小家電經營手冊資料.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除小家電經營手冊資料企業(yè)對待經銷商 “挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促”十大招術：一、挑-市場挑是嚴格挑選經銷商。有的地區(qū)經銷商不好招怎么辦？能不能湊合？不能。寧肯這個市場空著，也不能讓不講誠信的人做爛了，甩手不管，留下爛攤子讓廠家收拾。雜牌廠家可以不管售后服務，換一個“牌子”繼續(xù)騙人，而想做品牌的企業(yè)卻欲罷不能了。 公司是考官！ 二、教-每個行業(yè)，沒有現(xiàn)成有經驗、有知識和技術的經銷商，而很多產品看似簡單，實際上是一個復雜的系統(tǒng)，廠家出廠的僅僅是一個半成品，即使是主機質量過關，但在配件方面，還要有高要求，并且還要求售后服務人員有一定的水平、資質和素質，對經銷商要作為一個“分公司”對其服務品質要管理和控制。這時，公司是老師。 三、幫-經銷商會講解，會服務了，還要幫他們建店，進行區(qū)域市場策劃，搞科普宣傳，招聘培養(yǎng)人才，搞小區(qū)活動。節(jié)假日公司安排大批干部員工走向一線，親手幫經銷商布置活動現(xiàn)場，幫助安裝服務，可謂細致入微盡心盡力。 這時，公司是保姆。四、管-如果說公司品牌體系是一個艦隊的話，總部(廠家)是旗艦而經銷商是一個個單只艦艇。如果各單艦不聽調令各行其事的話，不但服務、安裝、配件質量得不到保證，還會有許多經銷商偷偷地掛羊頭賣狗肉，銷售假冒偽劣等等防不勝防，所以作為品牌的領導者、責任人，必須將所有經銷商所有工作層面都納入公司的系統(tǒng)管理體系，否則將會嚴重失控。這時，公司是司令部。五、卡-不能讓經銷商想賣什么型號就賣什么型號。我們的產品是根據不同地區(qū)設計不同的產品型號，這些都會有控制。經銷商對某些產品加價高賣，公司通過(價格管理控制體系)和廣而告之卡住價格，維護消費者利益。 這時，公司是關卡。六、壓-當經銷商為了蠅頭小利大賣劣質配件，強烈抵制經過公司嚴格檢驗控制質量的原裝配件時，公司采用各種高壓手段。壓迫經銷商必須無條件地推行原裝配件，從根本上解決了主機和配件的質量可靠性和壽命，控制了“非原配”裝配件造成的客戶投訴、客戶賠償高居不下的情況。這時，公司是警察。 七、治-為了理順上述所說的一系列問題，公司從體制流程及政策，策略進行設計再造，同時傾入大量的精力，嚴格治理，從根本上對隱患予以消除。 這時，公司是治水的大禹。八、裁-對少數(shù)不誠信、行徑惡劣、屢教不改的奸商，以及不聞不問不作為甚至縱容包庇的業(yè)務干部，實行嚴厲制裁，堅決予以淘汰，絕不姑息。對于創(chuàng)業(yè)初期的老經銷商和業(yè)務員，由于整體底子差，也需要裁。這時，公司是鐵面的包公。 九、罵-我曾不止一次怒罵(多數(shù)是經銷商會議上)一部分人不思進取、小富即安、不重誠信的經銷商，斥責他們不忠不義不孝。這時，公司是嚴厲的兄長。 十、促-對那些本質好有心做好服務做好品牌但缺少動力壓力的經銷商(這是多數(shù))，公司采取幫助促進的態(tài)度，帶他們煥發(fā)精神，增加信心，不斷進取。這時，公司是督戰(zhàn)隊。小家電制造商的市場營銷目標是什么 制造商市場營銷的主要目標，亦即制造商最關心的市場營銷指標分別為銷量、利潤和品牌。銷量及其增長率是衡量產品走勢的重要指標，也是判斷產品生命力的重要指標，沒有一定的銷量做基礎，企業(yè)很難做大；利潤是企業(yè)盈利能力的體現(xiàn)，其中包括價格政策執(zhí)行程度和費用開支的控制，利潤是企業(yè)長期追究的目標；品牌則體現(xiàn)了產品的市場占有率和消費者心靈占有率，品牌最持久的含義是其價值、文化和個性。一個只有目標而沒有企業(yè)文化的企業(yè)是走不遠的。作為一項資產，品牌管理是有遠見的制造商永恒追求的目標。 知道了制造商的追求目標，經銷商就知道了自己肩上擔負的重任，從而能夠滿懷信心和決心地擴大產品銷量，控制費用支出，珍惜和維護產品的品牌形象，理解并支持企業(yè)的各種經營策略和政策。 小家電制造商自己做市場的苦衷 小家電制造商目前在市場操作上大多執(zhí)行大區(qū)經銷制。雖然有些廠商目前仍熱衷于直營，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。為什么制造商不一步到位，設立直營公司，還要隔著代理商、經銷商等環(huán)節(jié)做市場呢？下面說說制造商們自己做市場的苦衷。 首先，企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務隊伍是企業(yè)執(zhí)行經銷制的首要原因。 目前大多數(shù)小家電制造商的直營隊伍存在著人員素質低下，人員流動性大等弊端，公司在員工培訓上也不敢有大的投入，由此造成市場開發(fā)能力不足、公司政策經常變換等不良后果。 其次，企業(yè)在分公司的放權與監(jiān)管上面很難把握尺度。管理過松，分公司在人力、物力、財力方面放任自流，很容易產生混亂局面。管理過緊，分公司又失去自主權和靈活性，不但業(yè)績很難提升，管理成本還會大幅度上升。而在今天家電業(yè)如此激烈的市場競爭中，成本因素的作用已日益明顯。 另外，開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家很難承擔。即使在大城市實行分公司直營，大量的二級、三級市場設分公司直營，同樣又面臨人員成本太高，管理風險太大的問題。 因此，目前小家電制造商中真心實意要做直營的企業(yè)是越來越少。 研究機構已經預言，未來中國營銷渠道的變革方向是“具有品牌的銷售商和連鎖店將成為銷售主渠道，企業(yè)自營將逐漸退出?！?目前中國小家電經銷商現(xiàn)狀分析 目前中國小家電行業(yè)經銷商的經營狀況令人擔憂，主要表現(xiàn)如下： 1.經營理念、經營意識參差不齊，大部分經銷商從近期利益考慮，傾向于什么利潤高就經營什么，很容易移情別戀。 2.經營模式單調，管理能力不強。許多經銷商沒有銷售計劃，沒有客戶拜訪，沒有客戶管理能力，甚至沒有能夠走出店面的業(yè)務員。大多數(shù)經銷商在庫存管理、財務管理以及銷售管理方面經驗不足，能力低下。 3.有些大的經銷商雖擁有一批固定的客戶，有鋪貨能力，但沒有推廣能力，在推廣方面對企業(yè)的依賴程度較高，造成市場開發(fā)費用偏高。 4.還有的經銷商從長期利益考慮，傾向于“抓一備二看三”，即主營一個品牌，儲備兩個品牌，觀察三個品牌。很多情況下他們會有計劃的分配不同品牌的銷售量，同時他們往往進行綜合經營，品種多達幾十個，從資金到精力很難全力以赴。 5.另外，由于大型超市的增加、專業(yè)家電渠道商如國美、蘇寧的發(fā)展，傳統(tǒng)的家電市場逐步退化，家電銷量主要集中在大型商場、超市和渠道商那里，不斷增加的進場費和賒銷壓力令實力不大的經銷商望而卻步，零售網點鋪貨率大幅下降。 6.雖然目前經銷小家電比大家電利潤要高，但許多大家電企業(yè)已經進軍小家電領域，如海爾、科龍、榮事達、伊萊克斯、澳柯瑪?shù)?，更有燦坤、北美等企業(yè)最近又增加投資，聲稱要做中國小家電之王。由此引起的小家電領域競爭日趨激烈，業(yè)界一片恐慌。 以上既有自身因素，又有市場原因，令小家電經銷商的經銷狀況日見惡化，前途莫測。價值鏈理念 哈佛大學的邁克爾波特提出了價值鏈可以作為公司創(chuàng)造更多顧客價值的一種鑒別方法。對每一個公司而言，價值鏈有其雙重含義。 首先對公司內部而言，每一個公司都是在設計、生產、銷售、配送和輔助其產品的過程中進行活動的集合體，而與戰(zhàn)略有關的在特色業(yè)務中能創(chuàng)造價值和成本的相關價值鏈分為九種，這九種價值創(chuàng)造活動包括進貨、生產、發(fā)貨、經銷、服務等五種基本活動和四種輔助活動。公司不僅要檢查每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，并尋求改進，而且要解決公司各部門努力尋求部門利益最大化，而不是公司和顧客利益最大化的問題。因此加強實施所謂的核心業(yè)務流程管理，協(xié)調各職能部門的投入和合作就變得尤其重要。公司的競爭優(yōu)勢可以通過對某種核心業(yè)務流程如訂貨匯兌流程、顧客服務流程等的管理取得。 其次，公司除了其自身的價值鏈外，還需要通過其供應商、經銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優(yōu)勢。 以往，企業(yè)視他們的供應商和經銷商為導致公司成本上升的主要對象，而如今，他們在仔細的選擇伙伴，并試圖實現(xiàn)利益均沾的戰(zhàn)略。在構筑顧客價值讓渡系統(tǒng)中，新的競爭也不再是單個競爭者之間的競爭，而是由這些競爭者所組成的價值讓渡系統(tǒng)相對效率的競爭。 有調查表明，消費者一般從能提供最大顧客讓渡價值的公司購買產品。 那么什么是顧客讓渡價值呢？ 顧客讓渡價值=整體顧客價值整體顧客成本 整體顧客價值是指顧客從給定產品和服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。 整體顧客成本是指獲得產品的辛苦和麻煩，包括貨幣價格、時間成本、體力成本和精神成本。 可口可樂公司長期實行3A戰(zhàn)略，即讓顧客“買得起、買得到、樂得買”，其中“買得到”又解釋為產品“無處不在”，正是從為顧客著想，讓顧客更容易買到產品，降低整體顧客成本的方面著想的。 想比之下，小家電經銷商們目前普遍存在著零售網點鋪貨率太低的缺陷，有的連大型商場和超市的鋪貨率都不足70%，更不用說二級家電市場了。試想現(xiàn)在還會有幾個顧客為購買某品牌的熱水器而奔波十幾里地呢？ 明白了顧客讓渡價值的概念，也就明白了制造商、經銷商和最終顧客之間的利益關系。因此作為經銷商，不僅要和制造商改善關系，同最終顧客也要形成更牢固的忠誠關系，這樣整條價值鏈也就會更具競爭優(yōu)勢。 有資料統(tǒng)計，公司只要降低5%的顧客損失率，就能增加2585%的利潤。 經銷商如何改進經營狀態(tài) 綜上所述，經銷商和制造商更應該是“魚水”關系，隨著市場的進步和流通業(yè)的發(fā)展，經銷商只要把握時機，增強實力，就一定大有前途，而不會輕易被制造商或市場“斷了財路”。 目前小家電行業(yè)經銷商應著力從以下幾個方面改善自己： 1.提高經營意識，尋求與制造商、零售商以及顧客的密切合作，以提升整個價值讓渡系統(tǒng)的相對效率，共同提升產品競爭力。 2.改變單調的經營模式，提升內部管理水平。要走出門去，強化產品終端表現(xiàn)，開拓市場，拓展自己的網絡。并通過公司核心業(yè)務流程的管理，提升管理水平和工作效率。 3.建立完善的庫存管理制度，銷售結算制度，銷售管理制度，降低銷售成本。 4.建立完善的售后服務制度，把顧客真正當作自己的朋友對待，把讓最終用戶滿意作為自己長期追求的目標。 5.慎重選擇經營品牌，切勿貪大求全。一般遵循產品互補以及名牌與地方品牌相搭配的原則，以樹立公司一定的品牌忠誠度和利潤增長點。 當然，需要改善的還有很多方面。目前，小家電經銷商的水平離廣大制造商的要求還有很大差距，這需要廣大經銷商朋友們的不懈努力，畢竟機會是靠自己爭取的。如何提高小家電經銷商的獲利與經營能力：選擇適合自己的品牌小家電包括范圍較廣，就目前小家電產品而言，豆?jié){機、電磁爐、榨汁機、微波爐、電風扇、電飯煲、消毒柜、洗碗機、剃須刀、電水壺等等，可謂種類繁多，目前小家電大概有2040的利潤率，較大的利潤空間完全可以成就一個強大的小家電品牌，因此這也是很多企業(yè)涉足小家電領域并專心做小家電的重要原因。 像電風扇、電水壺、電飯煲屬于成熟產品，利潤相對較低，但市場成熟，走量較大；而洗碗機、榨汁機等產品目前由于各種原因正處于逐步成長期，目前銷量一般；豆?jié){機雖然由九陽精心耕耘了8年多，但是由于缺乏強有力的競爭和品牌培育的細致和穩(wěn)重,九陽80的市場占有率在一定程度上也令很多對手望而生畏，因此這個市場一直不溫不火，但是比較穩(wěn)劍而電磁爐產品，作為燃氣灶具的替代品，由于其自身具有的種種優(yōu)勢，在2002年小家電市場獨領風騷。如河北很多市場已經占據了小家電區(qū)域的60的面積，品牌達到40多個，該產品的利潤大約在2030左右, 經銷商都想經營一個銷售好、利潤高的產品，但是也要考慮自己的資金實力、資源(渠道、終端、人力)、經營特點，并找到合適的合作伙伴。目前很多企業(yè)都是采取區(qū)域總經銷商制，即在一個地區(qū)（如石家莊）選擇一家經銷商作為合作伙伴，給一個總經銷商價，中間大約留了2040的毛利，經銷商根據自己與渠道的良好關系,，取得較好的合作條件，比如說合作的扣點較低，沒有或者支付很少的進場費、導購員管理費、促銷費、場地租賃費等，并負責縣的網絡的拓展和維護。下面就以實例分析一下目前一些小家電企業(yè)的經營模式和利潤。 以A品牌在石家莊市場為例,，A品牌現(xiàn)有6類小家電產品共40多個品項，實行區(qū)域總經銷商制，現(xiàn)款現(xiàn)貨，并對商場和縣級市場有一個指導供價，產品零售價從200元到700元，其利潤率大致為2040，經銷商大約需要100多萬運轉資金；除此之外，A品牌還負責該地的導購員管理和廣告宣傳,與經銷商根據一定比例共同承擔導購員工資、進場費、場地租賃費、促銷費、售后服務等。而當?shù)亟涗N商利用自己與賣場的良好關系，扣點及各項費用累加只有10左右，這樣經營A品牌大約有1020左右的利潤，如果全年銷售達到500萬的話，經銷商大約能夠盈利50100萬。當然這種分析是較為理想化的，因為很可能受到其他一些因素的影響。 B品牌是一種淡旺季比較分明的小家電，冬季是它的銷售旺季，但是只有3個多月銷售旺季，B品牌主要采取逐級返利的政策，淡季打款、一次性打款越高，所獲得的返利越大，這種方式鼓勵經銷商多備貨。其利潤相對較低，只有1020，但是其返利較為可觀，大約有510個點；另外B品牌負責承擔導購員工資提成、商場促銷費、場地租賃費等，但沒有培訓，經銷商累計各項費用大約有10，再加上最終的返利，B品牌大約有1020的利潤，這樣如果銷售額是100萬的話，經營B品牌一年的利潤大約為1020萬元，正常情況下，經銷商大約需要運轉資金30萬。 其實A、B兩品牌最終利潤率是相同的，只是在具體的市場操作上存在差異，相比較而言，B品牌增加了對經銷商的年終誘惑，并根據自身特點采取壓住經銷商的款，使之欲罷不能，只能努力銷售，有一定的市場投機心理；而A品牌屬于非常穩(wěn)重的操作，與經銷商捆在一起，堅持共贏，能保持一種可持續(xù)性的穩(wěn)定的發(fā)展。 掌握目前渠道的變化 目前的營銷環(huán)境主要是渠道正在發(fā)生很大變化，因此一定要掌握目前渠道的變化，才能有效地進行運營。據最新公布的資料顯示，2002年度全國商業(yè)、餐飲業(yè)銷售額前30強，其中大型商業(yè)連鎖占據24席。有專家預測，至2005年，大賣場的銷量將占到60，傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)占30,，專營店專賣店等其它業(yè)態(tài)爭奪剩余10,針對這些變革，作為家電供應商一定要認真學習，掌握這些新型業(yè)態(tài)的變化和操作手法至關重要。小家電作為一種半快流品，也將隨著業(yè)態(tài)變化逐漸改變原有的銷售格局。 根據目前城市級別劃分，直轄市、很多省會城市、沿海開放城市屬于一類，這類城市開放程度較高，在很多地區(qū)，大賣嘗連鎖超市、電器連鎖甚至已經一統(tǒng)江湖，成為大小家電的主要舞臺；一類是經濟較發(fā)達的地級城市，這些城市由于各方面的原因，是由傳統(tǒng)百貨商場和一些區(qū)域性的大賣嘗電器專業(yè)連鎖三分天下；一類是經濟狀況一般的地級甚至縣級城市，這類城市百貨商場仍處于主導地位，但是一些小型電器專營店、區(qū)域性的連鎖超市也在有序經營。 現(xiàn)在分析一下這些大賣場和專業(yè)電器連鎖店。 一、購物廣場：沃爾瑪，家樂福（大型hypermarket），大潤發(fā)，諾瑪特（shopping center）。 二、倉儲會員店：麥德龍（cash&carry），山姆會員店，普爾斯馬特。 三、專業(yè)店（特指家電專業(yè)店）：國美，蘇寧，三聯(lián)。 以上是一些全國性的大賣場或電器連鎖，當然各地區(qū)還有一些區(qū)域性的大賣場和電器連鎖，不再具體分類。一、二兩項的操作基本相同,，其操作的突出特點時：一般簽訂全國性（或區(qū)域性）的合同，合同期為一年，其要求的扣點很低，一般幾個點，但是其他費用項目較多，像進店費（20005000元不等）、節(jié)慶費（20005000元）、海報費（5001000元）、堆臺費（500?1000元）、促銷員管理費等等，但其操作非常規(guī)范，供應商也能獲得較高的利潤。 電器專業(yè)連鎖的特點是由各地區(qū)簽訂協(xié)議，要求的扣點較高，根據小家電等級不同，收取費用不同，一般10?20多個扣點不等，而相關費用與大賣場相比毫不遜色，因此供應商利潤較低，經營難度較大說到一些區(qū)域性的大賣場，以筆者操作的九陽河北市場為例，河北現(xiàn)有國際性大賣場一個?保定的大福源（大潤發(fā)的另一種稱法），萬客隆即將開業(yè)；區(qū)域性的大賣場是保龍倉，保龍倉現(xiàn)有分店8個，在區(qū)域操作是非常成功的，其扣點、費用收娶帳期等等與國際性大賣場基本一致，但是其賣場規(guī)模相對較小，賣場規(guī)劃和管理、購物環(huán)境等也與國際性大賣場存在較大差距，隨著一些國際性大賣場的涌入，競爭格局會發(fā)生變化，也將更加激烈；國美在該地區(qū)的操作一直是加盟店的形式，因此各項費用相對較少，個別地區(qū)操作類似于傳統(tǒng)百貨商常在目前形勢下，要在現(xiàn)有區(qū)域性賣場摸索操作技巧和手法，比如用特價換取免費的堆頭，促銷活動長期堅持，占據端架位置等等，從而降低費用、提高銷量。 渠道的這種變化，一些受沖擊較小的地級城市，在短期內利潤尚可；但是在省會城市、直轄市和經濟較發(fā)達城市，隨著費用的逐漸增多，產品利潤越來越低；而廠家也會調整原有的操作模式，畢竟大城市對品牌的貢獻是巨大的。小家電經銷商這時候可以考慮從事多品牌經營或者選擇單一品牌下多產品經營，從而降低經營費用和經營風險，比如第一部分提到的A、B兩個品牌，如果資金較充足的話，可以考慮一起經營，這樣既能增加在賣場操作空間，同時運作也能降低很多費用，提高自身的獲利能力。另外，可以經營單一品牌多種小家電，這樣的企業(yè)實力較強，產品線豐富，運作較為專業(yè)，經銷商可以降低經營風險，增加獲利空間。三四極市場潛力巨大 大有作為一二級市場難有容身之地，中小經銷商要想繼續(xù)生存和發(fā)展，只能是往三四級市場拓展；而三四級市場恰恰可以滿足中小經銷商生存和發(fā)展的需要。 首先，三四級市場發(fā)展快，容量大，潛力無限。近年來，政府堅持執(zhí)行擴大內需的方針，引導和鼓勵消費，加快城鎮(zhèn)化建設，我國縣級市場以及部分發(fā)達省市農村經濟因而得到了快速發(fā)展，消費觀念也有了顯著變化（比如，彩電、空調、冰箱、洗衣機等電器產品已經作為必需品成為當前許多地區(qū)農村青年婚嫁嫁妝），縣級市場和許多農村市場的家電消費正呈現(xiàn)出高速增長的態(tài)勢。電網改造更極大的改善了消費者使用家用電器的條件，促進了農村家電市場的開拓。權威人士預計，由于當前我國農民收入接近家用電器普及化要求的收入價格水平，中國的三四級市場在不久的將來將成為中國家用電器主要市場。在浙江、江蘇、廣東等發(fā)達地區(qū)，許多地區(qū)的主流消費群體已經由城市市民轉變?yōu)橹苓吔伎h和農村居民，中小經銷商進入三四級市場將取得長足的發(fā)展。 其次，三四級市場競爭不激烈，中小經銷商可以得到自由發(fā)揮的空間。 1）中小經銷商進入三四級市場，基本上不用擔心國際零售巨頭的威脅，因為即使國際零售巨頭全面進入中國市場，對于廣泛的三四級市場，它們也將無能為力。 2）家電企業(yè)不大可能把勢力直接伸到三四級市場，相反，它們更多的是要依靠經銷商來普及網點，對于中小經銷商進入三四級市場發(fā)展，它們只會贊同和支持，而絕對不會反對，尤其是“非典”過后，眾多的家電廠家看到了三四級市場的重要性，都開始重視三四級市場。家電企業(yè)在繼續(xù)鞏固中心城市和二級市場推廣力度的同時，開始把戰(zhàn)略目光轉移到縣級市場和發(fā)達農村市場，但它們直接建立三四級市場的網點，不但費用非常高，而且成效甚微。眾多的家電企業(yè)曾嘗試自己建立全部的營銷網絡，事后證明是整個市場一團糟。近年來，不管是長虹的“倉儲直銷”，TCL的“千店工程”，還是海信、康佳等的進入農村市場實驗，均證明要依靠當?shù)氐闹行〗涗N商，中小經銷商在廣闊的三四級市場大有作為。 3）大的專業(yè)連鎖巨頭和綜合性商場不會直接進入三四級市場，它們更多的是采取與當?shù)刂行〗涗N商結盟（特許或連鎖）的方式來進入三四級市場。中國新興的專業(yè)家電連鎖興起的時間并不長，在轉型期間各個專業(yè)連鎖企業(yè)瘋狂擴張，并逐步將觸角從一二級市場轉移到二三級市場，但它們同時也受到越來越多的資金、管理、人事、財務等因素的制約和束縛，這時它們知道單憑自己的力量已經難以擴張勢力，它們會考慮從單純的家電零售連鎖企業(yè)轉變?yōu)榧译娺B鎖企業(yè)的管理企業(yè)，不斷吸納同盟店，向加盟者輸出管理、品牌、物流和信息等支持，這樣中小經銷商就成為了專業(yè)連鎖巨頭的合作者，而非競爭者，三四級市場注定將成為各個中小經銷商大展身手的好場合。 最后，中小經銷商在三四級市場有自己獨特的優(yōu)勢。比如，中小經銷商一般“生于斯，長于斯”，在當?shù)赜行酆竦年P系網絡資源，熟知當?shù)貒?、風俗、市場行情，了解政府思路和動態(tài)，獲取當?shù)卣兔癖姷男湃魏椭С郑ū热?，當?shù)鼐用窀杏X在本地購買家電產品，都是熟人，而且零售店與維修店合在一起，售后服務周到，放心，不必跑到城里去受氣；當?shù)卣畽C構和企事業(yè)單位購買產品，大多也是在本地家電商處購買）；即使單從價格上來講，雖然中小經銷商家電價格可能比大中城市的價格高，但如果算上車費、時間、精力，兩者相差就不遠了；更何況，中小經銷商的商品價格不一定比大型專業(yè)家電連鎖店貴呢（這點從許多市場上的表現(xiàn)可以看出。筆者從事家電行業(yè)多年，在發(fā)達地區(qū)，許多專業(yè)家電連鎖店或國際零售巨頭的家電價格竟然遠高于家電市場的價格水平）？同時，因為中國各地市場差異性非常大，中小經銷商在三四級市場將有充分的發(fā)揮空間。 如何開拓三四級市場？三四級市場日益受到家電企業(yè)和經銷商群體的重視，對于中小經銷商來講，意義更是非同尋常：因為三四級市場是中小經銷商的最后棲息地，弄的不好，也是他們的“窮途末路”。中小經銷商對三四級市場應該、而且也必須是志在必得的。 那么，中小經銷商如何開拓三四級市場呢？ 首先，中小經銷商應該轉變觀念，“知己知彼”，放棄與家電連鎖巨頭在一二級市場進行正面交鋒的念頭，轉而“以己之長，攻人之短”，在家電連鎖巨頭和家電廠家都“心有余而力不足”的三四級市場大勢擴張勢力。這是一種思想觀念的轉變，更是一種經營戰(zhàn)略的轉移，“先有戰(zhàn)略，后有戰(zhàn)術”，這是中小經銷商應該做到的。這一點現(xiàn)在許多中小經銷商已經意識到了，而且正在大力拓展三四級市場。 其次，與家電廠家合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。中國家電業(yè)無疑是中國最具競爭力的行業(yè)，同時也是競爭最激烈的行業(yè)，而且正處在轉型（洗牌）時期，家電企業(yè)面臨外憂內患（既有國內消費結構的升級和銷售渠道的變革等來自國內市場的壓力，也有全球化帶來的跨國公司的競爭壓力），迫切希望進行銷售渠道改革和提升，與經銷商結成伙伴關系，增進自己銷售渠道的深度和廣度。中小經銷商資金和品牌實力不夠，單在三四級市場，完全可以選擇部分講信譽、知名度高、有發(fā)展前景的幾個品牌（包括一些二三線品牌和新興品牌），雙方建立戰(zhàn)略合作關系，促進“雙贏”。如能取得家電企業(yè)的支持，則中小經銷商又增添了自身生存和發(fā)展的一重保障。 再次，中小經銷商在三四級市場應著手建立自己的品牌，樹立自己獨特的賣點，把當?shù)叵M者吸引到自己的店里來。比如選擇豐富的產品類型，開展各種小型促銷活動，從事特色服務經營等。此外，中小經銷商應在力所能及的范圍之內，積極拓展自己的勢力范圍，建立多個連鎖店或加盟店，建起在當?shù)丶译婁N售市場的權威地位，從而增強與強勢家電巨頭競爭的優(yōu)勢，為阻礙強勢家電巨頭進入當?shù)厥袌鲈O立防線；強勢家電巨頭如果想通過特許、加盟等方式來勸誘中小經銷商，中小經銷商也通過自己實力的表現(xiàn)增強了話語權。 最后，中小經銷商應選擇好自己的市場定位，將一切潛在的和現(xiàn)實的營銷資源變成實際的支持動力；與當?shù)卣畽C關、媒介等搞好關系；產品經營實現(xiàn)“多元化”原則，產品類型豐富，兼營批發(fā)零售，加強自身的管理、銷售、財務、人事等制度，增強自身抗風險能力，全面綜合提高自己。通過這些，中小經銷商不僅能健康、持續(xù)的在三四級市場生存下來，更有可能逐步發(fā)展壯大起來，成為新一代的“家電連鎖巨頭”。新時期，中國家電代理商應該如何生存和發(fā)展：把握趨勢要回答家電代理商應該如何生存和發(fā)展，首先必須對中國家電流通渠道的發(fā)展趨勢有一個正確的認識，這對于代理商的戰(zhàn)略選擇至關重要。近兩年，面對大型家電連鎖企業(yè)在中國市場的迅猛發(fā)展，許多家電代理商十分悲觀，也有專家預測，中國家電流通渠道將為大型家電連鎖企業(yè)所壟斷。中國家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業(yè)一家獨大、壟斷整個行業(yè)的格局，也不會回到群雄并起，數(shù)萬個家電經銷商魚目混雜的局面。按照現(xiàn)代零售進化理論，未來應該是一個大型家電連鎖企業(yè)和以現(xiàn)代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場以及其他新型的家電零售企業(yè)共存的局面。這是因為人們的需要是多樣化的，多樣化的消費需求需要多樣化的服務形式和服務內容，不可能一種模式壟斷整個行業(yè)。我們從比家電連鎖發(fā)展早近百年的百貨零售業(yè)的發(fā)展史，也可以看出，沃爾瑪、麥德龍等大型連鎖超市并沒有壟斷整個行業(yè)，7-11、品牌專賣店、購物中心等多種新型業(yè)態(tài)正在蓬勃發(fā)展。近期家電連鎖的迅速發(fā)展，得益于這種新型的業(yè)態(tài)在戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的國營百貨大樓家電部、國營五交化商場、五交化站以及分散落后的傳統(tǒng)批發(fā)零售企業(yè)后，目前還沒有形成新的競爭對手，正處于發(fā)展的巔峰。但這并不意味著，這種業(yè)態(tài)可以永遠這樣迅猛發(fā)展下去。我們已經看到，家電連鎖大賣場的發(fā)展已經開始進入了“零售之輪”的宿運：家電連鎖大賣場以相對于傳統(tǒng)批發(fā)零售渠道較低的成本，進入零售業(yè)獲得了相對競爭優(yōu)勢，然后隨著企業(yè)越來越大、裝修越來越豪華、經營品種越來越多、效率越來越低、成本越來越高、服務越來越差，最終將失去原有的競爭優(yōu)勢。我們看到，在大型家電連鎖企業(yè)在一級市場發(fā)展的早期，許多傳統(tǒng)的空調專賣店紛紛關門，可是最近，在國美、蘇寧的大賣場周圍，又重新出現(xiàn)了許多空調專賣店，這正是家電連鎖大賣場零售升級造成成本過大、效率降低后的必然現(xiàn)象。因此，家電代理商首先不要被目前家電連鎖大賣場的迅猛發(fā)展嚇得手足無措，要冷靜分析家電連鎖迅猛發(fā)展對整個行業(yè)及社會所造成的影響，以及這種影響所帶來的新的發(fā)展機遇，這樣才能為自己的企業(yè)發(fā)展制定長遠、有效的發(fā)展戰(zhàn)略。找準發(fā)展方向家電代理商要制定新時期的生存發(fā)展戰(zhàn)略，必須對自己未來的生存發(fā)展空間、發(fā)展方向有一個深入的思考。面對市場競爭的壓力，各地家電代理商正積極探索新的發(fā)展方向，有的嘗試學習國美、蘇寧建立區(qū)域性、地區(qū)性家電連鎖企業(yè)，介入零售行業(yè)；有的利用自己已形成的資金能力、信貸能力和物流服務能力，成為了國美、蘇寧等大連鎖的供貨商；還有的縮小規(guī)模、降低成本，將業(yè)務局限于工程機和維修業(yè)務等待時機；更多地選擇了轉行退出家電流通行業(yè)。 實際上，無論從制造商的角度，還是從國外發(fā)達國家家電流通渠道的發(fā)展歷程來看，中國的家電代理商仍然具有巨大的生存和發(fā)展空間。 1、向家電制造企業(yè)要空間、要利潤。 我們看到隨著家電連鎖大賣場開始走向“零售升級之路”后，對毛利、費用的要求越來越高，使得各制造企業(yè)不堪重負，紛紛揭竿而起開始自建網絡。但自建網絡也不是一件容易的事，在專業(yè)化分工越來越強的時代，走自建網絡之路，實際上是制造企業(yè)一種無奈的選擇，許多制造企業(yè)進行過這種嘗試，最終卻是無果而終。 我們也看到，隨著三、四級家電市場的成熟，各制造企業(yè)為了搶占三、四級家電市場，紛紛招兵買馬、擴建隊伍。但隨著管理鏈條越來越長、管理效率越來越低、管理成本越來越高，對于處于微利時代的家電制造企業(yè)，如何有效地開拓三、四級市場也是一件希望并痛苦著的事情。一些雄心勃勃率先大規(guī)模進軍三、四級市場的家電老總，最終因成本太高、效果不明顯而“下課”。 再加上隨著三、四級家電市場的成熟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點對制造企業(yè)的物流配送、維修技術支持、配件供應要求也越來越高，有時因一個小配件不能及時到位，而釀成較大的負面影響，如果讓每個中心都備齊所有配件這又是一個巨大的投資。 面對費用越來越高、效率越來越低的問題，一些企業(yè)如科龍、海爾、海信先后嘗試整合營銷隊伍，實現(xiàn)減少人員、降低費用滿足三四級市場開拓的需求。但從目前情況看，運行并不理想。這里一方面是專業(yè)化分工的客觀現(xiàn)實，另一方面是家電營銷對銷售人員的要求比目前已實現(xiàn)整合營銷隊伍的快速流轉的日用品的營銷復雜?？焖偃沼闷酚捎诋a品簡單，縣區(qū)銷售人員巡訪市場的任務主要是補貨、理貨、對帳、收款等工作；而家電產品技術復雜、銷售政策又各不相同，銷售季節(jié)、節(jié)奏要求也不一樣，一個業(yè)務經理要懂冰箱、空調、彩電、洗衣機、小家電各品類產品知識、行業(yè)知識、市場知識，熟悉上千個產品和銷售政策，沒有三年、五年是不可能的。何況當他能熟練地操作這么多品類產品的營銷時，他已經可以擔任單品類的省區(qū)總經理了，不是目前縣區(qū)經理以二千元可以留住的，這正是現(xiàn)代家電代理商的生存和發(fā)展空間。 2、向下游經銷商要發(fā)展空間、要利潤。 現(xiàn)代家電代理商向下游經銷商要發(fā)展空間、要利潤，不是自己開零售賣場與他們搶飯吃，而是將下游零售商聯(lián)合起來，將他們看作自己的家電零售企業(yè)，和他們共同解決單個分散的家電零售企業(yè)在與家電連鎖大賣場競爭中解決不了的規(guī)模問題、品牌宣傳問題、金融信貸問題、營銷水平等問題，充分發(fā)揮代理商與個體零售商貼近市場、體制靈活、服務周到、管理效率高的優(yōu)勢，形成中國家電市場7-11的連鎖模式，形成與家電連鎖大賣場的差異化競爭優(yōu)勢。 大型連鎖家電企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢：大一是指賣場面積大，動則幾千平方米到上萬平方米；二是指企業(yè)規(guī)模大，全國連鎖企業(yè)有上千家門店，給消費者一種安全感；專指專業(yè)做家電，有別于沃爾瑪?shù)绕渌B鎖超市的家電部，給消費者一種專業(yè)化的信任感； 全是指品種全、品牌全，凡是帶“電”的家用品全部經營，市場上的高、中、低檔各種品牌應有盡有，給消費者一站式購物的便利，同時也免去了消費者往返不同商場、比較不同品牌的麻煩； 低價格低，通常宣稱全市最低價； 強廣告宣傳強，每周在地方強勢報紙投入整版的大幅促銷廣告。 這些都是單個分散的家電零售商場難以做到的，因此，大型家電連鎖企業(yè)在競爭中所向披靡，大賣場所到之處，傳統(tǒng)的家電零售商場望風而倒。 但如果仔細觀察分析一下家電消費群體，以及大型家電連鎖企業(yè)的五個優(yōu)勢，我們會發(fā)現(xiàn)大型家電連鎖企業(yè)的有些優(yōu)勢目前已經不存在了。如價格優(yōu)勢，隨著大型家電連鎖賣場越開越多、裝修越來越豪華、毛利的要求已開始逐步攀升，管理上已沒有成本優(yōu)勢。相反而單個零售商場由于企業(yè)小、效率高、成本更低。大型家電連鎖企業(yè)的另外一些優(yōu)勢如“大和全”，對中高收入的消費群體并沒有吸引力，反而是一個負擔。中高收入的消費者沒有時間為買一臺冰箱、空調或洗衣機比完所有品牌所有款式，更為不會為促銷去擠著排隊，他們只想在信譽可靠的商場以合理的價格買到自己中意的品牌產品，得到比較周到、專業(yè)的服務。 現(xiàn)代家電代理商完全可以發(fā)揮單個家電零售企業(yè)人員更專業(yè)，服務更周到、及時，同顧客建立緊密的長期關系更容易等優(yōu)勢，學習7-11、麥當勞的加盟連鎖的經驗，創(chuàng)造出一種針對中高層消費者的需求的，既有別于國美、蘇寧等大連鎖賣場，又不同于單個、分散、不規(guī)范的傳統(tǒng)家電零售買場的新的家電加盟連鎖的新模式。這種新的家電業(yè)態(tài)的市場需求是客觀存在的，關鍵是傳統(tǒng)的家電代理商必須適應新時期對家電代理商的新的要求，轉變思想、強化學習，培養(yǎng)出現(xiàn)代家電代理商所必需綜合競爭力和核心競爭力。 三、 轉變思想、強化學習，培養(yǎng)作為現(xiàn)代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 認識了家電流通渠道的發(fā)展趨勢，明確了家電代理商的方向選擇后，并不能保證家電代理商就一定可以在今后的競爭中成功，還必須將戰(zhàn)略選擇變成具體的戰(zhàn)略計劃，并強化學習，加大投入，建立起現(xiàn)代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 現(xiàn)代家電代理商的綜合競爭力和核心競爭力，除了上面介紹的聯(lián)強花巨資建立的高水平的營銷隊伍，ERP信息系統(tǒng)，物流運輸系統(tǒng)、售后配件供應系統(tǒng)外，更重要的是現(xiàn)代家電代理商的老板們，要切實轉變思想，提高自己的管理水平。 首先是要轉變思想就是由傳統(tǒng)代理商的商人思想轉變?yōu)槠髽I(yè)家的思考方式?，F(xiàn)代制造企業(yè)和現(xiàn)代流通企業(yè)都是起源于早期的農村經濟。制造企業(yè)的雛形是鄉(xiāng)村鐵匠鋪，流通企業(yè)起源于走村串戶的貨郎。隨著工業(yè)化進程的迅速發(fā)展和技術進步，制造企業(yè)已經發(fā)生了巨大的變化，已形成一套完整的現(xiàn)代化、系統(tǒng)的思維方式和管理理論，而傳統(tǒng)流通企業(yè)目前仍然保留著很強的傳統(tǒng)農村經濟的思維方式，更多的是將自己看作是一個商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能從整個行業(yè)的價值鏈，從全球化的趨勢上看待自己的企業(yè)價值。 商業(yè)企業(yè)中的大型連鎖超市的形成，相當于商業(yè)經濟第一次工業(yè)革命，正在深刻地改變著傳統(tǒng)的商業(yè)思想和思維方式。國美、蘇寧等大型家電連鎖企業(yè)已完全脫離了傳統(tǒng)的商人思維，正在成為現(xiàn)代化商業(yè)流通企業(yè)。因此，家電代理商要在新的條件下與國美、蘇寧等大型家電連鎖企業(yè)競爭，首先必須轉變思想，才有可能在新的競爭中生存和發(fā)展。 我見過不少“老資格”的家電代理商，提起自己在家電行業(yè)的資歷，他們講自己要比國美的黃光裕、蘇寧的張近東經營彩電和空調還要早，對于國美、蘇寧今天的成就常常憤憤不平。他們怎么也不明白，為什么國美、蘇寧蒸蒸日上、銳不可擋？而自己一天天萎縮、越干越小。 我沒有直接接觸過黃光裕，因工作關系，有幸與蘇寧董事長張近東有過一段密切接觸。我看到的“老資格”的代理商與蘇寧的差距實際上兩個企業(yè)老板之間的差距。我不知道十幾年前起步時，他們有多大的差別，但我看到現(xiàn)在兩個企業(yè)領導人之間的差距巨大。美的營銷顧問施煒博士講：張近東論戰(zhàn)略、經營、管理、資本、政治可以和任何一個大學教授相比；論企業(yè)實際操作過程中的每一個細節(jié)可以讓和他接觸過的每一個企業(yè)老總感到驚訝，這背后張近東付出了多大的努力、學習、思考由此而知。 從某種意義上講，企業(yè)的領導思想有多高，企業(yè)就能走多遠，傳統(tǒng)代理商要在新的競爭條件下生存和發(fā)展，就必須加強自己的學習和修煉，加強隊伍學習和修煉，形成新時期現(xiàn)代家電代理商所需具備的綜合競爭力和核心競爭力，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，把握市場機會，勇于創(chuàng)新、勇于變革。打破競爭格局 首先需要創(chuàng)意力 按照本來之意，“創(chuàng)意力”是要做到拒絕平庸、打破常規(guī)、突破陳習，讓營銷變得更酷，讓知名度更響，讓產品動銷更順利。而在小家電目前的推廣中，也正面臨著新的產品概念和賣點提煉問題，以及推廣活動的創(chuàng)新問題，比如產品走“健康”、“快樂”、“品味”、“時尚”、“娛樂化”等路線，從技術中提煉新的賣點，從企業(yè)所倡導的生活方式中尋找亮點，以期打動消費者。這種差異化的創(chuàng)意策略，將是打破現(xiàn)有的競爭格局，獲得立足之地，甚至超越現(xiàn)有的品牌。 目前的小家電市場上，一些比較大的品牌都在營銷創(chuàng)意上做了一些文章，以小家電市場為例，東菱圍繞“水果小家電”推出了“飲文化”、“健康衛(wèi)士”、“家庭飲料中心”等多種概念，但傳播力度上還是有限。而在浴霸市場中，BNN暖療伴侶則以主打“健康”賣點，在浴霸傳統(tǒng)的取暖、照明、換氣等普通功能基礎上融入“遠紅外理療”功能，推動“浴霸換代”，并借助贏道顧問等外部營銷機構的力量展開推廣，取得了卓越的戰(zhàn)績。 小家電市場攪局 執(zhí)行力不徹底堅決則難出成績 創(chuàng)意策劃不僅滿足于策略的創(chuàng)意與出新，最關鍵的是將創(chuàng)意策略落實到最快的行動中，只有行動，才能讓創(chuàng)意變現(xiàn)，讓策略變現(xiàn)。 對于后進入小家電市場的大小企業(yè)、，如果只是在產品和營銷上淺嘗轍止，估計在這個市場里不會得到多少好處，甚至可能虧損。對于那些聲稱大手筆投入的企業(yè)，如果已經確定這樣的戰(zhàn)略，更是有必要將執(zhí)行工作堅持做下去。贏道顧問總策劃鄧超明認為，即使現(xiàn)在一些家電或小家電企業(yè)放出了豪言，但如果缺乏執(zhí)行，只是把計劃落在紙面上，無法執(zhí)行到技術的提升、推廣和終端等環(huán)節(jié)，那么其結果可能變成“雞肋”，徒增“小家電尸體”而已。 通過傳播力實現(xiàn)小家電品牌的滲透 抵消競爭企業(yè)的影響 傳播力是檢測推廣計劃和方案價值的第一步，這個階段企業(yè)進入小家電市場，如果要獲得鼎足而立的優(yōu)勢，肯定要做好打持久戰(zhàn)的準備，如果成本控制不當，就可能加劇虧損，出于對盈利的要求，小家電的產品線不一定能長期堅持下去，所以這個階段，用最低的成本、最快的速度把品牌知名度樹立起來，把品牌美譽度培養(yǎng)起來，對競爭者非常關鍵。而這種傳播又是靠前兩力來做到的，一是品牌傳播和滲透的話題，二是媒介渠道資源，三是互動的程度，四是概念、內涵與居民需求的共鳴。 就小家電市場來看，無論是地面推廣渠道，還是互聯(lián)網渠道，包括終端的展示，一些大品牌的傳播力度還保持著最強勁的態(tài)勢。但具體到每家企業(yè)來看，大家的策略還相當有局限，比如沒有針對小家電推出可持續(xù)推行的互動活動、在網絡新聞營銷上的力度很脆弱、終端的展示不夠生動、渠道銷售的力度還不夠、主題活動的吸引力不高等，這就是新進入小家電市場的企業(yè)的機會。 三力合奏 放大動銷力 贏道顧問總策劃鄧超明認為，企業(yè)最終的營銷計劃和方案肯定不會滿足于低成本實現(xiàn)知名度地廣泛傳播，也不僅僅在于客戶的認同，更重要地是對終端銷售的拉動，所做的一切都是為了讓企業(yè)在獲得知名度的同時，獲得市場份額的擴大與銷售額的快速增長。小家電市場里的競爭者能否打敗對手、獲得壟斷性市場份額，就在于最終的動銷情況。 而動銷力來源于前面的創(chuàng)意力、執(zhí)行力、傳播力，觀現(xiàn)在一些企業(yè)的做法，除了借助原有的渠道優(yōu)勢外，主要是在新聞營銷上做文章，其實這還遠遠不夠的。一場整合營銷之戰(zhàn)勢必難免，尤其是借助電子商務和網絡營銷建立新的競爭陣地，已是迫在眉睫的事情。而這一次大戰(zhàn)后所剩存的也就是維持小家電市場平衡的寡頭競爭格局。在目不暇接的專賣浪潮中,專賣店的經營各有不同,其經營風格、規(guī)模、商品、模式等均有差異,由于專賣屬于資源集中的集約化經營的方式,存在于商品的“真”,信譽的“實”,所以專賣的商品必須是與大眾化經營有所區(qū)別的商品及經營模式。在互聯(lián)網發(fā)達的今天,地面的專賣行動仍然是一種強力的銷售模式,在提供商品與銷售服務上需要結合時代的產物,進行專賣制度的革新與專賣銷售的提升,由于專賣店社會存在的層次不同,商家追求專賣的要求也不太一樣,企業(yè)專賣是為追求更大的品牌效果,追求客戶數(shù)據的有效性與擴張性,能夠為資本運行奠定基矗個人專賣就是為獲取利潤空間的情況下,最大限度的擁有坐商資源,使經營更具有效益保障,并獲得收益。因此,專賣在性質的差異上導致專賣的銷售也有很大不同,有專賣是連鎖的,有專賣的獨立的,連鎖是擁有標準化的模式,更適合消費者的信任,一般專賣更靈活,隨機而動,兩者各有千秋,下面闡述專賣店經營的一些共性,無論是企業(yè)行為,或者加盟行為,或者個人獨立行為,做好專賣店的銷售是一致的。專賣店銷售風格做專賣銷售,其核心是具有自身的風格,我們也叫“店氣”,“店氣”的作用是決定一個專賣店的整體品味,以及銷售動態(tài),實際上也叫專賣店的銷售定位,你是經營什么的主張要明確,口號要響亮,在專賣店的裝修、裝飾、擺放上要具備一定的特色特點。但凡好的專賣店,核心的運營不是體現(xiàn)產品的價值,而是完善的店風與服務?！暗觑L”需要的特點:1、“舒適性”是專賣店的必要條件,專賣店與雜貨鋪小店不一樣,要求對人體第一感應的舒適性排在比較靠前的位置。2、“潔凈性”,明亮衛(wèi)生是專賣的另外重要特點,代表銷售產品的一致性。3、“人文性”,突出人文特點,做好不同客戶的對應消費硬件服務,在和諧與高品位的環(huán)境下交易。4、“優(yōu)質性”,所有對外展示的都是優(yōu)質物件,并長期保持完整;5、“便捷性”,專賣店提供大眾服務的便捷程度決定棄客源的流量大小,比如開放專賣店的“WC”,問路咨詢,急救服務等。專賣店的銷售風格在經營開始前,要反復推敲適合地點的位置與人脈,做出最大風格,“讓民銷售”最終是有效爭奪客戶資源,立足的長遠之計。專賣店銷售特點每家專賣店都具有自己的銷售特點,比如有“折扣店”、“特供店”、“外貿店”、“女士店”等,但銷售特點往往不是一個點現(xiàn)有的這些特色,特色店不完全是一個專賣店的經營全部,那么專賣店的銷售特點該如何定位,如何應用,又如何推廣呢?特色店是一個專賣店的最初消費引導,是對外宣傳或者傳播的一個方向,那么在擁有特色店的情況下,一般專賣店也就只能做到這一步,賣自己的特色商品,成為經營的唯一途徑,實際上銷售的特點與張力并沒有完全體現(xiàn),銷售特點包括銷售特色,其核心是為客戶創(chuàng)造的價值,獨一性是價值的一個部分,也就是特色性,銷售特點開發(fā)有以下幾個要素:1、特點的擅長性:我能做什么,能開發(fā)什么樣的服務于條件,并與銷售之產品吻合;2、特點的規(guī)模性:是在店的周圍開發(fā)客戶還是具有一定的經營范圍或者區(qū)域;3、特點的可信度:就在銷售過程中,所倡導的產品價值與服務周期是否經得起考驗與推敲;4、特點的權威性:一個店發(fā)布于執(zhí)行的銷售方式,不能隨意更改、調整、解釋等諸多不利于銷售的因素存在;5、特點的延續(xù)性:所有銷售特點必須有延續(xù)性,比如節(jié)假日促銷、周年化銷售、會員制服務、返券積分等;6、特點的買賣隱性:商品交易不要太顯示出一種買賣關系,專賣店銷售尤其如此,做好回頭客是專賣銷售需要付出的必要條件。專賣店的銷售特點在經營過程中會不斷變化,那基本的特點需要考慮,這樣才能盤活專賣店存在的不利因素,尤其是專賣比不上商場的客流,因此,專賣店銷售特點的長遠性,決定專賣店生存的長久性。專賣店銷售方式專賣店的銷售方式各有不同,大多數(shù)我們也能夠看到很多專賣店的的銷售方式,但有些方式適合復制,有些只能作為參考,有些方式已經過時,有些是時代產物,新的銷售方式,下面介紹10中不同的促銷方式,是最新存在并有可能發(fā)展的銷售方式,供參考。1、精品促銷:專賣店2.8銷售定律與利潤定律,現(xiàn)在已經在慢慢轉型,精品促銷帶來的利潤遠遠高于一般常規(guī)產品,所以專賣店適合做精品銷售,區(qū)別于超市的上萬種商品的銷售,因此,每家專賣店必須時刻擁有精品意識,做好精品銷售的規(guī)劃與促銷策劃;2、VIP招募:專賣店始終要做自己的會員,適合會員銷售的穩(wěn)定性,會員的預存費用模式是最大的效益保障,因此,開發(fā)VIP是專賣店銷售的核心工作;3、網點淘寶:網絡是個新生時代產物,必須要參加進去,專賣店與網店的結合是目前比較流行的做法,吸引大批專賣店距離比較遠的客戶需求,也能傳播產品,但需要控制好價格與服務,做好管控措施,線上與線下互動是一個方式,另外開展互聯(lián)網合作與推廣,不占有專賣店的空間與時效;4、醒目活動:一個醒目的活動能夠促進銷售,帶來客戶,提升專賣店的知名度,醒目活動要月月開展,周周開展,天天有促進,不能荒廢,大大提升形象,活動要貼近實際,貼近消費需求,貼近合理的利潤與空間;5、社區(qū)互動:專賣店要始終服務于周邊的環(huán)境,便于經營的氛圍,因此,社區(qū)互動必須要積極參加,主動詢問與聯(lián)系社區(qū),不可以推脫,要爭取有效途徑為自己造勢;6、政府支持:目前政府在不斷推進人文建設,不斷進行服務大眾的項目推進,包括讓利活動,要很好利用政府發(fā)布的信息資源來融入專賣店的日常促銷活動當中去,迅速開展不間斷的資源性效益來源;7、票據營銷:老