中線策略：寒冬預算助力 房企現(xiàn)金無憂.doc

寒冬預算助力 房企現(xiàn)金無憂 “新國十條”直指高房價，直接在房貸環(huán)節(jié)大幅提高交易門檻，以致助推房價攀高的金融杠桿效應被大幅度削減，而隨之以來的銀行存款準備金率上調(diào)以及沉重的加息預期，使中國樓市進入又一輪寒冬季節(jié)。必須明確的是，雖然09年大陽春樓市從根本上緩解了08年寒冬的饑渴，但好景不長，大病初愈的房企又遭遇了當前被稱為史上最嚴厲的“新國十條”，我們不禁要問，在此輪更徹底、更殘酷的樓市冬天里，房企09年所積攢的饃饃到底能為今后輸血多久？ 一、房地產(chǎn)企業(yè)在樓市寒冬更應該推行全面預算管理為什么？ 可以肯定的是，未來一段時間房地產(chǎn)生存的好壞關(guān)鍵就是資金一環(huán)。現(xiàn)金流作為直接關(guān)乎房企生死存亡的核心指標，無疑成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點所在，于是，如何在寒冬時期高效管控現(xiàn)金流就成為當前每個房地產(chǎn)企業(yè)深思的問題。但是對于直接對企業(yè)資金管控的全面預算管理，中國大多房企的執(zhí)行效果卻整體不佳，房企領(lǐng)導經(jīng)常抱怨說：“公司年年做預算，卻年年做不好?！本科湓?，無非是房地產(chǎn)企業(yè)財務與業(yè)務經(jīng)常脫節(jié)，預算編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的有效支持，最終導致房企預算管理在現(xiàn)實中淪為“編一套、做一套”的尷尬格局，整個編制流于形式，執(zhí)行中預算更是不能嚴控各項業(yè)務的收支，最終房企現(xiàn)金流管理不如人意。 而另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)特有的屬性又決定了其必須進行高效的全面預算管理。因為房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，其開發(fā)投資額巨大，項目整個開發(fā)周期往往跨年度甚至2到3年，房企作為資源整合商在項目開發(fā)具體過程中無疑面臨大量資金的進進出出，再加上房企外部競爭和政策調(diào)控風險不斷，由此決定了房企必須提前做好精準業(yè)務計劃和資金計劃，做好長短期資金搭配。部分房企如順馳正是因為對資金管控不力最終導致資金鏈整體斷裂而面臨被低價收購的結(jié)局。所以房地產(chǎn)企業(yè)天生就應該做好全面預算管理，而此刻面臨史上最嚴厲的樓市調(diào)控，面臨現(xiàn)金為王的特殊時期，房地產(chǎn)企業(yè)要想活得更好、活得更久，怎能不對資金管理推行高效全面預算管理這或許是每個房企應對樓市寒冬最有效的中線策略。 二、樓市寒冬中如何構(gòu)建高效預算管理體系怎么做？ 事實上，全面預算管理既是為項目日常管理和提升財務與業(yè)務協(xié)同的管理工具，又是一套房企跨區(qū)域多項目管控的資金監(jiān)控體系。具體而言，全面預算管理通過年度預算及項目預算兩個維度對房地產(chǎn)企業(yè)日常經(jīng)營進行雙維的監(jiān)控，并通過合理分配企業(yè)“人”、“財”、“物”等戰(zhàn)略資源來協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制成本支出，預測資金需求和利潤。 （一）業(yè)務與財務關(guān)聯(lián)唯有預算與業(yè)務高度關(guān)聯(lián) ，方能預算監(jiān)控業(yè)務支出 全面預算管理不僅是承接房企戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃并具體對業(yè)務執(zhí)行過程中成本、收入、稅金、費用等高度控制的管理體系，也是現(xiàn)行各種管理體系中最能有效并直接針對現(xiàn)金流進行管控的體系。還需要提醒的是，由于房地產(chǎn)特有的業(yè)務屬性和行業(yè)特征，通用型預算管理系統(tǒng)往往很難有效和房地產(chǎn)行業(yè)深度結(jié)合，更無法觸及房企動態(tài)成本、銷售總貨值以及各項費用的針對性管控，因此我們強調(diào)房企要進行高效預算管理，首先就必須高度聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務，預算沒有對業(yè)務的關(guān)聯(lián)和融合，那么預算管理就會被員工在實際執(zhí)行中舍棄一邊，導致預算管理無法落地。 （二）組織保障全面預算管理委員會高效推進預算的全過程執(zhí)行和分析 預算管理之所以稱為全面預算管理，顯然是強調(diào)預算管理高效執(zhí)行必須是全員參與、全員認同和全過程執(zhí)行，但是常見預算管理執(zhí)行中，大多房企認為預算管理都是財務部一個部門的事，很少愿意配合和共同執(zhí)行預算管理。為此房企一方面除了要高度實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同作戰(zhàn)外，為更好保障預算管理的高效推進，房企還很有必要成立專門的預算管理委員會，直接負責每年的預算編制、執(zhí)行、調(diào)整和全過程分析與審核。具體預算管委會由財務和業(yè)務各部門關(guān)鍵人員組成，按項目小組的方式運作，在執(zhí)行中管委會也應深入分析房企項目運營具體過程，確定預算與業(yè)務的聯(lián)動，最終打破“預算管理只是財務部的事”的片面認知，并在組織與資源上保障全面預算管理的高效推進。 （三）“預算六環(huán)”房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理具體操作的六大環(huán)節(jié) 明源結(jié)合諸多房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的經(jīng)驗和自身長期的研究提煉，認為房地產(chǎn)企業(yè)要想做好全面預算管理，需要推行以下四大部分的預算管理工作。具體如下： 第一部分是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略確定經(jīng)營計劃；第二部分是根據(jù)經(jīng)營計劃做好對應的項目成本預算、銷售預算和部門費用預算，并經(jīng)過匯總上報審批通過后確定為企業(yè)年度預算；第三部分是在執(zhí)行過程中通過項目預算、年度預算和月度資金計劃具體管控業(yè)務執(zhí)行中的每一份資金支出。對于房企來說就是具體指導和監(jiān)控合同發(fā)起和付款的審批。第四部分是房企根據(jù)預算實際執(zhí)行過程進行收入、成本、費用、稅費、經(jīng)營性、投資性等現(xiàn)金流進出綜合分析得出動態(tài)現(xiàn)金流，并與月度資金計劃比對分析，最終有效對預算的精準和對業(yè)務的管控發(fā)揮價值。 具體而言，我們認為全面預算管理必須首先在承接房企戰(zhàn)略目標的前提下，堅持業(yè)務與預算的相互關(guān)聯(lián)和彼此制約，具體實操時，從預算的六大環(huán)節(jié)即“經(jīng)營計劃分解預算編制執(zhí)行控制預算調(diào)整預算分析預算考核”進行全過程管控。前期是為了預算預測得準、算得準，盡可能讓預算與實際計劃和將來業(yè)務最大程度匹配。而在執(zhí)行中對業(yè)務開支進行控制和調(diào)整，并在后期對預算執(zhí)行過程進行分析和考核，最終確保全面預算管理不僅全面，而且計劃得準、管控得緊，使執(zhí)行有保證。 1、經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃是對房企戰(zhàn)略的有效分解和落實，而戰(zhàn)略目標為后續(xù)各業(yè)務線制定經(jīng)營計劃及財務預算指明了方向。對于經(jīng)營計劃要強調(diào)權(quán)責對應，務必要將經(jīng)營責任落實到部門和個人，而財務在做預算時則必須有各業(yè)務部門的經(jīng)營計劃作支撐，做到經(jīng)營計劃與財務的聯(lián)動。實操中，房企年度經(jīng)營計劃主要包括“年度經(jīng)營指標”和“工作計劃”兩大類。其中，“工作計劃”可分解為“項目年度計劃”和“職能專項計劃”。 這個“項目年度計劃”具體來源于項目總控計劃，它其實是項目總控計劃在時間維度上的年度分解。項目總控計劃又分解為四級：一是集團層面關(guān)注的集團關(guān)鍵節(jié)點計劃；二是由項目負責人編制的項目主計劃；三是由各個業(yè)務職能部門編制的項目專項計劃；四是項目工程師編制的樓棟施工計劃。除這四級管控體系外，還有項目資源配置計劃，主要預測開發(fā)一個項目所需人、財、物的配置。 有了經(jīng)營計劃之后，就為全面預算的編制奠定了基礎。當經(jīng)營計劃實行分級管控之后，主要通過項目的主計劃來進行經(jīng)營計劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預算。其中： 項目的主計劃對應項目成本預算和項目銷售預算； 項目資源配置計劃對應項目人員的費用預算； 職能專項計劃對應職能部門的事項費用預算； 以年度的維度將項目成本預算、項目銷售預算、部門費用預算進行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預算。全面預算管理通過經(jīng)營計劃與預算管理的聯(lián)動，最終將業(yè)務部門與財務部門進行橫向價值鏈的打通，實現(xiàn)了財務部門和業(yè)務部門有效的信息互動，所有業(yè)務部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)的及時性、完整性保障系數(shù)高，決策也更加有效率，最終實現(xiàn)了動態(tài)現(xiàn)金流的統(tǒng)一規(guī)范管控。 2、預算編制 預算編制是為了實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步細化明確到具體的時間周期，并對企業(yè)資金運作進行預測。具體在經(jīng)營層面預算主要有收支兩條線，主要表現(xiàn)為對項目成本預算、部門費用預算以及項目銷售預算三大類。 2.1 項目成本預算編制 項目成本預算的編制首先要根據(jù)項目占地面積、建筑面積、容積率等指標確定項目目標成本，進而對目標成本進行合約規(guī)劃的分解，由各專業(yè)部門根據(jù)項目計劃編制合約規(guī)劃及付款計劃。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的管理難點在于如何對目標成本進行合約規(guī)劃的分解。事實上，“合同”是工程部、成本部、財務部、銷售部都非常熟悉的語言體系，以合同為基礎將“成本”與“計劃”建立對應關(guān)系，為項目的成本按時間維度分解提供堅實基礎，大大提高了財務部門編制的資金計劃與業(yè)務的吻合度。實現(xiàn)了成本與計劃的聯(lián)動，便可以在過程中進行有效及時的監(jiān)控，全面預算也才能在此基礎上真正落到實處。第二代成本管控思想從成本 “核算”邁向成本“控制”。通過核算樹與控制樹兩套科目體系，一套是很精細的核算科目體系，用于事前的成本測算和事后的成本核算；一套是運營管控的科目體系，在明確項目的“目標成本”后，需要對目標成本按合約規(guī)劃進行“至上而下”的成本分解，以“合約規(guī)劃”為中心，對項目進行全過程的管控。 2.2 項目銷售預算編制 銷售的預算編制首先根據(jù)項目產(chǎn)品規(guī)劃確定銷售預算目標，進而對銷售目標進行時間維度的分解，形成銷售的簽約預算。根據(jù)項目計劃設置銷售進度，依據(jù)銷售策略設置付款方式。銷售進度結(jié)合定價算出銷售額，配以付款方式測算出銷售回款。項目銷售預算的編制同樣首先要與經(jīng)營計劃進行有效聯(lián)動，并在過程中進行監(jiān)控。 銷售預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發(fā)生調(diào)整，便可以方便地重新測算項目預算及年度預算。房地產(chǎn)行業(yè)市場起伏大，不確定因素太多，預算編制的起點就是銷售預算，銷售受市場影響太大，所以預算管理中要使用彈性預算、作業(yè)動因理念和概率方法，以保證預算與實際的緊密結(jié)合，避免預算成為廢紙。 2.3 部門費用預算編制 房地產(chǎn)企業(yè)部門費用預算的編制同樣要基于項目規(guī)模、人力資源配置、歷史費用數(shù)據(jù)等項目資源的配置。與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項目的維度，如根據(jù)編制項目的指標分部門、分項目、分科目測算出費用預算目標，以便后續(xù)按照“誰受用誰分攤”的原則，把項目開發(fā)間接費用分攤到項目里去。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據(jù)公司經(jīng)營計劃，將年度費用預算目標分解到12個月，形成年度費用預算。 對于費用預算的控制，目前地產(chǎn)企業(yè)大多采用總量控制的原則。以銷售費用的控制為例，一般需要考慮公司介入該區(qū)域的時間長短、公司在區(qū)域的整體知名度、樣板房與售樓處的銷售方案、銷售人員的配置等因素，將營銷費用目標設定在2%4%之內(nèi)，當然，市場突變情況下有些項目的營銷費用高達5%?？偭靠刂坪?，接下來重點關(guān)注營銷費用的可變成本部分，例如推廣、代理、廣告宣傳等等，需要設定二級總量控制比例。 3、預算執(zhí)行與控制 在預算執(zhí)行過程當中，需要按照預算對實際發(fā)生的費用、支付等進行事前實時控制，以體現(xiàn)預算對實際工作的指導和控制作用。具體在預算執(zhí)行控制維度，可以通過項目預算的合約規(guī)劃控制合同簽約；通過年度預算控制月度資金計劃；通過月度資金計劃控制合同付款。具體而言，一個合同是否簽約，領(lǐng)導審批時只需查看早期項目預算中是否有對應的合約規(guī)劃，而且是否資金額度超標就可以判定；而針對月度資金計劃我們發(fā)現(xiàn)每個月業(yè)務部和財務部都在討價還價，就是因為沒有用年度預算來控制和總量上管控月度資金計劃。具體執(zhí)行可以通過自下而上合并和自上而下的溝通協(xié)商解決。而對合同付款該不該審批，則完全可通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預算、項目預算是一脈相承的，一般情況下付款計劃與項目預算的合同和年度預算資金計劃是聯(lián)動的，所以通過付款計劃就可以對每筆付款進行有效控制。 4、預算調(diào)整 預算調(diào)整分為預算內(nèi)調(diào)整和預算外調(diào)整。預算內(nèi)調(diào)整包括預算削減和接轉(zhuǎn)。預算外調(diào)整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現(xiàn)預算外調(diào)整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。 5、預算分析 在進行預算分析之前，需進行預算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調(diào)整，之后再進行預算分析。預算分析主要包括：動態(tài)現(xiàn)金流分析、項目利潤分析、年度預算執(zhí)行對比分析等等。其中，項目動態(tài)現(xiàn)金流的預測一般以月度為周期，通過經(jīng)營計劃與合同的對應，把重要時間點對資金的影響進行合理聯(lián)動，確保動態(tài)資金不會失真。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務信息流去指導財務現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金計劃的快速調(diào)整。 6、預算考核 預算考核的指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。靜態(tài)指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；管理指標包括費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)指標有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。具體現(xiàn)金凈流量增加額是指預算收入的凈增加額與預算成本費用的凈節(jié)約額之和，以此作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態(tài)投資回收期節(jié)約是指項目計劃的投資回收期與項目實際投資回收期的差值，以此作為項目總評價的考評指標。 三、基業(yè)業(yè)務與財務聯(lián)動的全面預算管理有何價值？ 1、運營帳：真實反映企業(yè)運營狀況，為決策提供支撐 在全面預算管理過程中，不論是財務部門還是業(yè)務部門，都應該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運營的真實數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務工作，可問題是如何使財務管控和業(yè)務運營既是一體的，同時又能滿足財務部門的其它業(yè)務需求？應該說“一套運營數(shù)據(jù)，多套報表”是一個諸多標桿房企切實有效的做法。具體而言房企可以在全面預算管理系統(tǒng)中，根據(jù)不同業(yè)務視角，將這套數(shù)據(jù)進行不同維度的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。例如在項目成本和部門費用管理上，從集團成本管理的口徑來看，可以按照公司統(tǒng)一的成本管理和費用管理的科目進行細分與管理，每一筆費用以實際發(fā)生的情況，按照誰受益誰承擔的原則分解到相應的項目里去，得到一套完整的業(yè)務運營數(shù)據(jù)。項目結(jié)算后，從集團會計管理視角，對科目進行不同的組合，來滿足賬務會計的需要，形成不同的報表。 最終房地產(chǎn)企業(yè)通過這種“一套運營數(shù)據(jù)，多套報表”的管理思路，既真實的反映企業(yè)項目業(yè)務和資金運營情況，又高效快捷全面的滿足了不同業(yè)務線對報表的需求。 2、現(xiàn)