論PPP模式下監(jiān)理單位如何應(yīng)對.doc

淺談PPP模式下監(jiān)理單位如何應(yīng)對近年來，PPP建設(shè)模式在國內(nèi)迅速推廣，河北省在交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用。太行山邯鄲段項目作為河北省PPP項目之一，通過一年來的接觸，雖說PPP項目有一定的優(yōu)勢，但也存在不少問題，先談?wù)勗诒卷椖縋PP模式下的監(jiān)理感受：一、PPP模式的特點一是利于項目推進(jìn)。征地拆遷是公路建設(shè)中的一項關(guān)鍵性的基礎(chǔ)工作，基于PPP模式的伙伴關(guān)系，由政府投資方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，更有利于征地拆遷工作的開展和項目的整體推進(jìn)。二是實現(xiàn)利益共享。隨著土地價格的上漲，征地拆遷費用已經(jīng)占到公路總投資的20%至30%。由于公路項目投資期長，收益率低，由政府承擔(dān)土地拆遷成本，可以減少民營投資機構(gòu)的投資，使民營投資機構(gòu)的利益得到保障。三是風(fēng)險共擔(dān)。征地拆遷進(jìn)展具有不可預(yù)見性，由政府負(fù)責(zé)前期工作，使項目具備施工建設(shè)條件，體現(xiàn)了政府與民營投資機構(gòu)風(fēng)險共擔(dān)。另外，民營機構(gòu)根據(jù)情況靈活組建特許公司，由其負(fù)責(zé)公路項目建設(shè)，更能發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，提高效率。 二、監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀分析：國內(nèi)工程監(jiān)理制度一直以來被定位于施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量管理；工程監(jiān)理職能是 “三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”、“安全生產(chǎn)監(jiān)控”，而被社會所認(rèn)同接受的且企業(yè)應(yīng)用熟練的也就是質(zhì)量控制、安全管理。 1、監(jiān)理單位對工程進(jìn)度控制一直以來僅停留在施工月計劃審核與協(xié)調(diào)上；對項目整體的進(jìn)度，尤其是對項目設(shè)計階段進(jìn)度控制無從談起；對工程物資采購進(jìn)度的把握、控制與協(xié)調(diào)上，顯得蒼白無力、力不從心。2、監(jiān)理企業(yè)能做的費用控制，目前階段更多的是停留在合同單價進(jìn)行簡單的計算或?qū)徍耍瑢κ孪鹊目刂?、估算，前期無法介入；過程中缺乏有效手段；僅能控制現(xiàn)場的計量簽證階段，費用控制能力低。3、合同管理，目前階段監(jiān)理企業(yè)大多只能停留在合同簽約后程序上的管理；基本流于形式。4、信息管理，僅是按照監(jiān)理程序，對施工階段現(xiàn)場安全、質(zhì)量、進(jìn)度控制方面的部分項目信息流進(jìn)行管理；缺乏實力去構(gòu)建信息管理的平臺和技術(shù)。5、協(xié)調(diào)：僅是停留在協(xié)調(diào)施工單位現(xiàn)場施工的界面，這與監(jiān)理規(guī)范、社會期望相差甚遠(yuǎn)，缺乏PPP項目模式所要求的信息管理平臺。三、PPP項目模式下監(jiān)理企業(yè)不利因素分析：1、監(jiān)理企業(yè)由于一直被政府和社會定位于施工質(zhì)量、安全的監(jiān)督與管理層面，僅僅是處于項目管理的一個環(huán)節(jié)；沒有做好進(jìn)入PPP項目管理服務(wù)的內(nèi)部儲備。實質(zhì)性的普遍沒有達(dá)到項目管理的層面；個別企業(yè)僅僅是把企業(yè)名稱由監(jiān)理公司改為了項目管理公司。2、建設(shè)市場條塊分割，保護(hù)主義傾向嚴(yán)重。監(jiān)理企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)承接監(jiān)理業(yè)務(wù)困難重重。3、現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)被束縛在施工現(xiàn)場，工作內(nèi)容基本是施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全管理，缺乏法律、合同造價、財務(wù)方面高素質(zhì)人才。4、監(jiān)理企業(yè)在PPP項目中沒有費用的決定權(quán)，不能取得PPP項目公司組成各方的認(rèn)可和接受。5、監(jiān)理企業(yè)缺管理技術(shù)全面的核心專業(yè)人員，企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)技能沒形成系統(tǒng)銜接；無法適應(yīng)在PPP模式下的對項目管理的要求；拼湊起來的管理有可能給監(jiān)理企業(yè)帶來災(zāi)難。四、太行山邯鄲段項目PPP模式實施過程中存在的監(jiān)理難題1、施工總承包企業(yè)作為一方投資人參與施工建設(shè)，在建設(shè)過程中其定位不準(zhǔn)確，往往存在一種自認(rèn)為我是投資人，我就是業(yè)主的心態(tài)去參與項目建設(shè)，認(rèn)為監(jiān)理單位就是我招標(biāo)來的，你就要聽我的，我說啥就是啥，給施工監(jiān)理工作帶來重重阻力，甚至出現(xiàn)管理監(jiān)理的一面。勞務(wù)隊伍在施工過程中也存在雇主是業(yè)主，監(jiān)理聽業(yè)主的指揮，不可避免的隨著總承包企業(yè)的管理心態(tài)而進(jìn)行轉(zhuǎn)變，認(rèn)為我受雇于業(yè)主單位參與施工建設(shè)，那我就可以不聽你監(jiān)理的指示的心態(tài)，不服從監(jiān)理，對存在問題我行我素，造成施工監(jiān)理人員在現(xiàn)場管理過程中出現(xiàn)監(jiān)理難、難管理的現(xiàn)象。2、參與決策層面降低，施工總承包企業(yè)往往可以直接針對一項事項的決策，可以不通過監(jiān)理而直接找項目公司予以解決。3、對勞務(wù)隊伍管理缺乏措施和力度，以包代管現(xiàn)象嚴(yán)重，對勞務(wù)隊伍進(jìn)場資質(zhì)和施工能力把關(guān)不嚴(yán)，勞務(wù)隊伍資質(zhì)與施工能力不匹配，窩工、返工、浪費嚴(yán)重，不聽從管理，對質(zhì)量、安全漠視，追求利益至上，沒有誠信及底線。4、施工單位自檢體系不能正常運轉(zhuǎn)：總包部及各標(biāo)段技術(shù)人員技術(shù)水平參差不齊，多數(shù)為剛畢業(yè)學(xué)生，缺乏施工經(jīng)驗，不熟悉規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，不能掌握設(shè)計圖紙，對施工工藝施工工序了解不深，不知道達(dá)到什么樣才能符合要求，缺乏對現(xiàn)場的管控力度，質(zhì)檢人員過少，自檢體系形同虛設(shè)，全員質(zhì)量意識淡薄，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，質(zhì)檢工程師只是作為勞務(wù)隊伍與監(jiān)理之間的一個傳話筒，不能保證質(zhì)保體系正常運轉(zhuǎn)。5、信息上傳下達(dá)不暢：總包部及各標(biāo)段大會小會開的不少，籌建處、總監(jiān)辦及上級部門下的各種文件不少，但從決策層到一線人員層層折扣，最后變成一堆廢紙?，F(xiàn)場技術(shù)人員對總監(jiān)辦、籌建處及上級領(lǐng)導(dǎo)指出的問題不反饋或者少報、報喜不報憂甚至隱瞞不報，造成主管領(lǐng)導(dǎo)不知情，現(xiàn)場問題常說常犯，一片混亂。6、執(zhí)行力差：總包部及各標(biāo)段各級負(fù)責(zé)人對會議決策左耳朵進(jìn)右耳朵出，措施很多，落實很少，第一天還都記得，第二天只記得一半了，第三天就全忘了，沒有落實，看不到效果。7、監(jiān)理單位對施工總承包單位處罰手段單一，籌建處沒有財務(wù)權(quán)，罰款對他們來說只是個數(shù)字，因為錢由他們掌握。8、試驗室原材管控不力：本項目用于工程原材由總包部統(tǒng)一采購，總包部所供應(yīng)的原材，從思想根本上不是從確保工程質(zhì)量上出發(fā)，為了利益最大化，什么便宜進(jìn)什么，只考慮價格，不考慮是否符合設(shè)計、規(guī)范及相關(guān)文件要求，用于工程的原材質(zhì)量難以控制，雖然試驗室是質(zhì)量把控的重要環(huán)節(jié)，但受總包部物資部制約，各種程序不能有效履行，對施工原材不能有效監(jiān)管，如甲控原材應(yīng)由業(yè)主及相關(guān)部門對廠家進(jìn)行考核，出具考核報告，經(jīng)試驗取樣檢測合格并符合相關(guān)要求后，總包部物資部才能從考核合格廠家采購原材，但實際相反，都是由物資部采購原材到現(xiàn)場后通知實驗室取樣，然后一邊施工一遍履行程序，造成原材質(zhì)量無法保證。雖經(jīng)籌建處及總監(jiān)辦下大力氣整治，但還存在部分不按程序執(zhí)行，偷偷采購非標(biāo)原材，防不勝防。五、PPP模式下監(jiān)理應(yīng)對措施：對工程監(jiān)理企業(yè)要結(jié)合自身實際，借力PPP模式，夯實基礎(chǔ)，真正意義上達(dá)到項目管理公司所應(yīng)具備的能力水平： 1、轉(zhuǎn)變思想觀念，順應(yīng)形勢發(fā)展需要，實行組織戰(zhàn)略的調(diào)整，要從體制、機制上著手，使企業(yè)管理制度和經(jīng)營制度與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)。讓市場及環(huán)境信息與決策中心的反饋更加迅速敏捷，增加溝通效應(yīng)。2、提升專業(yè)化水平，積極適應(yīng)PPP模式下的投資主體變化。工程監(jiān)理企業(yè)要在常規(guī)的工程監(jiān)理業(yè)務(wù)中要逐漸適應(yīng)這種業(yè)主變雇主的變化，加強與融資、施工以及長期戰(zhàn)略合作關(guān)系維護(hù)等環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系和互動；提高自身標(biāo)準(zhǔn)和要求，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平贏得不同投資者的認(rèn)可。 3、轉(zhuǎn)變觀念，拓寬經(jīng)營思路，建立適應(yīng)PPP模式下的企業(yè)經(jīng)營管理體系；樹立堅決走出去，廣交朋友的營銷思想。4、加強各類專業(yè)人才儲備，提升自身素質(zhì)，消除自身短板，搭建PPP一體化平臺。監(jiān)理企業(yè)屬于輕資產(chǎn)公司，自身的融資能力有限，這是監(jiān)理企業(yè)存在的不利因素，故要發(fā)揮在人才、技術(shù)、渠道等方面的優(yōu)勢，在儲備一定財務(wù)和法律能力的基礎(chǔ)上，搭建PPP平臺，使項目真正地實現(xiàn)智力、服務(wù)的輸出和社會資本的有效運用。5、建立行之有效的質(zhì)量管理體系，形成自身的品牌服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部大力提倡和培養(yǎng)員工良好的職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)、開拓進(jìn)取的工作精神，形成良好氛圍的企業(yè)文化。6、強化監(jiān)理單位作為獨立的第三方，直接受托與政府，脫開PPP項目公司，不受既是投資人又是施工方PPP項目公司制約，能夠公平公正的開展工作。7、總包單位對所轄標(biāo)段招標(biāo)管理，明確應(yīng)該配備的人員數(shù)量和設(shè)備數(shù)量，加強自糾自查，人員、設(shè)備、材料不到位的禁止開工，不定期的檢查履約情況。8、原材料管理：建立總包試驗室、分包試驗室、總包機材部、分包機材部及總監(jiān)辦試