CESIM全球商業(yè)模擬比賽感想 2.doc

CESIM全球商業(yè)模擬比賽決策分析CESIM全球商業(yè)模擬比賽是瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院和CESIM公司合辦的全球商業(yè)比賽。在中國區(qū)比賽中，賽事分為三個階段，初賽使用CESIM酒店運營模擬系統(tǒng)，復(fù)賽和決賽使用CESIM全球挑戰(zhàn)模擬系統(tǒng)，其中決賽除利用軟件模擬商戰(zhàn)外，還有案例分析展示環(huán)節(jié)。今天，主要談一談我們是如何理解這款商戰(zhàn)模擬系統(tǒng)的。CSEIM公司旗下有多款商戰(zhàn)模擬軟件，其中功能最全面，模擬程度最高的是他的全球挑戰(zhàn)系統(tǒng)，也是我們復(fù)賽和決賽使用的軟件。在模擬中，你將扮演一個業(yè)務(wù)覆蓋美國、歐洲和亞洲的跨國手機上市公司，就好像CESIM公司所在地，芬蘭的諾基亞。與同一市場的、扮演同是跨國手機巨頭的對手競爭。軟件系統(tǒng)中依次分為市場前景、需求、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、物流和財務(wù)共7個版塊，我們依次做完決策后，每一輪會形成一個結(jié)果。最后，經(jīng)過5-8輪的比賽后通過比較股東平均回報率的高低決定勝負(fù)。很幸運，我們在初賽和復(fù)賽中都是第一名。決賽中也在很多輪比賽中占據(jù)第一名，直到最后一輪比賽被翻盤，遺憾獲得全國第二名。通過上面的介紹，可以看出軟件的7個版塊基本囊括了一家跨國公司的方方面面，如此真實而全面的決策對于任何一個剛上手的人來說都是一件難事。我們初次接手時，以為只是手機企業(yè)的模擬，查找了現(xiàn)實企業(yè)中蘋果三星諾基亞的運營策略，發(fā)現(xiàn)很難簡單套用。后來我們醒悟到，這款系統(tǒng)模擬的絕不僅是手機企業(yè)，它幾乎描述了所有制造業(yè)企業(yè)的通性。那么作為一家制造的產(chǎn)品直接面對廣大消費者的企業(yè)應(yīng)該如何生存？可以總結(jié)為兩個字：定位。我們首先要定位自己賣的手機將主要面對高中低端哪個檔次的消費者。根據(jù)定位，決定生產(chǎn)和銷售策略。例如，我們決定主打低端市場，那么會采取薄利多銷的策略。多銷，意味著我需要大量生產(chǎn)，意味著我們需要大量建廠。在銷售上意味著我一定要賣的盡量多，那么盡可能比對手低的價格是賣的更多的好方法。但是多低的價格能使我們在價格上有優(yōu)勢同時又盡可能多的獲得利潤？我們認(rèn)為需要預(yù)測對手的價格，根據(jù)對手的價格結(jié)合自己的定位定價。這里有件很有意思的事情：復(fù)賽的時候，我們決定主打低端市場。第一輪的時候，面對全國的對手我們制定了一個認(rèn)為足夠低的價格，但是結(jié)果出來，我們屬于價格高的行列。很多對手幾乎是貼著成本線定價，甚至有為了搶占市場直接虧損大買賣的對手。我們恍然大悟：我們必須足夠狠！狠指的是對自己策略執(zhí)行的力度。第一輪大家互不了解，為了使策略成功執(zhí)行，即使虧本一輪亦在所不惜。后幾輪情況好一些，因為大致知道對手的策略，和定價區(qū)間，可以做出一定的預(yù)測。價格低了就一定能夠吸引到顧客使銷量大增嗎？我們還需要使用營銷手段、讓大家知道我們的手機功能實用、價格又便宜。剛才我們解決了價格的問題，那么對于手機功能怎么才能算實用？有些人會說，當(dāng)然功能越多越好。別忘了，我們做的是低端手機，少而實用才符合低端手機的定位。這需要大量的市場調(diào)查。根據(jù)幾輪比賽對市場的觀察，我們得出美國市場對廣告比較敏感，歐洲市場對特征即功能數(shù)量敏感，亞洲市場對價格最敏感。同時發(fā)現(xiàn)主打的亞洲市場在功能方面比競爭對手少2個功能是可以接受的。薄利多銷中的薄利將是初期的選擇，因為企業(yè)初期的營銷和建廠成本會很高，導(dǎo)致利潤很低，甚至?xí)潛p。但是作為企業(yè)一定會力圖擴大利潤，在低端市場價格不能上浮太多影響多銷的情況下，我們需要控制成本。那么如何控制成本？有很多方法。因為我們主打低端市場，所以不需要太多的研發(fā)新技術(shù)，研發(fā)費用得到節(jié)省。同時，低端用戶對手機特征數(shù)量不是很敏感，特征數(shù)量減少，特征成本得到節(jié)省。其次，大量生產(chǎn)使得工人技術(shù)越來越熟練，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得制造成本有所下降，也就是說，賣的越多成本越低。以上基本將決策的主要過程闡述了一遍?？梢钥闯鏊械臎Q策都是圍繞我一開始的定位，一有矛盾和偏差立即回歸定位。定位就是大樓的根基，他的清晰穩(wěn)固直接關(guān)系到整棟大樓。到這里，我們已經(jīng)很好地按照低端的定位，執(zhí)行了薄利多銷的策略。但是還沒有結(jié)束。我們是一家跨國企業(yè)，面臨關(guān)稅的問題。我們發(fā)現(xiàn)美國進(jìn)口到亞洲關(guān)稅很高，如何避免關(guān)稅？最好的方法就是在本地自產(chǎn)自銷。我們主打亞洲市場，自然要在亞洲建廠。同時，我們還面臨物流的問題。亞洲和美國有工廠，歐洲市場需要這兩地的供應(yīng)，那么怎么供應(yīng)才最節(jié)約成本？我們發(fā)現(xiàn)從美國到歐洲關(guān)稅低于亞洲到歐洲。關(guān)稅問題解決了，財務(wù)問題又冒了出來。美國、亞洲、歐洲市場，有的在盈利有的在虧損，盈利的地方需要擔(dān)負(fù)企業(yè)稅，各地的企業(yè)稅還不相同。怎么決策？也許有些同學(xué)聽說過，一些廠商對不同國家的市場的供貨價格是不相同的。這里涉及到轉(zhuǎn)讓定價的概念。比如成本價都是50元人民幣的耐克T恤，耐克公司給韓國分店的進(jìn)貨價是80元人民幣，給中國分店的進(jìn)貨價就是100元人民幣。所以中國分店的成本會高，假設(shè)銷售額與韓國相同，利潤一下比韓國少很多。從報表上來看，中國分公司甚至虧損了，一虧損，就不用交企業(yè)所得稅。但是對于總公司來說是盈利的，而且因為避稅利潤提高了。所以如果有的地方盈利，有的地方虧損，最好的解決辦法就是調(diào)整各地的轉(zhuǎn)讓定價，將一個地方的虧損轉(zhuǎn)移到盈利的市場，減少盈利地的稅務(wù)支出。作為跨國公司，我們還要學(xué)會內(nèi)部貸款。我們發(fā)現(xiàn)不同市場的存款利率不同。將現(xiàn)金余額從低利率市場轉(zhuǎn)移到高利率市場使現(xiàn)金流更加寬裕。以上決策的過程說來復(fù)雜，其實總結(jié)起來就是定位、觀察市場、定銷量，定產(chǎn)能、定價格的過程，然后根據(jù)市場結(jié)果反饋，不斷地調(diào)整上述策略以期更加貼近之前的定位。這是一個系統(tǒng)思考的過程，定位的目的在于形成一連串的相應(yīng)措施。正如上面的分析過程，不同方面的決策應(yīng)該相輔相成，圍繞定位自成體系。但是，如果這系統(tǒng)只是這樣的話，我們就輸在復(fù)賽了。為什么幾年前的諾基亞近來江河日下？為什么各行各業(yè)的領(lǐng)頭羊會不斷地更替？因為市場時時刻刻發(fā)生著變化。想贏得市場，應(yīng)變能力是極其重要的。這套系統(tǒng)沒有一個公式能夠指引你勝利，沒有一個固定策略能夠指引你戰(zhàn)勝對手，即使我上面說的“定位”也不能讓你百戰(zhàn)百勝。唯有及時發(fā)現(xiàn)市場的變化，并作出相應(yīng)的調(diào)整才能戰(zhàn)無不勝。在復(fù)賽中，我們一開始使用低端定位，走薄利多銷戰(zhàn)略，正如前面所說，我們以為的低價成為了高價。之后市場發(fā)生了慘不忍睹的一幕。大部分競爭對手都打起了價格戰(zhàn)，貼著成本線虧本經(jīng)營的企業(yè)在一共八輪的比賽中堅持到了第六輪。我們直到第四輪才醒悟過來，企業(yè)的目的在于盈利不是永無休止的通過價