下屬管理時間管理之誰背上了猴子(PPT 63頁).ppt

分享 下屬管理 時間管理 誰背上了猴子 管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力 而非他們所投入的個人時間與埋頭苦干 猴子有什么特點 猴子天性好動猴子主意多 猴子難以約束和控制 案例 俄羅斯的礦山 某不銹鋼產(chǎn)品企業(yè)會議 營銷部門經(jīng)理A說 最近銷售做的不好 我們有一定責(zé)任 但是最主要的責(zé)任不在我們 競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品 比我們的產(chǎn)品好 所以我們很不好做 研發(fā)部門經(jīng)理B說 我們最近推出的新產(chǎn)品是少 但是我們也有困難呀 預(yù)算太少 財務(wù)部門經(jīng)理C 是 我是削減了你的預(yù)算 但是你要知道 公司的成本在上升 我們當(dāng)然沒有多少錢 采購部門經(jīng)理D說 我們的采購成本是上升了 為什么 你們知道嗎 俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了 導(dǎo)致不銹鋼價格上升 哦 原來如此呀 這樣說 我們大家都沒有多少責(zé)任了 哈哈哈哈 總經(jīng)理 這樣說來 我只能去考核俄羅斯的礦山了 結(jié)果是 銷售不好居然是因為俄羅斯的礦山爆炸了 神馬情況 責(zé)任是一只猴子 猴子管理參考書 1 本文首次發(fā)表在 哈佛商業(yè)評論 1974年11 12月期上作者 WillamOnckenJr DonaldL Wass該文曾榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一探討的問題 為什么上級領(lǐng)導(dǎo)們常常忙得不可開交 而下屬卻無所事事 猴子管理參考書 2 作者 威廉 安肯三世讓你獲得你所需要的可支配時間 猴子 是解決問題 進行項目計劃或投入機會的下一個行動步驟 下一個措施 每個人身上都有猴子 書中的主要針對的是管理者 比爾 翁肯與 背上的猴子 翁肯教授偶然發(fā)現(xiàn) 自己在忙于加班的時候 下屬竟然在悠哉悠哉地打高爾夫 他恍然頓悟 管理者之所以時間不夠 很重要的原因是沒有做好授權(quán)分責(zé) 將太多本該下屬去做的工作都攬到了自己身上 導(dǎo)致永遠(yuǎn)在苦苦追趕工作進度 翁肯教授把這些工作比喻為 活蹦亂跳 隨時可能跳到自己身上的 猴子 而把他那獨特的時間管理理論稱為 猴子管理藝術(shù) 典型 猴子 場景一 你 領(lǐng)導(dǎo) 正走在大廳時 這時他看見一個下屬A迎面而來 兩人碰面時 A打招呼 早上好 順便問下 我們出了個問題 你看 你 領(lǐng)導(dǎo) 回答道 很高興你能提出這個問題 讓我考慮一下 再通知你 然后你就和下屬各自走開了 分析 你們倆碰面之前 猴子 在誰的背上 發(fā)生時呢 發(fā)生后呢 為了領(lǐng)導(dǎo)不會忘記這件事 以后下屬會將頭探進領(lǐng)導(dǎo)辦公室 歡快地詢問你 領(lǐng)導(dǎo) 怎么樣了 這難道是傳說中的監(jiān)督嗎 究竟誰是上級 典型 猴子 場景二 三 情境二 在一次會談結(jié)束時 領(lǐng)導(dǎo)對某個下屬說 把這個問題的備忘錄給我送來 猴子此刻還待在下屬的背上 但猴子因為領(lǐng)導(dǎo)的要求 已經(jīng)開始躍躍欲試 隨時準(zhǔn)備跳躍了 待下屬把備忘錄放到他面前時 猴子就跳到他的背上了 情境三 領(lǐng)導(dǎo)要求第某個下屬起草一份公關(guān)計劃書 并且保證自己會向下屬提供所有必要的支持 而且還表態(tài) 需要幫助的話 盡管告訴我 猴子最初是在下屬的背上 但是 在下屬起草完計劃到經(jīng)理審約批復(fù)的時間里 猴子就跳到經(jīng)理的背上了 下屬將處于無所事事的狀態(tài) 典型 猴子 場景四 情境四 某位下屬剛從另一個部門調(diào)入 要啟動并管理一個新設(shè)立的業(yè)務(wù)項目 領(lǐng)導(dǎo)表示他們將盡快碰頭制定出工作目標(biāo) 并且表示自己將草擬一份初步方案 然后再找其討論具體問題 下屬擁有了新的工作和全部職責(zé) 但是領(lǐng)導(dǎo)卻要采取下一步行動 在任務(wù)完成之前 領(lǐng)導(dǎo)將背著那個猴子 而下屬則無所事事 為什么會發(fā)生這一切 你要把大多的時間用來應(yīng)付上司和公司要求做的事情上 為了應(yīng)付這些猴子 你就要占用自己的自由時間 由此 你陷入了惡性循環(huán)中 時間在白白地流逝 因為在每一種情況下 不論有意還是無意 你 領(lǐng)導(dǎo) 及下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的 而且你還很主動地把猴子一個一個地接到自己的背上 責(zé)任是一只猴子 如果你不懂如何回答別人的問題 轉(zhuǎn)眼間 猴子就會跳到你的身上 然后 你就不再有上下班時間 不再有周末 不再有假日 下屬占用的時間 由猴子成功地從下屬的背上跳到主管背上那一刻開始 除非猴子能回到正確養(yǎng)猴人身上 否則下屬將永遠(yuǎn)占用你的時間 結(jié)果 你從此不再有 A 領(lǐng)導(dǎo) 我們出了個問題 你看 你 我們從來沒有過問題 只有你能代表 我們 但我很樂意花時間和你討論這些問題 現(xiàn)在要解決的第一項要務(wù)便是 找出問題屬于誰 你還是我 舉證 如果是你的問題 我會盡力協(xié)助你解決 如果問題屬于我的話 我相信你也會竭盡所能幫助我 這樣 下午四點半 到我辦公室來一趟 提出可行的進一步想法 第三層級 現(xiàn)在 輪到他開始郁悶 何必自討沒趣 因此 以后他也不必多此一舉 在走廊上把你攔下來 現(xiàn)在 猴子在誰的背上 誰是上級 情景變化 我很樂意花時間和你討論這些問題 分析與討論 下屬行為的動機或目的是什么 你是如何對待或處理的 為什么說猴子出去又回來了 你覺得背上下屬猴子的現(xiàn)實危害 后續(xù)危害 整個過程誰受益 員工 領(lǐng)導(dǎo) 組織 事件發(fā)生的責(zé)任在誰 猴子跳動的方式和路徑 正是管理者不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法 讓責(zé)任這只猴子又跳了回來 猴子跳動的根源 每個人的本性中始終在重復(fù)著一個的主題 回避風(fēng)險 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點 責(zé)權(quán)利的對等 回避風(fēng)險 成功也需要回避風(fēng)險 不論是白道還是黑道 下屬拋猴子的四大絕招 提問一個下屬過來問 說我們碰到了一個問題 是關(guān)于某某產(chǎn)品的 原來談好80萬 但今天客戶打電話來說 80萬太貴 只能50萬 然后問 領(lǐng)導(dǎo) 你看這事怎么處理 要么我等 要么你回答 混淆責(zé)任假設(shè)你是一個5人團隊的領(lǐng)導(dǎo) 下午開會時 一個團隊成員對你說 老板 我們有麻煩了 采購的原料可能無法按期到達了 你會怎么辦 找理由和借口這事與我有什么關(guān)系 是他的責(zé)任 不是我的責(zé)任 俄羅斯礦山案例 最后的原因居然是礦山爆炸了 其他人都沒有責(zé)任 利用上司的成就感經(jīng)理 早上好 銷售部門要的人招到了嗎 小王 啊 還沒有 正在寫招聘需求 對了 經(jīng)理 你是我們公司最厲害的人力資源專家 能幫我提點建議 看看怎么寫比較好 經(jīng)理 我考慮考慮 一會再告訴你 小王 謝謝經(jīng)理 再見 所有下屬問問題的目的只有兩個 一是尋求答案 二是推卸責(zé)任 所以最好的辦法是既提供解決辦法 又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任直接教他怎么做 好嗎 你該如何接招 最好的辦法是告訴他解決問題的原則和出發(fā)點 讓他自己想辦法 原則是 當(dāng)初為什么報80萬 依據(jù)是什么 價值對不對 那么客戶為什么只出50萬 是談判的策略嗎 還是你的價值傳遞不到位 還是你報價的依據(jù)有問題 責(zé)權(quán)利的對等 責(zé)任 權(quán)力 利益 責(zé)任 下級的責(zé)任從上級那來 不同的人負(fù)相應(yīng)的責(zé)任權(quán)力 從流程中獲得的與任命得到的大不一樣利益 勞動的回報 不僅僅是金錢 風(fēng)險 成功 思考 身上的 猴子 哪些是你的 哪些是你部門員工的 你部門是否存在 群猴亂串 的景象 你的員工是如何回避風(fēng)險的 對于 責(zé) 權(quán) 利 你是否分配明確 高效執(zhí)行經(jīng)理的七大法則 猴子管理法 第一法則 鎖定責(zé)任 不要讓下屬的猴子跳到你的肩上第二法則 讓下屬懂得如何照顧好自己的猴子第三法則 與下屬溝通責(zé)任第四法則 合理授權(quán) 讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)第五法則 做重要而不緊急的事猴子才不會累死第六法則 勤激勵 讓養(yǎng)猴人快樂第七法則 檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化 等著被叫去做問應(yīng)該怎么做提出建議 等著回答再做主動做 邊做邊匯報主動做 然后按程序匯報 你希望下屬采取哪種行動 1 幫助員工盡力消除前兩種做事的方式 這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握 完成工作的方法 2 按制度 流程辦事3 給予下屬原則性指導(dǎo)4 減少 受下屬制約的時間 增加自己支配的時間 第一法則 始終讓猴子在下屬的肩上 不要做猴子磁場 信任并要求下屬獨立完成任務(wù) 猴子 自由 授權(quán) 如果部下無法解決問題 你讓猴子乖乖呆在他們身上也是枉然 所以你要學(xué)會讓部下具有五星級的執(zhí)行力 管理者可以幫助部下解決問題或?qū)で蠓椒?但必須首先明確 任何時候 我?guī)湍憬鉀Q你的問題時 你的問題絕不能變成是我的問題 可以共同解決和決定 但必須確定下一個步驟是什么 應(yīng)該誰來執(zhí)行 海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫 這個五層樓一共有2945塊玻璃 如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看 你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條 小條上是什么 原來每個小條上印著兩個編碼 第一個編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個窗戶的責(zé)任人 第二個編碼上是誰負(fù)責(zé)檢查這個窗戶 猴子在誰的身上 海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定 如果玻璃臟了 責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人 而是負(fù)責(zé)檢查的人 如果玻璃臟了 責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上 那么 擦玻璃的行動責(zé)任 這只猴子就會被鎖定在擦窗戶的這個員工身上 絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳 案例 海爾的OEC管理 流程固化 第二法則 讓員工照顧好自己的猴子 合適的人 合理有效放權(quán) 溝通原則 公司戰(zhàn)略 客戶 公司利益及時進行監(jiān)督檢查 利用增加的自由支配的時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是 確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明 下屬自由度 員工的五個層級 工作方式 當(dāng)你提出困難時 請你提出解決方法然后告訴我哪一個解決方法是最好 案例 李嘉誠的方法 解析 一是讓下屬建議 讓下屬更加清楚自己的責(zé)任 責(zé)任明確 二是提供原則性指導(dǎo) 新新總裁的故事 要給選擇題 而不是問答題 回答都是火車票已售完 為什么一個回答是完成任務(wù) 一個回答是提供結(jié)果 請看蔣總的案例 每逢節(jié)日 鐵路客運就非常緊張 旅游旺地更是如此 可今年五一節(jié) XX醫(yī)療設(shè)備公司卻要派10個人去青島參加一個展會 據(jù)公司規(guī)定 去青島只能坐火車 27號 預(yù)售的第一天 一大早 公司派小劉去火車站買車票 沒過多久 小劉就回來了 說窗口的所有火車票 包括軟臥 硬臥都賣完了 再一問 小劉就什么都不知道了 口里還振振有辭 說公司規(guī)定坐火車 老板氣得要命 說小劉真不會辦事 只會作任務(wù) 沒辦法 又派小李再去火車站看看 小李過了好長一會兒才回來 小劉氣不過 跑到老板辦公室門外偷聽 聽到小李開口的第一句就是 火車票確實賣完了 心想 你也不過如此 就走了 不一會 老板出來了 對小劉說 你向人家小李學(xué)學(xué) 人家這才是作結(jié)果 小劉很不服氣 說小李不也沒有買到火車票嗎 老板說 看看你們兩個是怎么向我匯報的小劉的回答 火車票都賣完了小李的回答 火車票確實賣完了 我設(shè)計了其他一些辦法如下 請老板決定 買高價票 每張要多花100元 現(xiàn)有15張如果找關(guān)系 我有一個朋友在火車站派出所 可將10人送上車 但晚上沒地方休息如果中途轉(zhuǎn)車 北京到濟南有X趟 出發(fā)時間 XX 到達時間 XX 濟南去青島有X趟 出發(fā)時間 XX 到達時間 XX 買站臺票上車補票 要保證10個人都上車比較難如果可以坐飛機 XX日有X班飛機 時間分別是 如果可以坐汽車 包車費用是XX元如果可以坐汽車 豪華大巴每天有X次 時間分別是 票價X元 主管領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)兩大目標(biāo) 借由直接報告 要求部屬請示時拿出至少一個可行的建議案 并考慮你的接受習(xí)慣 使其培養(yǎng)出如何擬定與推銷想法和建議的技巧 看著每件任務(wù) 猴子 在部屬的背上離開辦公室時 主管領(lǐng)導(dǎo)與部屬雙方對于任務(wù)的自由程度與下次會面的時間 地點要達成共識 后者尤其要牢記約定時間 以免猴子餓死 成為延遲的受害者 第三法則 與下屬溝通責(zé)任 猴子永遠(yuǎn)都只能來自于職責(zé)和上級與上級一起明確你的職責(zé)與下級一起討論職責(zé)的意義制定書面計劃偉大公司之所以偉大 就是該公司的上司 能夠把公司層面的價值 層層傳達給下屬 從你的老板那里接受猴子 而不是從你的下屬身上 1976年 年僅15歲的貝爾由于家境不富裕 在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所 雖說掃廁所的活兒又臟又累 貝爾卻干得踏踏實實 這一切被這家麥當(dāng)勞的老板 麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得 里奇看在眼里 里奇對貝爾說明 麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營方針 QSCV 中 就有一項是清潔 清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來 我們的餐廳必須始終保持一塵不染 里外都應(yīng)如此 所以 你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作 查理 貝爾 之所以他能夠從最初的清潔工一步步晉升到店面經(jīng)理 副總裁 總裁 CEO 沒有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得 里奇的鼓勵 是不可能想象的 麥當(dāng)勞總裁兼首席運營官查理 貝爾 案例 查理 貝爾的故事 建立員工一對一的責(zé)任管理體系把任務(wù)交給最適合的人去完成給予員工授權(quán) 授權(quán)就是責(zé)任將希望得到的結(jié)果用明確的文字定義下來鼓勵員工解決問題 而不是提出問題授權(quán)應(yīng)由簡到繁 循序漸進的從事授權(quán)確定完成工作的最后期限對工作進行檢查并培訓(xùn) 忌諱 一竿子插到底 否則 員工的依賴性越來越強 所有當(dāng)事人都在等著你失敗 因為只有你失敗 才顯出他們在你這兒是正確的 第四法則 讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng) 芬怡公司成立于1989年 是一家以銷售為主的生產(chǎn)銷售型專業(yè)內(nèi)衣企業(yè) 公司現(xiàn)有員工800多人 在全國設(shè)有十九個辦事處 經(jīng)銷網(wǎng)點300多家 銷售網(wǎng)絡(luò)輻射全國20多個省市和地區(qū) 年營銷額過億 已經(jīng)連續(xù)6年銷售額增長100 學(xué)習(xí)完 猴子管理法 后 感觸特別深 就在全公司推行 現(xiàn)在下屬再拋猴子過來的時候 我馬上把猴子放回去 我可以給他們幫助 不可以代替他們來做 以前他們拋猴子過來 我還要想 想出解決辦法后他們來做 做好了他們得功勞 做不好我來背責(zé)任 如果我想不出來 我還要給他們找無法執(zhí)行的理由 現(xiàn)在我首先明確這件事情你來負(fù)責(zé) 做好了你接受表揚 做不好你承擔(dān)處罰 我可以給你些指點 但是要由你來決策 因為你是負(fù)責(zé)人 這樣推行后 員工感覺自己的能力得到了發(fā)揮 我也更加輕松了 案例 放猴子的快樂 江小姐帶著她的猴子找了28次領(lǐng)導(dǎo)后說 領(lǐng)導(dǎo) 快結(jié)束這個游戲吧 這只猴子已經(jīng)在我這里待了30天了 我每天看著它 就象每天都要吞吃一只蒼蠅 再也受不了了 現(xiàn)在我干什么事情都受影響 你要幫幫我 領(lǐng)導(dǎo)回答道 江小姐 我不知道你如何擺脫它 除非你自己想辦法解決 我知道這對你是全新的考驗 但我相信你可以做到 這對下屬是一件痛苦的事情 只有這樣她 他才能進步 退還你的猴子案例 痛苦的進步 江小姐帶著那只跟了自己30天的猴子與其他同事溝通得到了解決方案 這樣你每天可以到幾個辦公室去 了解與管理下屬 你現(xiàn)在開始輕松的行使管理者的責(zé)任 除了管好自己的猴子 隔三差五的還有機會檢查下屬的猴子 全新工作風(fēng)貌 提供解決方案還是做個問題解決者 與部屬討論問題之前需達成兩點共識 這是部屬的問題而不是你的問題 確定規(guī)則 你幫部屬解決問題時 他的問題絕不能變成你的問題 第五法則 做重要但不緊急的事 猴子才不會累死 時間守恒原則 受上司支配的時間boss imposedtime 受上司支配的時間 受組織支配的時間system imposedtime 受組織支配的時間 受個人支配的時間self imposedtime 受個人支配的時間 瓶子的故事 一個時間管理專家拿出一個大敞口瓶 小心地將幾個大石頭放入 直到裝不下 他問學(xué)生 瓶子滿了嗎 滿了 專家又拿了一桶小石頭倒進瓶里 搖晃了幾下 小石子流進了大石頭間的縫隙 滿了嗎 沒人敢回答他又拿了一桶沙 一桶水倒進去 直到水流出來 專家又問 管理學(xué)上這說明什么 答案 如果你先裝沙子進去 就沒法裝進同樣多的大石頭 大石頭就是大事情 時間和精力不用在大事情上也是一樣的 裝瓶子的故事 時間管理 做重要而不緊急的事猴子才不會累死 緊迫感 重要性 重要又緊迫的 重要不緊迫的 緊迫不重要的 不重要也不緊迫的 壓力人 從容人 無聊人 無用人 他人做 立即做 按計劃做 少去做 時間管理 優(yōu)先級瀑布方法 增值度能降多少風(fēng)險 帶來的價值 難度成功的可能性 風(fēng)險是什么 緊急程度需求的緊迫程度 有依賴條件 資源限制 關(guān)注度在達成企業(yè)目標(biāo)方面有顯著的益處 日程安排 將優(yōu)先考慮的事進行合理的日程安排 給予合理公平的薪酬 硬激勵給予尊重和即時激勵 軟激勵 第六法則 猴子也需要快樂 價值百萬的調(diào)研結(jié)論 薪酬 工資對執(zhí)行力基本沒用 執(zhí)行力跟成就感有關(guān)系 只與公平感有關(guān) 與教育有關(guān) 零成本說謝謝 在他人面前贊揚一名員工說鼓勵的話 口頭 書面 郵件寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定信贊揚員工的努力 低成本為員工支付午餐少許獎勵給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書頒發(fā)領(lǐng)章 一名贊美的話 影響力可長遠(yuǎn)到一輩子 養(yǎng)猴人也需要快樂 即時激勵 給養(yǎng)猴子的人動力 李嘉誠三歲喪父 家中長子 中學(xué)輟學(xué) 16歲在茶樓跑堂 天亮到午夜 一天 過于疲倦 把開水撒在一茶客衣褲上 以為要受到客戶的訓(xùn)斥 老板的開除 茶客 沒關(guān)系 我看這個孩子挺有出息的 只是以后要記住 做什么事都必須謹(jǐn)慎 不集中精力怎么行呢 這句話影響了李嘉誠一輩子 他把謹(jǐn)慎當(dāng)成了人生信條 茶客一句話成就億萬富翁 大約從1997年開始 公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封 致格蘭仕全體員工及家屬的一封信 這已經(jīng)成為 德叔 的 規(guī)定動作 1997年 艱難困苦我們一起背 1998年 給全體員工拜個年 1999年 接受我最真誠的祝福 2000年 努力了 心血就不會白費 2001年 那些歡笑與淚水同行的日子 2002年 讓我們的心貼得更緊一些 2003年 找到屬于自己的一片藍(lán)天 2004年5月9日是母親節(jié) 公司總裁辦開展了一次 母親節(jié)給母親寫封信 的征文活動 德叔 知道后 也給企業(yè)報寫來了 致格蘭仕人母親們的一封信 將心比心 讓許多格蘭仕人的母親感動 案例 格蘭仕的文化 湖北省襄陽縣黃龍鎮(zhèn)56歲的農(nóng)民肖桂花怎么也沒有想到 今年5月她會收到一封遠(yuǎn)方的來信 這是她第一次收到別人寫給她的信 而給她寫信的人還是一個 大人物 廣東格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德 這一切都源于今年3月 她的兒子李益走進了格蘭仕 從這封信里她還知道了一個叫 母親節(jié) 的屬于自己的節(jié)日 這封信中 梁慶德對她說 感謝您養(yǎng)育的好兒女為著格蘭仕的發(fā)展而努力地工作 格蘭仕離不開他們啊 您也應(yīng)該為您有這樣的兒女而驕傲 您的兒女能安心離家到老遠(yuǎn)的格蘭仕做事 格蘭仕能有今天 那是因為有您在背后默默地支持 默默的付出 讓您老多費心了 我代表所有的格蘭仕人謝謝您 我也是一個與您年紀(jì)相仿的人 作為父母 我們深有同感 我們對兒女的愛都是最無私最真誠的 兒女在外娘牽掛 身為格蘭仕領(lǐng)導(dǎo) 看著您的兒女辛勤的工作 我很感動 我也日夜為改善格蘭仕人的工作生活環(huán)境而努力著 幼吾幼以及人之幼 您的兒女也是我的兒女 紙短情長 您在家應(yīng)多多保重身體 累了就多歇一會 對您的兒女不要太多牽掛 我們這里有許多相親相愛的兄弟姐妹 他們會互相照顧的 這是一個領(lǐng)導(dǎo)著一個兩萬多名員工老總對所有格蘭仕人的母親的話 是真正的交心話 案例 格蘭仕的書信 母親節(jié)的故事 1 明確問題 我想和你談一下 問題 因為 2 詢問員工的想法 請向我解釋一下這是怎么回事 3 征詢員工的改進意見問 將如何改進 還能做什么 4 討論出一個改進計劃 并把它寫下來 那么 我們?nèi)绾胃倪M 5 定期對結(jié)果進行檢查和監(jiān)督 這個項目的進度 6 持續(xù)改進 不斷追求卓越 有沒有可以優(yōu)化的地方 第七法則 檢查與指導(dǎo)能讓養(yǎng)猴子的人進化 做員工的教練 當(dāng)部屬來尋求你的協(xié)助時 通常他們要的不是協(xié)助 他們找解決問題的人 希望部屬提高打靶技術(shù) 你的手就要千萬遠(yuǎn)離他們的扳機 讓他們明白 時間應(yīng)該有效的用在自己找到對策 教練的目的在于培養(yǎng)部屬自力更生的本事 自力更生是每個人經(jīng)過自制 耐性與堅持 才能獲得的后天特質(zhì) 1 禁止第一層級 你要如何讓員工去除 等你指示他們做些什么 的習(xí)慣 用報告形式寫出每個人 末被授權(quán)無所事事時 所必須完成的職務(wù)與責(zé)任 并定期溝通 2 禁止第二層級 你曾經(jīng)幫助員工改掉 請示你該做什么 的習(xí)慣嗎 告知部屬他在執(zhí)行過程中擁有哪種程度的自由 決定自由權(quán)限的依據(jù) 對此項議題的關(guān)心程度 你對部屬能成功完成責(zé)任的信心水準(zhǔn) 3 力爭上游的員工 如果你期待員工在一個相輔相成的團隊中 能夠獨當(dāng)一面 千萬不要幫他們做他們分內(nèi)的事 自由層級第四與第五層是爭取來的特權(quán) 獲自于你能向上司成功地推銷自己的想法和建議而慢慢累積的名聲 這種名聲也只有在第三級自由量表中才能培養(yǎng)出來 4 協(xié)助部屬完成工作 最理想的狀況是 所有的工作都可以形諸文字 好讓上司只要光看報告即可表示同意與否 但我們并未將情緒因素列入考慮 協(xié)助部屬完成工作應(yīng)該包括足夠的對話 好讓主管感覺放心 現(xiàn)在他對部屬能力已有十足的信心 包括對他的人格 尊重他的特質(zhì)以及他提出很棒的建議案 這些東西都要讓上司知道 部屬才能獲得行動許可 管理者的目標(biāo) 如果你想要制造權(quán)力 凡事超越他們 如果你要的是業(yè)績 讓他們超越你 企業(yè)經(jīng)常碰見的難題 如何領(lǐng)導(dǎo)能力比自己強的下屬 教會徒弟 餓死師傅 尼采說 人的一輩子都在尋找重要感 管理最重要的品質(zhì) 讓養(yǎng)猴人覺得自己很重要 回顧 猴子管理法的七大法則 第一法則 鎖定責(zé)任 不要讓下屬的猴子跳到你的肩上第二法則 讓下屬懂得如何照顧好自己的猴子第三法則 與下屬溝通責(zé)任第四法則 合理授權(quán) 讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)第五法則 做重要而不緊急的事猴子才不會累死第六法則 勤激勵 讓養(yǎng)猴人快樂第七法則 檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化 思考整理 猴子管理法過程的指導(dǎo)原則 猴子管理法的歸宿 猴子管理法的入口 外包思維 結(jié)果 公司戰(zhàn)略客戶價值公司利益 誰受益即時激勵 你要喂 殺 訓(xùn)服 自律 否則 他們會餓死 而你則要將大量寶貴時間浪費在尸