房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究與設(shè)計（DOC 81頁）.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流HT房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究與設(shè)計第一章 問題的提出1.1 研究背景隨著市場環(huán)境變化速度的加快,企業(yè)紛紛尋找有效的制勝之路。房地產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國計民生的國家支柱型產(chǎn)業(yè)之一,其決策者更應(yīng)該緊跟形勢變化,提高自身的企業(yè)經(jīng)營管理水平,以求在市場競爭中取勝。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭的成功,已不再簡單地依靠單個或者幾個樓盤開發(fā)的成功,從長遠(yuǎn)看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運(yùn)作。房地產(chǎn)企業(yè)是資金投入大、變現(xiàn)難度高、項目開發(fā)周期長、面臨不確定因素較多的生產(chǎn)經(jīng)營主體，并具有社會責(zé)任重、環(huán)境影響程度高等特點(diǎn)。因此如何針對房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，把握好經(jīng)營方向，順利實現(xiàn)組織目標(biāo)，保持企業(yè)健康的持續(xù)發(fā)展，是一項極具挑戰(zhàn)性的管理工作。靠“膽子大就能賺錢”的非理性的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實的發(fā)展。在理性經(jīng)營時代，競爭更加激烈，市場風(fēng)險增大，因此必須不斷借鑒、探討、研究新的科學(xué)管理方法與管理模式。近年來，由于市場需求量的逐年遞增，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量激增，以成都房地產(chǎn)市場為例，就有三千多家大小房地產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)高素質(zhì)人才出現(xiàn)緊缺。一個公認(rèn)的判斷和事實是，隨著企業(yè)間競爭激烈的程度加劇，人才是保持競爭優(yōu)勢中最關(guān)鍵的因素。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，在不同的企業(yè)是大不相同的，可以說，人是其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中重要的變數(shù)，這個變數(shù)決定了企業(yè)員工的質(zhì)量、效率和熱情，同時也決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于迅速發(fā)展的中國房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。人力資源管理是一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)等。員工的績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，同時，更是整個人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。人員招聘必須對人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識潛力等方面進(jìn)行全方位考評；人員晉升必須對其德、才、能、績進(jìn)行考評；人員培訓(xùn)必須對其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長等進(jìn)行考評；確定人員報酬必須對其業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力進(jìn)行考評。總之，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均須以員工績效考評作基礎(chǔ)。所以，員工的績效考評系統(tǒng)是一個人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要的子系統(tǒng)，對于企業(yè)來講，建立一套完整、規(guī)范的員工績效考評體系是至關(guān)重要的。從員工的層面來說，考評結(jié)果與員工個人利益密切相關(guān)，而員工的個人利益也完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，而只有通過考評，這些才能得以真實反映。所以，涉及員工利益的具體表現(xiàn)，如薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考評結(jié)果；同時，還必須從員工職業(yè)生涯發(fā)展的高度來進(jìn)行公司的績效管理。只有如此，企業(yè)才能在日益激烈的人才競爭中保留優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)核心競爭力。1.2 HT 房地產(chǎn)公司的績效考評系統(tǒng)1.2.1 HT 房地產(chǎn)公司簡介HT 公司成立于 2000 年，是一家擁有很強(qiáng)的資金實力和成熟開發(fā)理念的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，擁有一支具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的員工隊伍。公司先后開發(fā)了三個房產(chǎn)項目，近 20 萬平方米，企業(yè)基本完成了初步的資金積累、人員磨合的階段，企業(yè)步入快速穩(wěn)定的發(fā)展時期。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財務(wù)部，計 9 個部門，共計員工 50 余人。公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖 1-1。各部門職能基本情況如下：銷售部職能負(fù)責(zé)公司樓盤銷售工作；協(xié)同策劃部掌握市場行情，制定并執(zhí)行相應(yīng)的招商計劃、策略；挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進(jìn)行整理歸檔；負(fù)責(zé)辦理招商、租售中的各項手續(xù)，做好售后服務(wù)工作；協(xié)助財務(wù)部收取客戶需繳交的各項費(fèi)用；配合其他部門做好客戶服務(wù)工作。策劃部職能根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項推廣策劃方案；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)廣告的制作及實際操作；負(fù)責(zé)根據(jù)物業(yè)的特點(diǎn)組織策劃各項公關(guān)宣傳活動，并負(fù)責(zé)其實施工作；協(xié)同銷售部進(jìn)行物業(yè)招商、租售工作。設(shè)計部職能參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)的前期規(guī)劃工作；對外來方案圖紙，組織本部門和相關(guān)部門討論、論證、上報和實施；參與做好各項從規(guī)劃方案至施工圖紙過程中的建筑成本控制、估測工作；做好與總工室的工作配合和設(shè)計掛靠單位的銜接工作；負(fù)責(zé)對工地的服務(wù)、跟蹤工作，參與圖紙會審工作；與設(shè)計合作公司的交流、配合工作。工程部職能負(fù)責(zé)制定各階段的施工進(jìn)度計劃、采購計劃及資金需求計劃；負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行公司的決議，嚴(yán)格執(zhí)行工程預(yù)、決算的審批手續(xù)；協(xié)助公司進(jìn)行招、投標(biāo)及選擇施工隊伍的具體工作；進(jìn)行施工階段的進(jìn)度控制，審查施工組織設(shè)計，監(jiān)督進(jìn)度計劃的實施，完成工期目標(biāo)；負(fù)責(zé)管理施工隊伍，并協(xié)調(diào)好對內(nèi)對外的關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員的管理工作；整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量檢查及工程驗收、竣工驗收工作，及時解決施工中的各種問題。總工室職能負(fù)責(zé)處理和解決各項工程技術(shù)問題；參與工程項目的設(shè)計方案的討論和審核工作；參與工程建設(shè)成本的分析和控制工作；參與工程的建筑材料的選用及材料進(jìn)場的驗收工作；參與工程招、投標(biāo)及工程隊伍的選擇工作；主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作；審批各工程項目施工、組織設(shè)計方案；收編并保管工程項目的全部技術(shù)檔案。預(yù)決算部職能負(fù)責(zé)工程預(yù)結(jié)算書的編制工作；參與工程施工合同的編寫工作；協(xié)助財務(wù)部審議工程付款情況；參與工程驗收，并對工程適時進(jìn)行預(yù)決算工作。項目拓展部職能負(fù)責(zé)對公司項目的立項、申報等手續(xù)的辦理；負(fù)責(zé)土地的規(guī)劃、征用開發(fā)和管理；負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件；協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作；協(xié)助辦理企業(yè)注冊等各項審批工作；協(xié)調(diào)好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。人事行政部職能負(fù)責(zé)制定公司人事行政管理制度，監(jiān)督各種規(guī)章制度的落實和執(zhí)行；組織統(tǒng)籌公司人力資源管理工作；組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督公司行政管理運(yùn)作；組織策劃企業(yè)文化活動；依時呈報各項人事、行政工作報表給公司決策參考；制訂公司辦公費(fèi)用總開支的計劃，并加以調(diào)控；負(fù)責(zé)公司辦公、項目物資的采購工作；配合支持公司對外人事、行政事務(wù)工作；負(fù)責(zé)日常的公司接待工作。財務(wù)部職能建立和健全各項財務(wù)管理制度；抓好各項應(yīng)收款項的核算的工作，督促經(jīng)辦部門限期清理；負(fù)責(zé)對各項經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審定；按有關(guān)合同的要求，做好各類工程款項的撥付、結(jié)清工作；執(zhí)行審批制度，按規(guī)定的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)核報一切費(fèi)用，負(fù)責(zé)發(fā)放員工薪資；嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好收費(fèi)發(fā)票的購買、保管、使用及回收；編制記帳憑證；及時編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案；擬定各項財務(wù)計劃，提供財務(wù)分析報告。1.2.2 HT 房地產(chǎn)公司原績效考評系統(tǒng)分析HT 公司自 2000 年成立后，一直處于高速擴(kuò)張的狀態(tài)，公司的效益也比較好，員工隊伍迅速增加。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層的精力集中于地產(chǎn)項目的開發(fā)運(yùn)作上，對企業(yè)內(nèi)部管理方面不夠重視，同時，對于現(xiàn)代人力資源管理了解不多，沒有真正認(rèn)識到績效考評的意義，只是出于一種對利益分配需要，引入了績效考評。由于公司尚未采用現(xiàn)代人力資源管理思路，沒有引入先進(jìn)的績效考評理念和方法，從嚴(yán)格的意義上講，HT 公司原來的“績效考評”還處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅是為了考評而采取的非正常的考評，沒有形成系統(tǒng)的、規(guī)范的績效考評體系。(1) 原績效考評的目的與應(yīng)用HT 公司引入績效考評的目的是利益的分配，考評結(jié)果單純的作為一種發(fā)放員工崗位浮動工資和年終獎金的依據(jù)。(2) 原績效考評的方法在考評方式選擇上，公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，重視領(lǐng)導(dǎo)對下屬的管理、指揮權(quán)，因此，公司的績效考評是直線式考評，全部采取主管領(lǐng)導(dǎo)對下考評的方式。每年年終，由員工的直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫員工年度考核表。(3) 原績效考評內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)HT 公司績效考評的內(nèi)容和傳統(tǒng)的公司考核大致相同，考核內(nèi)容主要體現(xiàn)為員工的德、能、勤、績。德，是指員工對公司的忠誠度、員工的思想品德、員工間的合作性（人際關(guān)系水平）等；能，是指員工的專業(yè)知識水平、理論的實際應(yīng)用能力，表達(dá)能力等；勤，是指員工的出勤率，積極性主動性等；績，則是指員工的實際工作中所解決的問題，所產(chǎn)生的工作業(yè)績和為公司創(chuàng)造的效益。但考評中，沒有針對崗位性質(zhì)與特點(diǎn)制定不同的考核用表，公司所有的員工使用基本相同的考核用表和相同考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，HT 房地產(chǎn)公司的原有績效考評的問題癥結(jié)主要在于：(1) 考評的目的單一由于 HT 房地產(chǎn)公司的原有績效考評的目的僅僅就是發(fā)放獎金的依據(jù)，屬于為了考評而考評，喪失了考評應(yīng)當(dāng)具有的提高公司和員工績效等基本功能，考評的本身已經(jīng)失去了應(yīng)有的意義和作用。(2) 缺乏科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)在對各部門員工的考評中，原有績效考評使用基本相同的考核表格，并沒有對不同的部門制作相應(yīng)的考評表格，沒有形成具體的考評標(biāo)準(zhǔn)。部門主管通過自己在平常工作中對員工的觀察，從員工的德、能、勤、績四個方面做出一個主觀的判斷，并據(jù)此評定出員工的考評分值。由于員工的考評標(biāo)準(zhǔn)均由自己的上司自行掌握，并且領(lǐng)導(dǎo)在平時工作中沒有相應(yīng)的針對考評項的記錄，從而造成考評結(jié)果的隨意性和不準(zhǔn)確性。(3) 考評方法簡單由于考評體系的不健全，在考評階段中，公司內(nèi)所有員工均沒有屬于符合自己崗位特點(diǎn)的考評表，也就是說，不同被考評者之間的差異僅僅以“意識”形態(tài)存在于其上級領(lǐng)導(dǎo)的思維中，考評結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性和可信度。在考評期間內(nèi)，由于缺少系統(tǒng)的考評計劃和完善的考評程序，考評者也就沒進(jìn)行一些有針對性的工作記載，到了評分之時，就只能依靠直接主管的一些記憶給予員工評價，從而引起了不少員工的反感，產(chǎn)生了對考評的不信任感，對相應(yīng)得出的考評結(jié)果也不認(rèn)同?？荚u中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是絕對的，使員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性增加，員工更著重于處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，卻把如何提高工作績效放在了次要位置。從而在公司內(nèi)形成了以人際關(guān)系網(wǎng)為主的關(guān)系，員工間的工作紐帶關(guān)系變成了一個附屬產(chǎn)物，使員工的團(tuán)隊合作意識無限降低。同時，評分過程成了一個領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的靈活性、隨意性工作，績效考評的結(jié)果對公司的實際意義不大。(4) 缺乏有效的績效反饋得出考評結(jié)果后，考評者通常不與被考評者進(jìn)行溝通，沒有針對在此考評期內(nèi)所出現(xiàn)的問題進(jìn)行雙方的探討，而作為被考評者對結(jié)果卻絲毫不知。這種績效考評方式從另一方面看來就是一種事后評估、“秋后算帳”的方式。使考評只起到了總結(jié)過去的作用，而不能起到提高員工能力，改善工作績效的作用，績效考評體系就象失去動力的車，無法持續(xù)前進(jìn)。同時，在考評過程中，對于難免出現(xiàn)的一些人為的偏差，公司也沒有針對這些問題制定相應(yīng)的規(guī)則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。這個不規(guī)范的考評體系的運(yùn)行，不僅沒有能夠公正的達(dá)到考評本身的目的，提高 HT 公司的績效水平，反而從某些方面挫傷了員工的積極性。在指定考評方法的過程中沒有員工參與，沒有事先制訂工作目標(biāo)，使員工有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考評，有擔(dān)心“秋后算帳”的想法。因此，員工在工作時害怕承擔(dān)責(zé)任，不能充分發(fā)揮其工作主動性和能動性，工作中，形成事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的狀況，缺乏創(chuàng)新精神。從公司的角度來看，公司對員工的考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是大體相同的，但由于考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都是“裝”在領(lǐng)導(dǎo)的心中，所以在每個考評期里，員工的考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不統(tǒng)一的，從而使考評中的人為因素偏差加大，使員工的“不公平感”加強(qiáng)。1.3 HT 房地產(chǎn)公司績效考評問題的解決思路一個企業(yè)能否迅速發(fā)展，能否壯大，有很多影響因素：有企業(yè)外部環(huán)境，如國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、國家政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境因素、行業(yè)的成熟度等；也有企業(yè)的內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財物資源的管理利用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力等。但是，外部條件對于企業(yè)而言，是客觀的，是不能改變的，只能通過企業(yè)自身的努力去適應(yīng)它，盡量使企業(yè)的內(nèi)部能力能滿足企業(yè)外部環(huán)境的需要。企業(yè)的內(nèi)部條件，則是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，是主觀的，是企業(yè)在其發(fā)展過程中逐漸形成的，并且也是能通過自身不斷調(diào)整、完善而實現(xiàn)改變的。因此，對于企業(yè)而言，其內(nèi)部因素則是影響企業(yè)的重要作用1。本文也是從企業(yè)管理的一個方面入手，探討如何為企業(yè)發(fā)展提供規(guī)范的績效考評管理。對員工的開發(fā)與激勵需要企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源管理過渡，建立適合本企業(yè)需要的規(guī)范化的人力資源管理體系，然后再從規(guī)范的人事管理調(diào)整和轉(zhuǎn)變到以開發(fā)員工潛能、激發(fā)員工活力為根本目的的現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理上來。傳統(tǒng)的績效考核只重視員工績效考核本身，是一種事后評估。而現(xiàn)代的績效考評是一個系統(tǒng)的控制過程，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者之間持續(xù)的、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展2。因此，針對 HT 房地產(chǎn)公司的原績效考核所暴露出來的問題，解決 HT 房地產(chǎn)公司績效考核問題的總體思路是：(1) 通過系統(tǒng)闡述績效考評的概念、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)進(jìn)行診斷和重新設(shè)計提供理論依據(jù)。(2) 結(jié)合相關(guān)績效考評理論對房地產(chǎn)公司績效考評問題進(jìn)行全面分析，對HT 房地產(chǎn)公司績效考評的目的、原則、主體、方法、程序等做明確地界定；(3) 通過工作分析，明確崗位職責(zé)，制定績效標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)，實現(xiàn)員工的績效考評體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。員工績效考評作為企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，員工績效考評系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理論、方法和程序與企業(yè)整個績效考評系統(tǒng)基本一致。本文出于研究的考慮，目的是要對 HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)。第二章 績效考評的理論研究 一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來測評，如利潤與成本等；由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估，如比較投入與產(chǎn)出、生產(chǎn)時間、設(shè)備效率等；而組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)則難以精確衡量，必須通過一段時間內(nèi)的員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。對員工的績效考評，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績效的信心。在企業(yè)怎樣科學(xué)地有效地考核員工的業(yè)績，激發(fā)員工的工作積極性，它涉及考評標(biāo)準(zhǔn)的確定、考評體系的建立、考評結(jié)果的應(yīng)用等，本章將對績效考評的概念、目的、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容作詳細(xì)的闡述。2.1 績效考評概述2.1.1 績效的含義關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋。有的專家認(rèn)為，所謂績效就是完成工作的效率和效能；有的專家認(rèn)為績效就是員工的工作結(jié)果對企業(yè)目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分；也有專家認(rèn)為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形兩部分3。簡言之，員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它表現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。工作績效具有：(1) 多因性。員工工作績效的優(yōu)劣不是單一的因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，與組織的制度與機(jī)制有關(guān)，也受到員工自身能力、個性因素影響，以及員工工作動機(jī)、價值觀的影響。(2) 多維性。工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，但也是表現(xiàn)在多種維度上的，必須從多個角度去評估績效。比如一個部門經(jīng)理，他的工作績效，不僅從他的經(jīng)營指標(biāo)中反映出來，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來，比如，對部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個團(tuán)隊是否有創(chuàng)造性等。(3) 動態(tài)性。由于工作績效只是一段時間內(nèi)的工作情況的反映，員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差。因此，績效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績效4。2.1.2 績效考評績效考評，又稱績效考核，績效評價等，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)的、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評估和傳遞的過程。績效考評在本質(zhì)上就是考核組織人員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織成員的價值進(jìn)行評價，它是管理者和員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動5?？冃Э荚u本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義：（1）是對人及其工作狀況進(jìn)行評價。（2）是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價。（3）是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價6。員工績效考評，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級組織整體的績效考評。員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展7。本文出于研究的考慮，目的是要對 HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理中的員工績效考評是“立足于現(xiàn)在看將來”的一種考核方法，它在注重員工工作數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重員工個人成就的同時更注重團(tuán)隊的合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程。因此現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考評上升為一種重要的管理方法，提出了績效管理的概念。2.1.3 績效管理績效管理將績效考評作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包括應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。績效管理系統(tǒng)的模型8，一個良好的績效管理系統(tǒng)一般由定義績效、考評績效、反饋績效三個部分組成。(1) 定義績效定義績效就是界定績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己的努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在這部分里，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定明確的方向。例如，本年度企業(yè)的中心任務(wù)是通過導(dǎo)入全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，并實現(xiàn)團(tuán)隊管理來加強(qiáng)合作。那么，在定義績效的時候，員工的質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)狀況以及合作意識應(yīng)該成為重點(diǎn)內(nèi)容。另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績效。例如當(dāng)一個企業(yè)有從內(nèi)部提升的慣例和政策時，對于各層次管理者而言，工作績效的考評中必然有一項重要的內(nèi)容是培養(yǎng)開發(fā)下屬的能力。(2) 考評績效這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定一個健全合理的考評方案并實施考評?？荚u方案包括考評的內(nèi)容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計處理等。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計出可行的考評表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。(3) 反饋績效向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。但在績效管理系統(tǒng)中，反饋的意義并不僅限于此?？陀^、合理的考評結(jié)果可以真實的說明員工達(dá)到組織對期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足之處經(jīng)過分析即可成為有針對性的培訓(xùn)需求。同樣，員工的績效考評結(jié)果可以使上級了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)和個人特點(diǎn)等，管理者根據(jù)考評獲得的信息與員工面談，進(jìn)行績效溝通，提出績效改進(jìn)計劃、員工發(fā)展計劃，使員工的個人發(fā)展與實現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而達(dá)到提高績效的目的。另外，一個企業(yè)的企業(yè)文化對反饋績效的方式、重視程度都有很大影響。綜上所述，績效管理系統(tǒng)使績效考評的內(nèi)涵更豐富，實施過程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考評在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強(qiáng)大的功能。2.2 績效考評的目的與原則2.2.1 績效考評的目的考評的目的，是員工績效考評的核心問題。所謂考評的目的，其實質(zhì)就是通過員工績效考評要解決什么問題?？荚u的目的直接影響到考評的實施，目的的不同必然帶來實施方法上的差異。員工績效考評由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進(jìn)行考評，這樣做的結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力，甚至引起員工的反感與抵觸。考評的目的也不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；考評的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考評的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性9。(1) 通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；(2) 為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；(3) 強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷總結(jié)、提高他們的管理能力，提高組織的管理績效；(4) 通過對考評結(jié)果的合理運(yùn)用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；(5) 為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會，使他們始終保持發(fā)展的能力。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。HT 公司的現(xiàn)有的績效考評目的主要是為了利益的分配，對考評目的的定位過于狹窄。企業(yè)將考評的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。作為評定升資、獎金而進(jìn)行的績效考核，這對子以金錢為主要驅(qū)動力的員工來說是有效的，但對于以實現(xiàn)自我價值為需求的員工激勵效果不大。這種片面的目的會導(dǎo)致人力資源的極大浪費(fèi)，以及工作效率的低下。2.2.2 績效考評的原則在建立考評制度及實施考評時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實務(wù)原則，這些原則既是評估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件10。(1) 公開與公平公開與公平的原則就是要求建立開放式的考評制度。開放式的考評制度首先是評價上的公開和絕對性，借此而取得上下認(rèn)同，推行考核。其次是評價標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進(jìn)行考評工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾方面：第一要通過工作分析確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的考評標(biāo)準(zhǔn)，通過制訂職能標(biāo)準(zhǔn)及考評標(biāo)準(zhǔn)，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，考評具有總體性、全局性的特點(diǎn)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分。第二將考評活動公開化，破除神秘觀念，進(jìn)行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代考評的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考評體系之中。第三是引入自我評價及自我申報機(jī)制，對公開的絕對評價做出補(bǔ)充。通過自我評價，可增進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)一步說，如果這種相對評價，能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足 。第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入考評標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。公開的同時，要注重公平。員工考評應(yīng)依照明確的考評細(xì)則，對事不對人，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩。(2) 反饋與修改即把考評后的結(jié)果，及時與員工作反饋。好的東西堅持下來，發(fā)揚(yáng)光大，不足之處，加以修改和彌補(bǔ)。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。(3) 定期化與制度化考評是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。考評既是對員工能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化地進(jìn)行評估考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。(4) 可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項測量致性和穩(wěn)定性?？荚u的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者就能在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改善信度。正確性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。考評的效度是指評估考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評事項能真實反映特定工作內(nèi)容(行為、結(jié)果和責(zé)任)的程度?？煽啃耘c正確性是保證考評有效性的充分必要條件，所以一個考評體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5) 可行性與實用性所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評方案時，應(yīng)根據(jù)考評目標(biāo)，合理設(shè)計方案，并對考評方案進(jìn)行可行性分析。在對考評方案進(jìn)行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素11：1) 限制性因素分析。任何一項考評活動都是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究考評方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評方案適用對象以及適用范圍。2) 目標(biāo)、效益分析。全面分析和確定考評所要實現(xiàn)的目標(biāo)，全面評價考評方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。3) 潛在問題分析。預(yù)測每一考評方案可能發(fā)生的問題、 困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在正式實施考評活動前，可以采取預(yù)試工作，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)計劃，減少考評誤差。所謂實用性，包括兩個方面的含義：1) 指考評工具和方法應(yīng)適合不同考評目的的要求，要根據(jù)考評目的來設(shè)計測評工具。2) 指所設(shè)計的考評方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。房地產(chǎn)行業(yè)單個項目開發(fā)周期一般在 1-3 年的時間，開發(fā)周期較長，在項目開發(fā)過程中，各個部門工作圍繞項目的進(jìn)展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強(qiáng)的特點(diǎn)，因此在設(shè)計績效考核體系的過程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時性和動態(tài)性的原則，圍繞項目開發(fā)情況，及時有效的做好階段性的考評工作。2.3 績效考評的程序員工績效考評的程序，一般包括制定計劃、技術(shù)準(zhǔn)備、實施考評、結(jié)果反饋和實施糾正和結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)12。2.3.1 制定計劃為保證公司績效考評的順利進(jìn)行，必須事先制定計劃。通常情況下，不同的考評目的，針對的考評對象不同；不同的考評目的和對象，考評的重點(diǎn)內(nèi)容也不同。不同的考評目的、對象和內(nèi)容，考評的時間也有差異。因此，在制定計劃時，主要分三步來走：第一步，明確考評的目的和對象；第二步，根據(jù)考評的目的和對象確定考評內(nèi)容的重點(diǎn)；第三步，確定考評時間和相應(yīng)的考評方法。2.3.2 技術(shù)準(zhǔn)備公司績效考評具有很強(qiáng)的技術(shù)性。其技術(shù)準(zhǔn)備工作包括考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備、選擇或?qū)嶋H考評方法、培訓(xùn)考評者等內(nèi)容。(1) 考評標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備第一步，制定工作要項。所謂工作要項是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)容及職責(zé)），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。第二步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)說明的是工作要達(dá)到的程度，只有將要項和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。(2) 考評方法的選擇在確定評估目標(biāo)、對象、標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法?？冃Э荚u方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運(yùn)用的差異。(3) 培訓(xùn)考評者為保證人事考評工作的質(zhì)量，對考評者應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)，使他們重視這項工作并增強(qiáng)成功信心。通過培訓(xùn)，使考評者掌握相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，并積累一定的實踐經(jīng)驗。(4) 收集資料對人員的考評必須嚴(yán)肅認(rèn)真，因此要求作為考評基礎(chǔ)的信息必須真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)可依。收集資料信息的方法主要有：(5) 工作表現(xiàn)的紀(jì)錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本與實際成本比較，曠工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。(6) 其他與被考評者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對象等。(7) 關(guān)鍵時間的紀(jì)錄，對職工表現(xiàn)優(yōu)秀或惡劣事件的紀(jì)錄。對收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾。2.3.3 實施考評這一階段的任務(wù)主要是對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄，對員工的考核內(nèi)容，如：工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評價。實施考評要按照事先確定的考核計劃以及考核表格進(jìn)行。考評需與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照來做分析和評判，運(yùn)用各種方法，從而獲得考評的結(jié)論。2.3.4 結(jié)果運(yùn)用得出評估結(jié)果并不意味著績效考評工作的結(jié)束。在績效考評過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項管理活動中。(1) 利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進(jìn)工作，提高績效會有促進(jìn)作用。(2) 為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。(3) 績效是員工主客觀因素的綜合結(jié)果，所以糾正不僅是針對被考評的員工的，也需要針對環(huán)境條件作相應(yīng)調(diào)整，檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤以及存在的問題。2.4 績效考評的內(nèi)容績效考評，考什么，評什么，即考評內(nèi)容，這是我們績效考評必須明白的問題。言必行，行必果，工作的結(jié)果當(dāng)然是我們考評的主要對象，同時，影響工作的因素也是我們須重點(diǎn)考核的目標(biāo)，從員工個體角度看，涉及工作態(tài)度、工作能力問題。員工的績效考評在排除外界影響外，在本質(zhì)上是對行為的結(jié)果以及影響行為的結(jié)果的因素進(jìn)行考評。而行為的結(jié)果有時是有效的，有時候是無效的，這取決于是否符合企業(yè)目標(biāo)，符合企業(yè)目標(biāo)的行為結(jié)果才稱為績效或成果，才稱上對企業(yè)是一種貢獻(xiàn)和價值。所以人事考核的最基本的目的是考核組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織成員的價值進(jìn)行評價13。2.4.1 工作業(yè)績績效考評的出發(fā)點(diǎn)是員工的工作崗位，是對員工的工作完成情況，即工作成績的評價。工作成績是考核的重點(diǎn)所在，也是考核的中心。而評價、考核工作業(yè)績的項目或指標(biāo)可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作速度、工作準(zhǔn)確性等方面去衡量。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評價。2.4.2 工作能力工作能力在本質(zhì)上是指一個人順利完成某次活動所必備的，并影響活動效率的、穩(wěn)定的個性特征14。是指員工擔(dān)當(dāng)工作須具備的知識、經(jīng)驗與技能。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。一般的來說。能力包括必備的知識、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測評不同，考評能力，是考評員工在工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或者要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?、職?wù)、能力是大是小，是強(qiáng)還是弱等，做出評定。2.4.3 工作態(tài)度工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來的心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢的存在。工作能力強(qiáng)的人，如果工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績也可能低。員工的工作態(tài)度并不一定與業(yè)績完全成正比關(guān)系，有一個很關(guān)鍵的中介變量就是努力的方向和企業(yè)目標(biāo)的一致性。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。在目前 HT 公司的考核中，員工的考核表內(nèi)容相差不大，而房地產(chǎn)公司由于其各部門的專業(yè)化程度相對較高，不管是員工的業(yè)績考評，還是員工的能力考評，要想做到準(zhǔn)確有效，其考核的內(nèi)容就必須結(jié)合各部門的具體的工作特征。例如就能力考核而言，在銷售部中，對銷售人員的考核應(yīng)該主要是考核溝通能力、創(chuàng)新能力、信息力，而行政部人員更注重的是協(xié)調(diào)能力，執(zhí)行能力，組織能力的考核。同時，即使在同一部門內(nèi)，部門管理人員從事的主要是部門的管理工作，對他的考核就應(yīng)該著重于部門整體完成任務(wù)的情況、協(xié)調(diào)部門員工的能力、與其他部門配合的情況等等。所以在考核內(nèi)容的設(shè)計方面，應(yīng)該充分考慮到這些因素，應(yīng)該有所側(cè)重。2.5 績效考評的指標(biāo)體系確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標(biāo)體系，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化，使考核過程的可操作性更強(qiáng)，避免考核工作的盲目性。2.5.1 有效的績效考評指標(biāo)體系的特征(1) 可控性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)可以施加控制；(2) 可影響性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)具有短期或長期的影響力；(3) 可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和可信度；(4) 及時性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)及時調(diào)整；(5) 易于收集與計算；(6) 業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資回報等。2.5.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是 Key Performance Indicators 的英文簡寫，反映關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo),確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。它是在工作分析基礎(chǔ)上，以可定量化或者行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它符合管理學(xué)中的“二八原則”，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住了 20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析與衡量，就抓住了績效考核的重心。KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量員工工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點(diǎn)：(1) 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和分解。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，是針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)15。(2) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。(3) KPI 是組織上下認(rèn)同的KPI 不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI 所具備的特點(diǎn)，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。2.5.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時要注意 SMART 法則16：(1) S 代表 Specific，指指標(biāo)必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體要做什么或者完成什么。(2) M 代表 Measurable，指指標(biāo)是可衡量的，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。(3) A 代表 Attainable,指指標(biāo)是可達(dá)到的，可實現(xiàn)的。(4) R 代表 Realistic,指現(xiàn)實的，員工知道績效可證明與觀察。(5) T 代表 Time bound，指有時限的，員工應(yīng)該在什么時間完成。房地產(chǎn)企業(yè)具有各部門專業(yè)性較強(qiáng)的特點(diǎn)，策劃部、工程部、開發(fā)部等部門均具有很強(qiáng)的專業(yè)性，各個部門之間專業(yè)跨度相對較大，因此必須按照部門分類，根據(jù)部門、崗位的特點(diǎn)與要求，在工作分析的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立符合房地產(chǎn)公司行業(yè)特點(diǎn)的指標(biāo)體系。2.6 績效考評的方法績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運(yùn)用的差異。2.6.1 常用績效考評方法各種員工績效考評方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的培訓(xùn)等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法17。2.6.1.1 主觀考評法根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評價，一般沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟(jì)且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。(1) 敘述法。在敘述法中，需考評者自己描述本人的工作業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述法進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結(jié)，適用于較高級管理人員的自我評估。(2) 簡單排序法在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當(dāng)然，這種方法的主要問題在于，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行比較排列。(3) 交錯排序法交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認(rèn)為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。(4) 成對比較法成對比較法是把握某一特定的標(biāo)準(zhǔn)，考評者將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5) 硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出、良好、一般、較差和很差五種情況。在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點(diǎn)是可以克服考評者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進(jìn)的評出、工資的晉級等。2.6.1.2 客觀考評法根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法等。其中的大多數(shù)