企業(yè)人力資源成本的控制之我見.doc

CHRP論文選登企業(yè)人力資源成本的控制之我見摘要：對于現(xiàn)代企業(yè)來說，成本管理是一項重要的工作，它必然要為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務，因此降低成本、確保資金的良性運作，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益也是成本管理工作不可推卸的責任。企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。而人力資源必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本，即人力資源成本。本文以人力資源成本為基礎和底蘊，以人力資源管理和企業(yè)管理為進一步的拓展和延伸，對人力資源成本的含義、產(chǎn)生、構(gòu)成、和如何進行有效控制等幾方面，進行了初步的探討和總結(jié)。以期為企業(yè)管理服務，從而達到提高企業(yè)競爭力的目的。 關鍵詞：人力資源 成本 競爭力 1、人力資源成本的含義 1.1人力資源的含義 人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得德魯克于1954年在其著作管理的實踐一書中提出的。在我國，人力資源的系統(tǒng)研究起步較晚。人力，在辭海中為“人的能力”，具體的講，是人類所具有的體力和腦力的總和，即人的體力、智力和技能等；資源，即資財之源。從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經(jīng)濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言的，其內(nèi)涵更為豐富而外延較小。其內(nèi)涵是指社會活動、政治活動、經(jīng)濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的一切能力，包括體力、智力、知識、技能、經(jīng)驗等天生和后天生成的能力；外延縮小為處于勞動(或就業(yè))年齡內(nèi)的范圍。企業(yè)經(jīng)營管理一般是從管理角度來定義和考察人力資源的涵義的。 1.2人力資源成本的含義 人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。即一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合。 企業(yè)管理的目標是盈利，管理的核心是人，企業(yè)最應努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下，企業(yè)的領導者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。我們國內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)也越來越認識到知識員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別，不再是傳統(tǒng)的“被管理者”，不應再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。人力資本作為一種可以創(chuàng)造價值的資本，必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本-即人力資源成本。 2.人力資源成本的構(gòu)成 依據(jù)人力資源成本與員工的相關性來分，可以將人力資源成本分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本則指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失等。對與企業(yè)來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的意義和影響往往會高于直接成本。 人力資源成本是由以下幾個方面構(gòu)成的： 2.1人力資源取得成本 1、招聘成本 招聘成本主要是為確定企業(yè)所需的人力資源的內(nèi)外來源，發(fā)布企業(yè)對人力資源需求的信息，吸引所需的內(nèi)外人力資源所發(fā)生的費用，這些費用主要有：招聘過程中的工資，招聘過程中的洽談會的會費，招待費等等，通常大多數(shù)企業(yè)為吸引高校的在校畢業(yè)生，畢業(yè)后進入本企業(yè)工作，與學生簽訂的用人合同后為起支付的培養(yǎng)費用或向其發(fā)放的安家費用等，也應在學生進入本企業(yè)時計入招聘成本。 2、選拔成本 選拔成本是企業(yè)對應聘人員進行挑選，評價，考核等活動所發(fā)生的成本。他通過初步面試或處理應聘人的申請材料進行初選費用，對初選人合格者進行深入面談，測試的費用，對合格者組織答辯，進行調(diào)查的費用，體檢費用等。選拔的人員所要擔任的職位越高，選拔成本越高。51-論文-網(wǎng)-歡迎您 3、錄用成本 錄用成本是企業(yè)從應聘人員中選拔出合格者后，將其正式錄用為企業(yè)的成員的過程中所發(fā)生的費用，如錄用手續(xù)費等，可能還有支付給外部被錄用人員所在單位的補償費（如被錄用人員與原單位簽有服務合同，企業(yè)在服務期內(nèi)將其錄用，對方同意調(diào)出時企業(yè)可能要為錄用人員支付由于違約而必須承擔的賠償金等）。 2.2人力資源開發(fā)成本 1、定向成本 定向成本也稱為崗前培訓成本，是企業(yè)對上崗前的職工進行有關企業(yè)歷史文化，規(guī)章制度，業(yè)務知識，業(yè)務技能等方面的教育時所發(fā)生的支出。它包括教育和受教育者的工資，教育管理費，學習資料費，教育設備的折舊費等。 2、在職培訓成本 在職培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所發(fā)生的費用，它包括培訓人員的工資，培訓工作中所消耗的材料費和在職人員參加業(yè)余學習的圖書資料費，學費等。 3、脫產(chǎn)培訓成本 脫產(chǎn)培訓成本是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和工作的需要對在職職工進行脫產(chǎn)培訓時所發(fā)生的支出，脫產(chǎn)培訓可以根據(jù)實際情況，采取委托其他單位培訓，委托有關教育部門進行培訓或企業(yè)自己組織培訓形式進行，根據(jù)所采取的培訓方式，脫產(chǎn)培訓成本可分為企業(yè)內(nèi)部脫產(chǎn)培訓成本和企業(yè)外部脫產(chǎn)培訓成本，外部脫產(chǎn)培訓成本包括培訓機構(gòu)收取的培訓費，被培訓人的工資差旅費，補貼，住宿費，資料費等等。內(nèi)部脫產(chǎn)培訓成本包括培訓者和被培訓者的工資，培訓資料費，專設培訓機構(gòu)的管理費等。 2.3人力資源使用成本 1、維持成本 維持成本是為保證人力資源維持其勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)所需的費用，包括職工的計時工資或計件工資，各種勞動津貼和各種福利費用 2、獎勵成本 獎勵成本是企業(yè)為激勵職工使其更好的發(fā)揮主動性，積極性和創(chuàng)造性，而對職工做出的特別貢獻所支付的獎金，它是對人力資源主體所擁有的能力的超長發(fā)揮做出的補償。 3、調(diào)劑成本 是企業(yè)為了調(diào)劑職工的生活和工作，滿足職工精神生活上的需求，穩(wěn)定職工隊伍并進而影響和吸引外部人員進入所發(fā)生的費用支出。調(diào)劑成本包括職工療養(yǎng)費用，職工娛樂及文體活動費用，職工業(yè)余社團開支，職工定期休假費用等。 3、如何有效控制人力資源成本 在保證完成企業(yè)的目標前提下，我們?nèi)绾斡行Э刂迫肆Y源成本，達到人力產(chǎn)出永遠大于人力成本，達到“降本增效”。 3.1樹立正確的人才觀 合理使用人才，樹立正確的人才觀。許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是迫不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用型人才。故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。 因此我們企業(yè)在使用人才時應注意：其一、學歷并不是最重要的選才標準，企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業(yè)唯學歷選聘人才，人力資源成本就會相對增加。 其二、加強培養(yǎng)自我人才觀念。“外來的和尚好念經(jīng)”是多數(shù)企業(yè)的通病，實際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬?，只應是少?shù)。 3.2招聘成本控制 企業(yè)應該開多高的價格來招聘人才，才能做到既吸引優(yōu)秀人才又不至于使企業(yè)人力資源成本過高呢？這是一個與使用成本的合理控制有關的問題 。如前所述，使用成本可看作企業(yè)購買人力資源的服務而支付的價款。根據(jù)價值規(guī)律 ，在一個正常，成熟的人才市場中，人力資源的價格應由其價值和市場供求關系所決定。人力資源的價值指人力資源為組織提供的有效的能力。人力資源的價值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對人力資源所進行的各項投資，故我們可以把這一價值看作是由生產(chǎn)、 發(fā)展 、維護、延續(xù)勞動力所必須的生活資料的價值所決定，即一個人的經(jīng)濟價值由形成其目前的身體狀況和知識、技能水平所投入的各種生活資料的價格、健康保健投資、 教育 培訓以及放棄其他工作的機會成本等決定。明確人力資源的價值后，企業(yè)應建立起由人力資源價值決定其工資的機制，即員工的基本工資收入應由構(gòu)成其價值各項目分別按一定的回收期進行簡單折算后綜合來決定。所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。人力資源經(jīng)理的鼻祖Daveul Rich，在人力資源冠軍一書中重點指出：成功的商家將是那些善于吸引，發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗的人才的企業(yè)。人才是比產(chǎn)品因素，價格因素更為重要的東西。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因為人的心理是摸不著，看不到的東西。所以，招聘工作帶有一定的冒險性，怎樣用有效的資金招聘到和企業(yè)相匹配的員工就是我們下面要涉及的內(nèi)容 。3.2.1確定招聘需求確定招聘需求是招聘的第一步。通常人力資源部，會預先收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，但是仍然需要進行工作空缺的識別工作，以確定是否真的純在一個空缺的職位。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：第一，不招人就可彌補的空缺；第二，需要招人來彌補的空缺對于第一種情形，可以通過加班，工作再設計等方法來解決問題。第二種需要進行招聘，在此，又可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：a.應急職位可以考慮聘用臨時工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速的解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費。因為不用支付任何福利的費用，省下了34%的成本。當這個職位不需要時，很快就可以撤消。b.核心職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘，當空缺出現(xiàn)時，應提前三天至一周的時間讓內(nèi)部員工知道，使其能夠擁有優(yōu)先應聘的機會，體現(xiàn)“以人為本”的原則。因為先采用外部招聘的方式，傳遞給公司內(nèi)部員工的信息相當于表示晉升無望，因此，會造成人員流失率的提高。所以，建議寧愿先損失三到七天時間，把空缺職位在內(nèi)部公開，采取內(nèi)部招聘的方式，讓合適的人來應聘。實在沒有合適的人選，再采用外部招聘。3.2.2選用適當?shù)恼衅阜绞接捎谡衅纲M用是 計算 在提出招聘需求的部門的預算內(nèi)的，所以，部門經(jīng)理都希望招聘時能錢用得少，人招得又快又好?？勺龅揭陨蟽牲c并不容易，為此，我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務，空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預算費用均列入表內(nèi)，并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在控制招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法，和最通用的既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，以及時下最流行的網(wǎng)上招聘，而花錢最多的方法首推用“獵頭”，這種方法適用于某些關鍵的職位，各種招聘方式的選擇要和企業(yè)的招聘成本，招聘時間，招聘對象，招聘人員自身素質(zhì)和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一擲千金。3.2.3規(guī)范招聘流程上節(jié)所述的招聘方式，無論我們選擇其中的哪一種，都要有一個規(guī)范的招聘流程，否則招聘工作將，功虧一簣。規(guī)范的招聘流程是指從瀏覽簡歷，面試，結(jié)束面試，心理測評到取證的全過程。第一，招聘前應進行必要的溝通。a.告知公司的主營業(yè)務提供有關事實和數(shù)據(jù)，（但在招聘過程中，甚至在面試過程中，有些人的目的并不單純，可能會有競爭對手和客戶混入其中，希望借此來得到對自己有用的信息。因此，最好只介紹一些基本情況的相關數(shù)據(jù)，在問到其他一些資料的時候可以通過委婉的方式加以拒絕，否則得不償失。）b.實事求是描述公司情況，描述空缺職位，如實告知工作環(huán)境，否則夸大其詞招聘來的人才最終會流失，從而形成巨額的流失成本，c.如實描述職業(yè)生涯發(fā)展機會，在職業(yè)生涯的生涯發(fā)展機會的描述上，不能輕易許諾，刻意夸大。因為一旦承諾無法兌現(xiàn)，條件降低的時候，應聘者會對公司的信譽產(chǎn)生懷疑，極易造成人員流失。第二，招聘中應避免一些誤區(qū)。a.避免思維定勢，在招聘人才時不能依據(jù)招聘人員的習慣性思維，例如，許多人會認為女生比男生適合人力資源工作，男生比女生客觀公正適合行政工作。而實際上并非如此，如果招聘者在面試時依此“定勢”刪除了最適合得人選，定會追悔莫及，因為關鍵的人才不僅是人力資源，還是真正能為企業(yè)創(chuàng)造財富的人力資本。b.不要輕易相信介紹信或介紹人c.不要忽視情商因素d.不要尋找完美人才e.維護應聘者的自尊，即便應聘人沒有得到這個職位，也會對這個公司存有好感，為公司樹立良好的口碑。第三，招聘后還要對一些關鍵職位進行取證。以免一時疏漏給虛假人才可乘之機，為公司帶來損失。3.3如何有效的控制人力資源開發(fā)成本3.3.1培訓需求分析在工作中，員工由于缺乏必要的知識和技巧，從 理論 到實際操作之間會產(chǎn)生一定的差距，這種差距就是培訓需求。總體而言，做培訓需求分析一般從以下三個方面入手：a從公司組織上分析，根據(jù)各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求 內(nèi)容 ；b從工作職業(yè)上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進行對比，中間的差距就是培訓需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距在何處。只有明確培訓需求的實際存在，針對企業(yè)的自身情況進行培訓才能真正通過培訓提高企業(yè)的競爭力。培訓需求的實際操作有以下四種方法 ：第一，全球性分析，即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是：分析培訓目標群體范圍；定義職位需求；按職位需求來評價員工的現(xiàn)有狀況；如果有培訓需要則立即著手培訓。第二，行為表現(xiàn)管理，即在績效考核過程中做培訓需求分析。第三，突發(fā)事件和主要問題分析法第四，以培訓者為中心的分析法3.3.2培訓成本的核算對于培訓工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地，教師，設備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。目前 ，國內(nèi)常見的培訓機構(gòu)可分為以下四種：國外頂尖的大型管理顧問公司，在北京或全國各地有分支機構(gòu)。新加坡， 臺灣 ，香港等地的管理顧問公司在內(nèi)地的分支機構(gòu)。國內(nèi)民營自創(chuàng)的培訓公司。政府機構(gòu)，大學， 研究 部門辦的大型講座。在培訓場地，教師，設備和培訓渠道的選擇上要根據(jù)培訓對象，培訓內(nèi)容，培訓成本的具體情況進行分析。3.3.3培訓效果的優(yōu)化使培訓效果優(yōu)化的方法有很多，但大多包含以下幾點：第一，專心聽講，根據(jù)成年人的 學習 特點，告訴其學習目的，講課時多提與工作經(jīng)歷相關的問題，從而使學員專心聽講，實現(xiàn)學習效果的最大化；第二，實踐，即培訓學習結(jié)束后，公司里要產(chǎn)生支持的氛圍，讓員工能夠充分運所學的新技能；第三，反饋；培訓工作完成后，要保證員工能夠?qū)W以致用有以下四種方法可供 參考 ：a.過渡學習，即當所學的知識無法立即應用到工作中時，須每隔一段時間就拿出資料來進行復習，不斷地鞏固，才能不忘，確保日后一有機會就能應用到工作上。b.將所學知識與工作緊密結(jié)合：即將所學的知識中能夠應用的部分迅速投入工作中，進行實踐，將知識轉(zhuǎn)化為技能，進而演變?yōu)榱晳T。c.積極利用培訓的后續(xù)資源：上完培訓課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓的后續(xù)資源。d.營造支持學習的工作環(huán)境。3.4用人成本控制 3.4.1人才職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的長青樹如果某個職位的任務是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓練它爬樹。這就是反復強調(diào)的用人真諦：適才適崗。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運作。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的 soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。3.4.2適當?shù)氖跈?quán)一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進行下放，而是應該遵循以下原則：a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責和權(quán)利要相符；d給予適當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。3.5如何降低離職成本就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響，導致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？我們從以下方面分析：3.5.1激勵機制留人才所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關鍵。實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù)：第一，馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端生理需求和自我實現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當?shù)目紤]和安排。第二，成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導地位。第三，期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應，且目標激勵作用m的大小取決于兩個因素：期望e和效價v，二者之間的關系為：m=ev 第四，公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關心自己得到的實際報酬量，而且還會關心相對報酬量。利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新、舊金字塔激勵機制，在舊金字塔式激勵機制中以工資、獎金激勵的方式為基礎，其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵?？梢姡渲攸c是放在了物質(zhì)的基礎上。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機制已遠遠無法適應新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機制，在新金字塔式激勵機制中，雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機制因素之一，但是產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個重要組成部分。其次分別為：危機激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵?？梢姡c舊金字塔式激勵機制相比，新的模型中更多的關注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的 “工人”，實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。3.5.2情感機制留人才所謂情感機制留人，意在用企業(yè)文化留人，關鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。被譽為全球第一ceo的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在ge2000年度報告時曾經(jīng)把ge的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。這位全球第一ceo的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視?！拔镆灶惥?，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。3.5.3福利機制留人才薪酬，福利系統(tǒng)可以分為兩部分：經(jīng)濟型薪酬，能夠用金錢數(shù)量的大小衡量其大小，屬于物質(zhì)性因素；非經(jīng)濟型薪酬，無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小，屬于非物質(zhì)性因素。如果能夠通過薪酬，福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才牛矔T工起到很好的激勵作用。經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應視企業(yè)具體的崗位設置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設置，原則應以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。獎金的作用主要是首先起到激勵作用，能增加員工的收入，體現(xiàn)組織對員工工作結(jié)果的認可，因而能夠有效激勵員工的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎金計劃主要考查員工的工作結(jié)果及其對企業(yè)的貢獻，因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時，感到組織對他的認可和個人的成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續(xù)為企業(yè)效力，因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。非經(jīng)濟型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。具體內(nèi)容如下：成果型，包括成就感、勝任感、發(fā)展機會，影響力等；過程型，包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應授權(quán)等。3.5.4善待流失人才從人力資源管理方面考慮，對流失人才的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)