企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案（詳細版多種參考方案）（DOC12頁）.doc

企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案（詳細版）年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發(fā)放更為合理？這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。如下表所示。利潤額 提取比例 1000萬 10%第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。部門 戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部 0.9總經(jīng)理辦公室 1.0信息中心（1級部門） 軟件開發(fā)部 1.0系統(tǒng)維護部 0.9項目部 1.1行政部 0.8財務(wù)中心（1級部門） 會計部 0.9資金管理部 0.8成本中心 1.0營銷中心（1級部門） 市場部 1.2企劃部 0.9銷售計劃部 1.0銷售部 1.2國際業(yè)務(wù)部 1.2國際客戶服務(wù)部 1.2國內(nèi)客戶服務(wù)部 1.2人力資源中心（1級部門） 招聘部 0.8人才管理部 1.1工資福利部 0.9生產(chǎn)中心（1級部門） 制造一部 0.9制造二部 1.0制造三部 1.0制造四部 1.0制造五部 1.1技術(shù)中心 設(shè)計一部 1.1設(shè)計二部 1.2設(shè)計三部 1.1設(shè)計四部 1.1設(shè)計五部 1.0國際技術(shù)認證部 1.0 省略 省略 我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1。部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望 1.4/1.3完成期望 1.2/1.1基本完成 1.0需努力 0.9/0.8需改進 0.7/0.6戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重 部門績效系數(shù)權(quán)重40% 60%步驟三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，計算得出部門A的獎金系數(shù)。戰(zhàn)略貢獻系數(shù) 戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重 部門績效系數(shù) 部門績效系數(shù)權(quán)重 部門獎金系數(shù)部門A獎金系數(shù) 1.2 40% 1.1 60% 1.14 將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4。崗位考核等級 崗位績效系數(shù) 績效等級建議比例超出期望 1.3/1.4 20%完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70%需努力 0.8/0.9 10%需改進 0.6/0.7 （崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）步驟五：將部門獎金包分配到崗位將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：開放式年終獎金分配方案 實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。職等 職位/資位 公司績效權(quán)重 事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重 崗位績效權(quán)重 目標獎金年薪的%比例 月工資倍數(shù)十 公司總裁 100% 35% 6個月九 公司副總裁/公司首席專家 70% 30% 30% 4個月八 事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高級師級 30% 70% 25% 3.5個月七 事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級 30% 70% 20% 3個月六 部門經(jīng)理/公司副師級 20% 60% 20% 15% 2個月五 部門副經(jīng)理/公司一等師級 20% 60% 20% 15% 2個月四 公司一等師級 20% 60% 20% 10% 1個月三 公司二等師級 20% 60% 20% 10% 1個月二 公司一等員級 10% 60% 30% 10% 1個月一 公司二等員級 10% 60% 30% 10% 1個月 企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)崗位績效權(quán)重步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)步驟一：確定公司績效系數(shù) 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：示例：某公司績效系數(shù)確定。利潤指標（億） 公司績效系數(shù)1. 01.2 0.81.5 11.8 1.2步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù) 根據(jù)部門的KPI指標的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1；當(dāng)部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1。部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望 1.4/1.3完成期望 1.2/1.1基本完成 1.0需努力 0.9/0.8需改進 0.7/0.6步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3。崗位考核等級 崗位績效系數(shù) 績效等級建議比例超出期望 1.3/1.4 20%完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70%需努力 0.8/0.9 10%需改進 0.6/0.7 （崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)崗位績效權(quán)重示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：公司績效系數(shù) 公司業(yè)績權(quán)重 業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重 個人績效系數(shù) 個人業(yè)績權(quán)重 員工獎金系數(shù)部門經(jīng)理A 1.2 20% + 1.3 60% + 1.1 20% = 1.24步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)示例：員工個人獎金計算： A員工基本年薪 目標獎金率 員工獎金系數(shù) 員工個人獎金A 500012 15% 1.24 = 11160由以上可知： 封閉式獎金分配方案是指在計算年終獎金的過程中，先確定企業(yè)的獎金包，即先確定分獎金配的總額度，在得出企業(yè)的獎金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)兩者權(quán)重比例來確定部門的獎金包，最后結(jié)合員工績效系數(shù)將部門的獎金包分配到每個崗位。采取這種方式來分配年終獎金時，能夠控