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人力資源管理與開發(fā)體系建設報告 作者：李兆文目 錄一、人力資源管理與開發(fā)體系建設愿景二、人力資源管理與開發(fā)體系建設原則三、人力資源管理與開發(fā)體系建設內容一）人員配置二）培訓教育三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)四）薪酬設計與管理五）績效管理與評價考核六）員工關系管理七）企業(yè)文化建設八）員工榮譽稱號機制的建立九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃十）日常行政、總務、人事管理四、人力資源管理與開發(fā)體系建設步驟五、附：參閱書目一、人力資源管理與開發(fā)體系建設愿景 創(chuàng)造積極和諧的組織氛圍 實現員工與公司共同成長二、人力資源管理與開發(fā)體系建設原則 一）服從公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務拓展原則。 二）管理體系內部各模塊之間邏輯相連原則。 三）可操作性原則。 四）循序漸進、完善創(chuàng)新原則。 五）兼顧公司、員工共同發(fā)展原則。三、人力資源管理與開發(fā)體系建設具體內容、 一）人員配置 1、員工招聘：在當前公司發(fā)展創(chuàng)業(yè)階段，人員的聘用工作尤為急迫突出。首先，人員配置要明確的是依據公司部門構架設置下的崗位有哪些？基本崗位任職資格是什么？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地進行人員招聘。在這個過程中，核心的管理和技術技能方面的人才可能需要通過獵頭或行業(yè)顧問公司幫手推薦。在人員配置過程中，以及今后公司對人才的使用過程中，我們所遵循的應是“合適的人放在合適的崗位”這一原則，不盲目追求高學歷、造成人才浪費現象。2、面試：面試是人員招聘進程中核心環(huán)節(jié)。我們要不斷完善和創(chuàng)新面試內容。對中高層管理人員、核心技能、技術崗位求職人的面試，不但要走綜合面試、筆試等過程；還要通過其過往工作背景調查了解，盡可能地得出一個客觀準確的判斷。這就要求我們的招聘人員應具備一定的心理學、行為學等專業(yè)知識，從而提高判斷識別能力。崗位勝任力素質模型的建立，將不但能為人才培養(yǎng)考評提供很好的幫助，同時也將會為招聘面試提供重要依據。3、錄?。阂忻鞔_的人員錄用審批流程和權限劃分，通過崗位工作分析而得到的崗位工作說明書，將是被錄用員工的入職工作指南。被錄用人員有義務提供準確有效的個人信息資料，以便公司與之建立有效合法的勞動關系。4、試用：依據與被錄取人員所簽訂勞動合同期限，來確立試用期期限。在試用期開始時，應向被試用人員明確定性和定量的試用期滿后轉正的考評標準，以便為其指明工作、態(tài)度等努力方面。試用期轉正的考評標準中定性部分主要是公司企業(yè)文化因素的滲透，對員工職業(yè)操守的要求；定量部分則是其工作技能和完成工作任務的考核。不同的層級、崗位員工，應有個性化的試用期轉正考核標準，不能千人一面。5、職業(yè)導師制：每一位新人入職，公司將會為其指定一名職業(yè)導師（盡可能是其所在部門）。在新人的整個試用期內，乃至后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，導師有責任和義務對其進行一對一的關于公司積極的企業(yè)文化、業(yè)務流程、規(guī)章制度、職業(yè)操守等方面進行指導和提供幫助。使員工不斷受到積極、正面的影響，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展，納入到與公司一起成長的軌道上來，從而形成合力和雙贏。6、人才儲備和人才庫的建立：對關鍵核心崗位人才，要至少有3名儲備人員。這是我們的原則，所以人力資源在人員招聘時，不僅缺人才招；而是要日常做到戰(zhàn)略招聘、有備無患。在這個人才儲備和戰(zhàn)略招聘過程中，重點是要通過網絡、中介機構和行業(yè)顧問公司等渠道，建立起自我人才信息庫。把這種外部人才信息庫的建立與公司內部人才培養(yǎng)體系相結合起來，確保公司在發(fā)展過程中對人才“量”與“質”的雙重需求。二）培訓教育 1、新員工入職培訓：任何一個員工初入職到一個新的環(huán)境，都會產生一種行為學上所說的“焦慮癥”現象。他們想很快地融入到新的環(huán)境，想盡快地做出成績，從而得到認可。我們各級部門就要應該以此為切入點，幫助他們。人力資源部門要為其做企業(yè)文化、行為規(guī)范、道德準則、制度、組織愿景、架構等方面的培訓；用人部門和職業(yè)導師要完成對新人的崗位工作流程、規(guī)范、工作完成標準和工作當中要聯(lián)系的部門人員等方面的教育培訓；讓新人不僅體會到公司的規(guī)范管理，同時感受到公司的人性關懷。這是我們對新人培訓的初衷和必須達到的目的。2、員工愛崗敬業(yè)綜合素養(yǎng)提升的日常培訓：我們的員工來自五湖四海，職業(yè)化程度、綜合素養(yǎng)參差不一。公司提供日常按企業(yè)文化要求而開發(fā)出的課程，對所有員工進行長期教育培訓，讓員工沿著公司期望的方面健康成長和進步。實現員工與公司共同成長的雙贏局面。3、中、高層管理人員的教育培訓：中、高層管理人員的教育培訓工作是個系統(tǒng)工程，特別是我們這種處于初創(chuàng)階段的公司。首先是價值觀、經營管理理念、對公司使命和愿景的認同等；我們要花大力氣來做統(tǒng)一思想認識方面的工作。教育培訓方式可以豐富多樣些，不要讓員工覺得說教和枯燥。目的在于把人心凝聚起來。其次是模式和溝通交流方式的統(tǒng)一。比如：同理性思考，相互理解信任和尊重等。這是達成共識的基礎。再就是管理理念，職業(yè)化、專業(yè)化的教育和培訓，公司將會制定出不同層級管理者具有一定共性的勝任力素質模型來解決這個問題。目的在于不斷要求和肯定管理者，按公司期望的方式成長和作出業(yè)績貢獻。4、專業(yè)人才的教育培訓：公司會通過“知識管理”機制的建立，為員工提供行業(yè)內技術、技能發(fā)展和創(chuàng)新方面的教育培訓。同時公司也鼓勵員工自學自修來提升自我專業(yè)素養(yǎng)和水平，公司職位管理通道的設計，為員工在技術、技能方面提升提高了激勵保障機制。公司也將在員工自學自修過程中，提供時間和費用上的相關支持。5、建立起學習和創(chuàng)新型企業(yè)組織：沒有學習和創(chuàng)新，就不會有公司的成長和發(fā)展；沒有學習和創(chuàng)新，就不會有發(fā)展和超越。在組織氛圍上，從董事長到普通員工，都要有以不斷學習進取為榮，以貪圖安逸、得過且過為恥的大環(huán)境和理念、意識。在進行制度和各種機制的設計過程中，要滲透和體現這種意識、理念。為鼓勵學習、創(chuàng)新提供硬件保障。從而不斷地培育出企業(yè)良好精神風貌。三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)：1、職業(yè)化行為的開發(fā)：著名的跨國公司，國內許多知名的股份制和民營企業(yè)的成功運營，他們除了在戰(zhàn)略視野、運營模式流程等方面的資源優(yōu)勢之外，從人力資源角度去看，還有一個很明顯的優(yōu)勢，那就是他們管理團隊的卓越、員工群體的高度職業(yè)化表現。執(zhí)行力到位、勇于承擔責任；工作相互支持協(xié)助；待人接物的規(guī)范；愛崗敬業(yè)的積極心態(tài)等都是職業(yè)化體現的特征。我們的全員職業(yè)化訓練和培養(yǎng)的開展，首先要做的是有針對性的教育培訓開發(fā)工作；評價和激勵的制度規(guī)范來保障；自上而下的樹立標桿人物的表率作用等。每一個員工都會在潛意中向上司行為、價值理念看齊的心理。我們要做得是順勢而為，從公司最高層自我做起，一級帶動一級，層層傳遞，讓這種無聲的仿效和有聲的教育培養(yǎng)相結合起來，再通過企業(yè)文化的宣導，明確公司提倡和鼓勵愛崗敬業(yè)、專注專業(yè)、健康上進、誠信協(xié)助等行為。經過態(tài)度決定行為習慣，行為習慣沉淀為自然而然的遞進過程，來實現公司全員職業(yè)化行為的開發(fā)培養(yǎng)目標。2、崗位勝任能力素質模型的開發(fā)：勝任能力素質模型是指特定崗位從知識、技能、心理素質、個性傾向等方面定性和定量來衡量一個員工是否符合崗位任職資格的技術分析，是屬人力資源精細化管理較前沿的一項技術工具。未來對崗位勝任能力素質模型開發(fā)的意義在于：能有效準確地聘用符合崗位任職要求的員工；準確地考核現任崗位人員是否稱職；為人才梯隊建設提供技術保障；激勵現崗位，特別是管理崗位員工，找到自身素質與公司對該崗位要求的差距，自動自發(fā)學習上進。四）薪酬設計與管理：1、薪酬結構設計：績效導向是薪酬支付原則之一。所以，基本工資加上績效工資的二元結構設計是當前公司薪酬設計的最佳選擇。輔助以不同層級共性和個性的福利支付和政策，構成力德集團創(chuàng)業(yè)階段薪酬結構?；竟べY特定時間支付，績效工資則依據不同層級在不同節(jié)點時間的考核結果為依據來計發(fā)。對于特定的研發(fā)、銷售團隊的薪酬設計，可以有別于集團公司的二元薪酬結構。目的在于最大限度發(fā)揮出特定團隊和每一個員工的創(chuàng)造性和主動性，完成和超額完成經營管理目標，創(chuàng)造出跨躍式發(fā)展的奇跡。2、薪酬激勵功能：通過職務等級（G）、薪資等級（S）的升降；業(yè)績考評結果的優(yōu)劣；技能學歷的增長等手段來實現薪酬調節(jié)這一激勵功能。來體現在員工個人薪酬增減上的正常機制保障。公司層面的薪酬增減機制執(zhí)行基礎，是公司經營利潤的增減和年度物價指數的調節(jié)。3、薪酬日常管理：為避免無謂的攀比及讓員工造成錯覺的所謂不公平性；公司員工薪酬相互保密，由人力資源部計發(fā)，財務部協(xié)助。薪酬調整的前提條件、調整幅度批準流程、權限由薪酬管理制度予以明確規(guī)定。任何個人不得違反。因其敏感性，處理不當將會造成不必要的管理成本和員工心理波動。4、股票期權與激勵：股票期權的配置，從某種程度上來說是一種公司法人治理結構的組織變革。這里暫且不述。從增加職業(yè)經理人、員工的期望收益這個角度來看，能為公司留住和激勵核心人才。通過對“業(yè)績限制性股票所有權”、“股票期權”、“股票增值權”，“經營者”或“員工持股”等選擇和設計，讓股東、職業(yè)經理人、員工形成共同的利益關系。由此而激發(fā)出他們的工作主動性，創(chuàng)新性。五）績效管理與評價考核：1、應聘員工的評價：把合適的人選聘和使用在合適的崗位上，是人力資源工作者應不懈追求的工作目標。公司對招聘員工的評價要以任職資格或勝任力模型為依據，通過問答、情景模擬、心理投射和測評等工具的選用，來正確、客觀地判斷是否符合公司崗位要求。越是管理層級高或核心崗位人才，要求面試越細致；同時輔之求職人過往工作、操守的背景了解，來決定是否錄用。2、員工試用期評價：對已通過聘用前評價而錄用到公司的員工，公司有義務和責任告之其試用期間的工作行為、態(tài)度和工作任務等努力方向。輔之以職業(yè)導師的即時管理督導。試用期結束通過人力和相關部門或直接上級的定性、定量評價合格，才能成為公司正試一員。3、公司財務年度經營管理目標考核：每一個財務年度，公司都應有一個依據公司戰(zhàn)略目標分解而得出的具體經營和管理目標。這個經營管理目標的完成，應由以總裁（總經理）為主導的公司全體員工負責完成。因此，我們在進行績效考核制度和方案的設計時，就要考慮到其系統(tǒng)關聯(lián)性。以對公司（實際也是對總經理個人）經營管理目標完成情況考核為龍頭，而帶動對部門（部門負責人）、對崗位（員工個人）績效考核工作的推進。它們之間的結果相互關連，形成體系。只有這樣才能造就良好的團隊協(xié)助，共同朝一個目標努力工作的局面。4、部門節(jié)點時間內工作目標完成（業(yè)績）情況考核：在公司業(yè)績和崗位業(yè)績之間起傳遞及連接作用的就是部門業(yè)績。部門業(yè)績考核的關鍵指標是從公司層面關鍵指標分解而來，同時又向下分解到各崗位員工，三者之間內在的聯(lián)系緊密環(huán)環(huán)相扣。在對部門進行考核指標設計時，除了從公司分解而來的經營目標外，同時要兼顧到部門組織建設及團隊建設方面。比如：部門業(yè)務流程的優(yōu)化、與其它部門的工作支持、部門內部員工的教育培訓等；都應為部門業(yè)績節(jié)點時間內的考核指標。5、員工節(jié)點時間內的業(yè)績考評：通過對崗位工作進行分析，不但能理清各崗位工作關系、工作職責、流程、工作完成標準、任職資格等指標；同時也是實行員工崗位個性化業(yè)績考核、關鍵績效指標的重要來源。而這個關鍵績效指標（KPI）是與部門、組織關鍵績效指標一脈相承下來的。員工個體業(yè)績完成的好壞，將直接會影響到部門、組織績效的完成。我們在對員工業(yè)績考評進行指標設計時，要遵循兩個原則：一就是對員工個體未來工作行為的導向性；二就是節(jié)點時間內工作成果的驗收。因工作性質和特征的不同，普通員工，可以頻密些，管理者次之；公司主要領導人則以年度或任期為節(jié)點時間來控制和設計考核內容。6、員工勞動合同續(xù)簽的評價考核：員工與公司簽訂的勞動合約期滿的前一個月，公司必須對該崗位任職員工在合約期內的工作行為、對企業(yè)文化認同、業(yè)績成長等情況進行綜合評價和考核，以決定是否與該員工續(xù)簽勞動合約；簽約多長時間等。不經過評價考核而決定與員工續(xù)與不續(xù)勞動合約，對員工、對公司都是不負責任的行為。7、評價與考核結果的運用：無論是何種目的的評價與考核，其結果出來后，在結果的運用上一定要做到兩點：一就是考評者與被考評者之間的交流反饋?？隙ㄊ裁矗糠穸ㄊ裁?？理由？期望哪些地方做怎樣的改進等等；是考評者必須要向被考評者明確的。二就是與被考評者切身利益聯(lián)系起來。缺少這兩點考核結果的運用，就會使考核流于形式，勞民又傷財，得不償失。8、員工崗位勝任能力考評：崗位勝任力在這里我們特定為核心技術技能崗位和中層以上管理崗位。對這個群體的勝任力的評價考核，不僅能促進他們不斷上進，同時為這個群體員工樹立了看得見摸得著的標桿。能者上、庸者下，保持團隊的活力；對公司未來人才梯隊建設、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃都具有重要意義。六）員工關系管理：1、勞動合同的簽訂：勞動合同一經簽訂，員工與公司勞動關系就建立起來，彼此就正式開始義務和責任的承擔。從公司角度來看待和處理，為了盡可能地規(guī)避用工風險和減低由此而造成的用工成本，同時兼顧到合法性；原則上勞動合同的簽訂，固定期限為兩次機會：第一次，經理級（含）以上人員為三年期；經理級以下人員為一年期；第二次續(xù)簽：經理級（含）以上員工為五年；經理級以下人員為三年；第三次就都是無限期限勞動合同。2、勞動合同的終止：員工與公司所簽訂的勞動合同到期經過公司對員工過往情況的評估，如果不再打算與員工續(xù)簽，彼此雙方合同自然終止。公司必須予以員工經濟補償；反之員工主動不與公司續(xù)約，公司不用給員工任何經濟補償。3、勞動合同的解除：員工與公司所訂立的勞動合同尚未期滿期間，有一方提出提前解除合同。員工主動提出，我們習慣稱為辭職，公司不用給予員工任何經濟補償。同時員工必須提前一個月書面知會到公司，以便公司安排人員替崗。反之，公司主動提出與員工解除未到期的合同，要麻煩許多。不但要給予員工相應的經濟補償，還要有充足的理由。為此，對人力資源工作者和各部門負責人，對員工的日常管理提出了更高的要求。4、員工的離職管理：每年保持一定限度上的員工流動性，對公司和員工雙方都是正常和有益的事情。從公司層面上來看，員工的正常流動，能為公司補充一些新鮮“血液”，帶來生機和新的理念、行業(yè)資訊等；能起到一定的促進公司發(fā)展的作用。對于離職而去的員工，公司應充分尊重其個人選擇。人力部門建立起離職（特別是核心崗位和管理崗位）員工檔案、保持友好、積極的溝通；為離職員工提供可以提供的人性關懷。在他們需要幫助的時候，公司仍能伸出關愛之手，從中彰顯公司寬容、廣博的胸懷。這對公司在業(yè)內、在社會樹立積極正面形象，對公司發(fā)展都將十分有益。5、員工社會保險管理：公司與員工確立了勞動關系后，就要依法為員工購買相關的社會保險。在公司現階段，創(chuàng)業(yè)初期除個別外聘高管和核心崗位人才有要求外，其余所有員工，購買基數都應采用當地最低標準購買的原則，以盡法律義務。在公司未來得到發(fā)展，條件許可的情況下，再行調整或以其它福利方式予以彌補。6、員工福利設計：之所以將員工福利與薪酬管理分開納入到兩個不同模塊中來進行闡述，是因為薪酬一旦在勞動關系確立后正常情況下必須依法支付；而福利（除法律規(guī)定外）則由公司依據自己的企業(yè)文化導向和發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標的不同而進行設計；起到激勵員工的作用。除了按行業(yè)、地域慣例設計的一些員工福利外，在公司條件許可的情況下，我們可以針對員工家庭、家屬設計出一些投入并不很大，但體現人文關懷、增強員工對公司向心力效果的個性化福利項目，從而彰顯公司對員工關愛的優(yōu)良企業(yè)文化。七）企業(yè)文化建設：1、營造良好的組織氛圍：好的組織氛圍體現在軟環(huán)境方面，就是指積極和諧的人際關系，緊密無私的工作支持。員工能做到心無雜念、對工作追求至臻和創(chuàng)新；這就是我們的企業(yè)文化建設所追求的最高原境界。無論是公司運營模式的選擇，還是公司愿景、價值取向、經營管理理念的確立；都不應背離基本的人性法則。人與社會、人與自然和諧共處的基本律條。最務虛和最具系統(tǒng)性、復雜性的企業(yè)文化建設的推進，起點就是基于最樸素、本真的人的不同層次需求滿足、企業(yè)健康發(fā)展不同階段的需求滿足、社會文明進步不同時期的需求滿足。2、系統(tǒng)性、滲透性原則：企業(yè)文化建設涉及到公司組織建設、制度制訂、行為要求、道德準則等各個層面?？梢哉f，企業(yè)發(fā)展史就是一部企業(yè)文化建設史。所以企業(yè)文化建設不是單一個體項目的推進，而是確定了指導思想、原則和理念后，滲透到各個層面的工作交替推進過程。比如：“以人為本”的理念，不僅是貼上墻的標語，而是在進行內部管理的制度設計、執(zhí)行上要體現；產品設計、制造、流通上要體現等。3、企業(yè)形象識別系統(tǒng)建設：這是一項介于企業(yè)品牌和企業(yè)文化建設之間較為基礎的、看得見、摸得著，表象方面的工作。基本色、商標、產品外包裝、員工統(tǒng)一服飾、公司旗幟、對外往來文件袋、信箋、信封、辦公環(huán)境的統(tǒng)一設計等等。一般都有專業(yè)公司為企業(yè)量身訂做。八）員工榮譽稱號機制的建立：1、優(yōu)秀員工：節(jié)點時間內多次績效考評結果優(yōu)良的員工或有突出貢獻的員工，可獲得“優(yōu)秀員工”稱號。公司每年度評選一次，同時予以物質和精神雙重獎勵。2、職業(yè)導師：即是一個虛擬崗位，也是一種榮譽稱號。獲得“優(yōu)秀員工”稱號的員工，才有資格參予到“職業(yè)導師”的選拔。被公司聘為“職業(yè)導師”兼職的員工，要盡責為公司培養(yǎng)新員工；公司不但在物質上予以考慮一定的待遇。同時也是公司人才梯隊建設的人選。對職業(yè)導師，公司每年評審一次。3、功勛員工：對曾多次獲得“優(yōu)秀員工”稱號，工作上作出過突出貢獻的員工，公司將授予其“功勛員工”榮譽稱號。并同時予以物質和精神重獎。公司每三年評選一次。4、形象代言人：對獲得過“功勛員工”榮譽稱號的員工，公司在進行路演以及其他形式的對外宣傳、推介活動或制作宣傳資料時，可以將其標準照作為公司形象代言人，來予以褒獎。5、年鑒的錄入：對獲得當年度“優(yōu)秀員工”稱號的員工，其獲獎理由和名字可以錄入當年度公司年鑒。對于獲得“功勛員工”榮譽稱號的員工，其獲獎理由、個人簡介、標準照可錄入當年公司年鑒；以示公司對其褒獎和成績的肯定。九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司為員工提供橫、縱向發(fā)展上升空間，依據其個人興趣特長，人力資源部和員工直接上司幫助員工制訂出其個人短、中、長期個人發(fā)展、學習計劃目標。這些發(fā)展、學習的計劃目標必須與公司發(fā)展目標保持一致性。公司將會為員工提供必要的培訓和幫助；并實施有效評價總結。對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的意義在于：有助于留住積極進取的優(yōu)秀人才；低成本地滿足不同發(fā)展階段對用人的需求；與員工建立起共同目標，并一起為之努力奮斗，從而也提高了公司員工成就感和滿意度。十）日常行政、總務、人事管理：1、文件、檔案管理：公司對外往來文件，要有統(tǒng)一格式；專人負責收文、送達領導或部門閱示后分類存檔。公司內部工作聯(lián)系單、通知、通告、計劃、會議紀要、原始證照，法律文書、業(yè)務、職能部門資料等的保存和管理工作，要有序、有制度和流程來規(guī)范和處理。定期專人負責督查和指導該項工作的開展。2、會議管理：會議召開的重要目的是協(xié)調、討論和解決問題，作出決策。公司在依據生產和管理需要，在設計和組織會議過程中，為了提高會議效率，減低會議成本，在正式開會前，就