可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力 00 2017-12-27.doc

一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎？很多人會(huì)搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無(wú)法通過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過(guò)學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來(lái)了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。這一點(diǎn)上，西方社會(huì)走在了我們的前面。例如可口可樂(lè)、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說(shuō)，這也可以避免員工流失帶來(lái)的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來(lái)員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。第1遍，交代清楚事項(xiàng)；第2遍，要求員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。經(jīng)過(guò)這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同。管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI（Key Performance Indicators 主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)），這樣帶來(lái)的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長(zhǎng)此以往，還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來(lái)的結(jié)果也完全不一樣。游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。在游戲改變世界一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。特征一：共同目標(biāo)要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；特征二：及時(shí)反饋要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；特征三：清晰明確的規(guī)則要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。有了這四個(gè)特征，工作對(duì)于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂(lè)在其中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗？溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一個(gè)“視窗”。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。公開象限顧名思義，公開象限是自己知道，同時(shí)別人也知道的內(nèi)容。在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過(guò)程。公開象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對(duì)同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘密是我們忘了說(shuō)的秘密。忘了說(shuō)的秘密就是“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺得自己說(shuō)的話、做的事沒問(wèn)題，但是會(huì)讓他人迷惑不解。在營(yíng)銷中，知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說(shuō)出我們自己沒有注意或者無(wú)法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請(qǐng)求他人指出自己的盲點(diǎn)。無(wú)論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。四、管理者角色每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。電視劇亮劍中的李云龍就是一個(gè)善于營(yíng)造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營(yíng)造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無(wú)法營(yíng)造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。管理者的角色管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動(dòng)作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無(wú)效的，而且會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見解。五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術(shù)。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧，管理團(tuán)隊(duì)事半功倍。傾聽和提問(wèn)是一門學(xué)問(wèn)傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對(duì)方安全感，讓對(duì)方說(shuō)出心中的想法。提問(wèn)時(shí)，要多提開放性問(wèn)題，而不是封閉性問(wèn)題。封閉性問(wèn)題包括“是不是？”“對(duì)不對(duì)？”“好不好？”限制了對(duì)方的回答，往往會(huì)引起對(duì)方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問(wèn)題即不留預(yù)設(shè)的問(wèn)題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問(wèn)題可以激發(fā)對(duì)方的談話欲，讓對(duì)方更多地說(shuō)出自己的想法，覺得自己受到尊重。傾聽的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。反饋的分類反饋分為很多種，不能一概而論。反饋可以分為正面反饋和負(fù)面反饋。員工做對(duì)了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評(píng)和指正，這是負(fù)面反饋。無(wú)論是正面反饋還是負(fù)面反饋，都還存在著層級(jí)的區(qū)分。大體說(shuō)來(lái)，反饋可以分為三級(jí)：零級(jí)反饋、一級(jí)反饋和二級(jí)反饋。零級(jí)反饋指的是沒有能夠及時(shí)反饋，給出的反饋為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員工的表現(xiàn)，把自己的評(píng)價(jià)和想法放在心里，沒有及時(shí)告知員工，這是零級(jí)反饋。零級(jí)反饋往往會(huì)打擊員工的積極性。一級(jí)反饋比零級(jí)反饋略好，給出了反饋。領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的表現(xiàn)后，給出評(píng)價(jià)，如“小張，干得不錯(cuò)！”“這個(gè)想法好！”但是一級(jí)反饋還是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握的是二級(jí)反饋。二級(jí)反饋是在一級(jí)反饋的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步，不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)出對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而且要給出理由。小張干得不錯(cuò)，到底是哪里不錯(cuò)？這個(gè)想法好，到底好在哪里？這些都需要向員工說(shuō)明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動(dòng)力，讓他（她）知道自己工作的意義。學(xué)會(huì)反饋，員工更有干勁，團(tuán)隊(duì)也會(huì)更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負(fù)面反饋。在做負(fù)面反饋時(shí)，最重要的是要做到“對(duì)事不對(duì)人”，但是這很難真正做到。因此，掌握工具非常關(guān)鍵。BIC工具就是為解決這一問(wèn)題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。B：談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說(shuō)事實(shí)而不是說(shuō)觀點(diǎn)。比如員工經(jīng)常遲到，找對(duì)方談話，不能說(shuō)“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說(shuō)“九點(diǎn)上班，你是九點(diǎn)十分才到吧”，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時(shí)完成任務(wù)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這