段組成：1壓力和覺醒階段。一項(xiàng)成功的變革往往由于對企業(yè)的最高管理部門施加強(qiáng)大的壓力所激起的。2干預(yù)和重定方針階段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必要局外人介入。3調(diào)查分析階段。整個(gè)組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問題。4干預(yù)和承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵(lì)管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮想象力，對確定的問題提出新的解決方案，爭取更多的支持和承諾。5實(shí)驗(yàn)和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點(diǎn)。如果有些方案無法進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)的，可進(jìn)一步論證其可靠性。6接受階段。一旦確認(rèn)方案的正確性，就會(huì)增加支持變革的力量。從而鼓勵(lì)參與者接受和正確執(zhí)行變革。2.試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義。投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有多少資金應(yīng)投于長期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于短期資產(chǎn)，兩者應(yīng)保持什么樣的比例。影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。適當(dāng)?shù)耐顿Y組合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得到充分的利用，同時(shí)又保持必要的靈活性，創(chuàng)造最佳的效果，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。3.試述多元化應(yīng)注意的問題多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，選擇進(jìn)人新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。2堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系.4.試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體.1慎重選擇合作伙伴。2建立合理的組織關(guān)系。3加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。七.案例分析1.山居小棧的經(jīng)營策略. 山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣.還是改變山居小棧的經(jīng)營策略?導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因