戰(zhàn)略性績效管理PPT.ppt

基于戰(zhàn)略為導向的績效管理 有過這種經歷嗎 你發(fā)現你的員工工作總是不主動 沒有激情和執(zhí)行力 你總是要踢一下他才走兩步 你不踢他就不動了 你為他們的工作效率低下而憤怒 但是你似乎沒有更好的辦法 你是否常常聽到這樣的聲音 公司的戰(zhàn)略目標那是決策層的事情 與我的關系不大 我只要干好本職工作就可以了 老大 我沒有功勞至少也有苦勞吧 你怎么滴都得給我加點薪吧 你每天都忙于各種問題的解決 忙于救火 你沒有幾乎沒有時間靜思全局 甚至你都忙的沒有時間去開會 去參加培訓了 年底了 你面對獎金的分配很是頭疼 原來錢也不是那么好分的 或者你面對優(yōu)秀員工的推薦 你又頭疼了 因為你不知道推薦誰合理 又或者你接到裁員的命令 你左右為難 不知道該裁誰才好 你希望你說的話下屬能立即有效執(zhí)行 但是事與愿違 他們的執(zhí)行力總是那么的差 達不到你的期望 結果不令你滿意 員工穩(wěn)定性差 品質 交期 成本 生產等問題層出不窮 得不到有效根治 消防栓FIREHOSEREEL 茫 盲 忙 學習本課程的目的 理解績效管理的思想 并能運用 學會設置高明的績效指標并掌握如何提煉關鍵業(yè)績指標的方法 掌握先進的績效考核技術并能靈活運用掌握更多的績效反饋技巧 提升溝通能力 掌握績效考核結果的運用技巧 第一章 新一代績效管理思想 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核 一 被評估人的 煩惱 1 對批評或懲罰的焦慮 2 害怕自己的弱點暴露出來 3 擔心自己的能力 二 主管人員的 焦慮 1 形式主義論 2 負擔論 3 懷疑論 4 擔心論 根本原因是 沒有一套好的績效管理方案 管理者需要績效管理 員工也需要績效管理 其實管理者和員工都需要績效管理 企業(yè)為什么需要績效管理呢 企業(yè)的使命 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的目標 部門單元的目標 每個崗位的責任 個人的績效 部門的績效 企業(yè)的績效 績效管理是解決這些問題有效途徑 績效管理的作用 績效管理的思想要轉變 什么是績效 認為績效是完成工作 認為績效是工作產出或者結果 認為績效就是過程 行為 認為績效是過程和結果的統一體 績效的性質 績效管理的概念 績效管理 是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立 目標分解 業(yè)績評價 并將績效成績用于管理中 以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式的活動 績效管理包括 績效計劃 績效過程控制 績效考核與評估 績效反饋和面談 績效結果運用五個環(huán)節(jié) 它是一個封閉的環(huán) 組織目標分解工作單元職責 績效計劃 活動 與員工一起確定績效目標 發(fā)展目標和行動計劃時間 新績效期開始 績效控制與管理 活動 觀察 記錄和總結績效 提供反饋 就問題與員工探討 提供指導建議時間 整個績效期間 績效反饋與面談 活動 主管人員就評估的結果與員工討論時間 績效期間結束時 績效考核與評估 活動 評估員工績效時間 績效期結束時 績效管理循環(huán) 評估結果使用 員工發(fā)展計劃 培訓 薪酬調整 獎金發(fā)放 人事變動 績效管理系統流程圖 什么是績效考核 績效考核 是指考評主體按照標準 采取科學的方法對被考評者工作表現作出評價 并將結果運用的過程 績效考核的目的 是判斷員工做的好與壞 并給予相應的獎懲 績效管理思想要實現角色轉變 即從警察轉變?yōu)榻叹?績效管理與績效考核的區(qū)別 別這樣看待員工 難道績效管理是HR部門的事情 公司的年終考核又要進行了 人力資源部經理李軍費盡了心血 才精心設計出來一套考核表格 都已經超過提交時間兩天了 還有銷售部 生產部 設計部三個部門沒交上來 于是他找上門去 他首先來到銷售部經理劉經理的辦公室 劉經理著墻上那張 XX年度銷售統計表 不斷嘆氣 這也難怪 眼看這一年就要結束了 但全年的銷售任務還只完成了80 利潤目標也差一大截 劉經理看見李經理過來就大倒苦水 老李呀 不是我不重視績效考核 可是你看這月月談績效 這市場還做不做 銷售才是硬道理 完不成銷售目標 考核成績再好 總結寫的再好有什么用 又是規(guī)范化 又是考核 我們哪有精力去抓市場 你們人力資源部是人多了找事做 考核來考核去 考的主管筋疲力盡 考的員工垂頭喪氣 銷售業(yè)績怎么上的來 李經理在路上碰到了生產部張經理 他剛要開口 張經理打住了他 對不起 老李 我知道你是來要考核表和考核成績的 但我現在生產上出了點問題 要趕緊到生產車間處理問題 有時間再陪你 但張經理走了兩步 又轉身叫住了李經理 我跟你提點意見吧 老李 你們搞的考核是在浪費我們寶貴的時間 我們每天那么多事情忙不完 還要填寫那么一大堆沒用的考核表 HR和直線經理的分工 HR開發(fā)和設計績效考核系統為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經理設定績效目標提供績效反饋實施考核參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統向HR提供反饋 特別管用的推行十招 高層要大力支持績效管理活動 成立績效管理小組 對各級人員進行培訓 把績效管理思想導入企業(yè)文化中去 把基礎工作打牢 如戰(zhàn)略與目標制定 薪資結構 費用預算 崗位研究 制度 把順序搞對 不要倒著來 避免巧婦難為無米之吹 弄清楚各自的分工 職責和權限 建立一個申訴系統 持續(xù)溝通機制 看看摩托羅拉公司績效管理 摩托羅拉有個觀念 企業(yè)管理 人力資源管理 人力資源管理 績效管理 摩托羅拉將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面 給予高度的重視 該公司認為 績效管理是一個不斷進行溝通的過程 在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致 1 員工應該完成的工作 2 員工的工作如何為組織的目標實現做貢獻 3 用具體的內容描述怎樣才算把工作做好 4 怎樣才能共同努力幫助員工改進績效 5 如何衡量績效 6 確定影響績效的障礙并將其克服 在定義之外 該公司強調績效管理是一個系統 用系統的觀念看待績效管理 摩托羅拉認為績效管理是 1 一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分 2 評價個人績效的一種方式 3 重點放在提高員工個人綜合技能的一種過程4 將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具 摩托羅拉認為績效管理有如下五個方面組成部分 一 績效計劃 在這個部分里 主管與員工就以下問題達成一致 員工應該做什么 工作應該做多好 為什么要做這項工作 什么時候做這個工作 其他相關問題 如環(huán)境 能力 權限 職業(yè)前途 培訓等等 以上問題進行充分溝通后簽字確認 這就是員工的績效目標 二 持續(xù)不斷的績效溝通 三 事實的收集 觀察和記錄 四 績效評估會議與反饋運用 五 績效診斷與提高 此外 摩托羅拉的考核表沒有分數 運用等級和實行強制分布法 避免為了幾分之差而無休止的爭論 在與薪酬掛鉤上 也是采取強制分布法 而不是絞盡腦汁的去精確計算 因為那樣即耗費時間也偏離了績效管理的方向 第二章 績效管理的利器 目標管理 目標有多種含義 在企業(yè) 我們通常說的目標是指一個可量化或者可驗證的結果 目標管理 managementbyobject 是以目標的設置和分解 目標的實施以及完成情況的檢查 獎懲為手段 通過員工的自我管理來實現企業(yè)的經營目的的一種管理方法 它包括計劃 實施 評估 反饋等步驟 目標對于激發(fā)人的潛力具有很大的作用 如何制定目標 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time bond有時間限制的 發(fā)現不同了嗎 舉例 可以評估的目標和不可以評估的目標 目標設定竅門 練習 您認為以下目標有何不妥 應該如何改正 1 要保質保量的完成上級下達的任務 2 要周到的對顧客進行服務 3 今年要加強廠規(guī)廠紀的培訓 減少違紀機會 4 是否熱愛本職工作 5 飯菜是否符合大家的口味 6 一周內要招到合適的人 1 應盡可能的降低人員的流失 確保企業(yè)穩(wěn)定 2 09年的利潤比08年要所上升 再不能出現虧損 3 在12月1日前減少當前成本費用 必須控制在6 以內 4 接電話要迅速 必要時要記錄電話信息 5 在3月15日前把壓縮機的保養(yǎng)費用減少到10 一次性修理費用不超過5000元 6 在不增加費用的前提下 在11月5日前男用手表的銷量增加8 7 盡量爭取在這個月減少由于故障事故而損耗的工時 8 在5月1日前 以不超過30工時的時間 消除現存電腦程序中的編碼錯誤 9 看見顧客上門要熱情 笑容時要露出八顆牙齒 10 在銷售費用的增加少于6 的前提下 年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200萬元 判斷以上哪些是可以考核的目標 怎樣分解目標 把總目標分解到每個部門 形成目標分解圖 分解的方法 1 直接套著用 2 根據崗位職責來分配 分解后的目標要進行視覺化 指標 標準和權重 指標解決的是需要評估 什么 的問題 而標準解決的是做的 怎樣 完成 多少 的問題 例如指標標準年銷售額年銷售額在20萬以上 稅前利潤稅前利潤在18 以上 實際費用與預算相差在5 以內 在設立標準時需要考慮以下 基本標準 跳一跳夠得著 卓越標準 期望達到的標準 什么是權重 權重是給指標賦予一個系數 體現該指標在整個指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小 權重的導向原則 1 以戰(zhàn)略目標和經營重點為導向 2 現實平衡和未來發(fā)展相結合 3 主觀判斷和實際相結合 怎樣給指標定權重 主觀分配法 專家評估法 倍數加權法 權值因子判斷法 目標承擔人不接受目標怎么辦 進行 思想政治教育 在市場經濟中 作為一個有作為的職業(yè)經理人 你能完成的高難度的目標 就等于你的職業(yè)價值 你拒絕目標其實就是拒絕了你的夢想 拒絕了鍛煉自己 檢驗自己 證明自己的機會 看看問題在哪里 我們怎樣幫助他 如果都不行 就要考慮更換了 部門經理設定目標時 案例展示 目標責任書的樣式案例 某集團營銷總監(jiān)的目標責任書 某服裝公司開發(fā)經理的責任書 某公司招聘經理的考核協議 第三章 績效考核技術 設置目標并分解 考核結果運用 績效考核的流程 績效考核的三大類型 品質主導型行為主導型效果主導型 績效考核常用的方法介紹 排序法 就是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到最差的員工進行排序 優(yōu)點 比較簡單 直截了當 缺點 只適合人數較少的企業(yè) 且對比因素只有一個 不公平 等級評定法 所謂等級評定法 就是按照不同等級的定義和描述 然后針對每一個評價要素或績效指標按照給定的等級進行評估 最后給出總的評估 例如 A 代表 出色 B 代表 優(yōu)良 C 代表可 接受 D 代表 需要改進 E 代表 不良 強迫分布法 強迫分布法 就是對各個等級的人數比例做出限制 例如 兩兩對比法 就是在每一個評估因素上將每個員工和其他的員工進行比較 例如 360度評分法 被評估者 上級 客戶 同事 下級 關鍵事件法 關鍵事件法 是觀察 書面記錄有關工作成敗的關鍵性事實 記錄關鍵事件的STAR法 1 情景 Situation 2 目標 Target 3 行動 Action 4 結果 Result 關鍵事件法的記錄案例 安妮是公司的物流主管 這家公司很小 只有20名員工 只有安妮負責這項工作 物流除了她再沒有人懂了 在剛進行完一月份考評后 安妮二月份就發(fā)生了一件事情 她80多歲的祖母去世了 她是由祖母帶大 祖母的去世對她打擊很大 也非常的傷心 她為料理后事 人很憔悴 也病了 碰巧第二天 客戶有一批貨從美國進來 并要求清關后當天六點鐘之前運到 這是一個很大的客戶 安妮怎么辦呢 她把家里的事情放在了一邊 第二天早上九點準時出現在辦公室 她的經理和同事都發(fā)現 她臉色鐵青 精神很不好 一問才知道她家里除了事情 但是這個小女孩啥也沒有說 專心工作 并且在當天下午的五點鐘把貨發(fā)出去了 及時的運到了客戶那里 然后 五點鐘的時候她下班走了 可是公司是規(guī)定六點下班 她提前走了 回去處理家里的事情去了 工作計劃考核法 工作計劃考核法 也稱績效計劃考核法 就是經理人員和員工共同溝通 對員工的工作目標和標準達成一致的意見 形成契約而形成的考核方法 包括以下幾個方面 1 員工在考核期內要達到的工作目標是什么 2 達成目標的結果如何 3 結果如何衡量 標準是什么 4 從何處獲得關于員工工作結果的信息 5 每個目標的權重如何 工作計劃書模版 季度 季度主要工作任務 完成時間及達成效果 權重 資源支持 考評得分 上級 自評 述職考核法工作標準計分法 JobStandardEvaluation 是指考核者和被考核者事先就相關工作逐項約定工作標準和要求 并約定未達成或超過標準要求時計分的方法 然后逐項的對照實際達成情況進行計分 關鍵業(yè)績 KPI 考核法 關鍵業(yè)績指標KPI考核法 含義 關鍵指標是連接個體績效與企業(yè)目標的橋梁 直接影響著企業(yè)目標是否能夠實現 它是一個必須量化或者行為化的標準體系 我們通常叫它KPI 即keyperformanceIndicator英文的縮寫KPI的特征 常規(guī)性 重要性 符合SMARTKPI的基礎是二八法則理論 KPI從哪里來 管理人員的KPI從 A 企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解過來 B 從本部門當期的工作任務和計劃而來 C 從客戶 內 外 的需求而來 員工的KPI從 A 從本部門的目標分解而來 B 從員工的工作崗位說明書而來 C 從員工當期的工作任務和計劃而來 公司戰(zhàn)略 KPI指標 崗位職責 客戶要求 KPI的來源 KPI有哪些類型 舉例說明 如何提煉KPI指標 階段性成果提煉法 四角提煉法 即從成本 時間 質量 數量四個角度提煉 練習 分組聯系根據工作職能提煉各部門的KPI 流程提煉法 即根據工作的流程和職責來提取該崗位的KPI 工作產出圖提煉法 通過工作結果和產出圖提煉KPI 經理 文員 業(yè)務人員 財務部 1 起草日常信件 通知等 2 錄入 打印文件 3 收發(fā)傳真 信件 4 接待客戶 1 差旅安排 2 會議后勤 3 其他日常服務 財務所需數據相應票據 練習做 提煉某公司采購部的KPI KPI的篩選技巧 能直接或間接支撐公司的目標實現 既是常規(guī)性又是崗位的重點工作范圍 符合崗位的定位 是可以量化的或者可以驗證的 數據是有來源的而且是可靠的 可控的和公正的符合 二八 原則 用20 的指標去反映崗位80 的工作 是從客戶的角度來界定的 這個客戶包括內部和外部客戶 定義KPI的方法 數學公式法例如 生產計劃達成率 生產完成數量 生產計劃總量招聘完成率 考核期內按時完成的招聘人數 計劃招聘人數 100 直接描述法例如 銷售費用率控制在12 以內材料及低值易耗品占當月產值的比率小于64 怎樣計算每個指標的實際得分 1 直接相乘法 2 直接減分法 3 等級評分法 什么是KO KO的概念KO是關鍵的工作項目 英文簡稱KO 即KeyObjectives的簡稱KO的特征 1 非常規(guī)的 2 不太好量化的 通常以時間 進度和效果來衡量的 3 也是很重要的 KO重要工作項目判定舉例 誰來提供數據 由指標對應的知情部門提供 如報表如有電腦系統則由系統來提供 通過調研獲得 如客戶的滿意度 數據要經過雙方認可 實例展示 各崗位的KPI考核量表 車間主任的KPI考核表 業(yè)務前臺的KPI考核表 各車間主管KPI考核表 依部門職責建立的KPI指標討論 某家電公司導入KPI過程中遇到的問題 沙盤演練 客服專員的職位說明書 倉庫管理員的職位說明書 AF1 2課主任的職位說明書 人力資源經理的職位說明書 爾克品管副總監(jiān)的職位說明書 A中心總監(jiān)的職位說明書 針車副主任的職位說明書 平衡計分卡 BSC 前瞻性的績效考核方法 1990年由 諾朗諾頓研究所 NolanNortonInstitute 贊助 DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式 1992年2月在 哈佛商業(yè)評論 HBR 發(fā)表 1993 10及1996 2發(fā)表實證后的經驗 強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造 組織變革要成功 即須新的衡量系統來傳達 建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標 2000年以后 經美國500強大量的學習與采用 逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案 平衡計分卡的四個緯度 萬物皆為平衡 平衡計分的四個緯度財務 客戶 內部管理與流程 學習和發(fā)展 平衡關系 財務和非財務指標的平衡短期和長期目標的平衡外部和內部的平衡驅動和結果的平衡 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯 更進一步而言 平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系 借客戶面 內部營運面 學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統建立 結果導向 內部營運面供應商管理改善生產流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率 過程導向 正面影響 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標 如質量 生產時間 生產率和新產品等 的改善和提高是實現目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容 收入的增長 利潤 銷售額 降低成本 提高生產率 資產的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財務面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面 時間 質量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 內部營運面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經營過程 3 售后服務過程 員工滿意度 管理流程 業(yè)務流程的健全性 生產力水平 員工流失率 制度的完整性等等 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 員工素質測評 3 員工受訓時間 員工晉升率等等 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 傳統的績效指標 新增的績效指標 學習與成長面 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統的應用水平 提高整體勞動生產率 平衡計分卡應用案例 某公司制造總監(jiān)運用BSC績效考核表關鍵績效指標辭典案例分享 WHP公司應用BSC的案例WHP公司是國內一家從事炊具研發(fā)和生產的制造型公司 隨著炊具行業(yè)的競爭加劇 公司導入了BSC管理 在導入BSC之前 WHP公司首先明確了自己的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略 從而為BSC的建立打好良好的基礎公司的遠景是 五年內成為國內最大的炊具研發(fā)和生產制造基地 公司的戰(zhàn)略目標是 1 完成生產任務 產量要穩(wěn)步提升 2 保持穩(wěn)定的利潤水平 3 客戶滿意度4 持續(xù)改進創(chuàng)新 5 人員素質的提升 其次 WHP公司把BSC看作高層管理人員對遠景與戰(zhàn)略的理解與推動其實際運作的一條途徑 BSC使經理們從財務 顧客 內部流程 員工學習與成長四個角度來考慮 再次 該公司根據自己的戰(zhàn)略和BSC原理設計了以下指標體系 最后 WHP公司在堅定了企業(yè)戰(zhàn)略之后 決定將BSC作為一個戰(zhàn)略體系來管理公司的長期戰(zhàn)略 為此 公司還設計了一個兩年期的推進計劃 逐步戰(zhàn)略管理體系 最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分 這樣 就可以使公司每個員工集中精力實現長期戰(zhàn)略目標 討論 從WHP的案例中你學到了什么經驗 第四章 績效反饋與運用 為什么要進行績效反饋 1 可以使員工認識到自己的成就和優(yōu)點2 幫助員工認識自己有待改進的方面 3 對被評估者的表現達成雙方一致的看法 4 制訂績效改進計劃 5 協商下一個周期的目標與績效標準 6 可以健全與完善績效考核系統 確保公正性 主管人員的準備1 選擇適宜的時間 2 準備適宜的場地 3 準備好面談的相關資料 4 對面談對象要有所準備 5 計劃好面談的程序 績效反饋的技巧 建立和維護彼此之間的信任 清楚的說明面談的目的 鼓勵